Logística 360

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Tregua entre Estados Unidos e Irán abre debate sobre Ormuz

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El anuncio de una tregua entre Estados Unidos e Irán, en el marco de negociaciones mediadas por Pakistán, abre un escenario de desescalada en uno de los puntos más sensibles del escenario internacional. Este proceso incluye condiciones vinculadas al estrecho de Ormuz, cuya reapertura y funcionamiento se han convertido en un elemento central de las conversaciones.

Tregua y reapertura del estrecho de Ormuz

En ese contexto, el estrecho de Ormuz, históricamente considerado una vía marítima internacional de libre tránsito sin peajes, entra en el debate sobre posibles cambios en las reglas de navegación global. La discusión se relaciona con la eventual aplicación de tarifas a su tránsito en el marco de la tregua.

Según un funcionario regional citado por fuentes cercanas al proceso, el plan contempla que tanto Irán como Omán impongan tasas a los barcos que crucen este corredor clave hacia el golfo Pérsico. La medida introduce un escenario distinto al esquema tradicional de libre circulación en esta ruta estratégica.

Propuesta de tasas en una vía internacional clave

En el caso de Irán, se indica que los recursos recaudados serían destinados a labores de reconstrucción tras los recientes enfrentamientos, con el objetivo de reparar “el daño” atribuido a Estados Unidos e Israel. Para Omán, no se ha precisado el uso de los ingresos, lo que mantiene la incertidumbre sobre el alcance de la propuesta.

El estrecho de Ormuz conecta el golfo Pérsico con el océano Índico y se ubica en aguas territoriales compartidas entre Irán y Omán. Sin embargo, su carácter histórico como vía marítima internacional ha garantizado el libre tránsito de embarcaciones sin cobros asociados.

Impacto en el comercio energético global

La eventual introducción de tarifas representa un cambio significativo en las reglas de navegación global, con posibles efectos directos sobre el comercio energético.

  • 20% del crudo mundial consumido transita por el estrecho de Ormuz
  • Más del 30% de los fertilizantes globales depende de esta ruta marítima

Estas cifras reflejan la relevancia estratégica del corredor para el sistema energético y el comercio internacional.

Líneas de metro y vías férreas proyectan inversión de USD 520 millones en 2026

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El Organismo Supervisor de la Inversión en Infraestructura de Transporte de Uso Público (Ositrán), como supervisor de la infraestructura ferroviaria concesionada del país y del sistema eléctrico de transporte masivo de Lima y Callao, convocó a las empresas concesionarias para conocer sus Planes de Negocios 2026, a través de los cuales se proyectó una inversión superior a USD 520 millones para este año.

Metro de Lima y Callao

Línea 2

La Sociedad Concesionaria Metro de Lima Línea 2 S. A., a cargo de la construcción, operación y mantenimiento de la Línea 2 del Metro de Lima y Callao y el Ramal de la Línea 4, registró en el 2025 un total de 15,9 millones de usuarios en las cinco estaciones en operación de la etapa 1A.

Cuando el sistema esté totalmente operativo, el metro contará con 35 km y 35 estaciones, con capacidad para atender a 660 mil pasajeros por día y generar 1,2 millones de viajes. Además, conectará 10 distritos de Lima, reducirá tiempos como Ate–Callao en 45 minutos y Av. Faucett–Gambetta en 13 minutos, beneficiando a una zona de influencia de 2,5 millones de personas.

Para el 2026, la concesionaria ha programado inversiones por USD 506,7 millones, destinadas a obras civiles, equipamiento, instalaciones electromecánicas y material rodante. Dentro de ello destaca la interconexión de la Línea 2 con la Línea 1, que incluye el edificio intercambiador, la pasarela de conexión y el diseño de la estación 28 de Julio. Este programa está sujeto a la adenda de sinceramiento de plazos pendiente entre el MTC y la concesionaria.

Línea 1

Tren Urbano de Lima S. A., operadora de la Línea 1 del Metro de Lima y Callao, registró en el 2025 un tráfico de 201,5 millones de pasajeros.

Para el 2026, la empresa busca fortalecer la gestión del flujo de pasajeros, garantizar la seguridad operativa, mantener los estándares de calidad del servicio y reforzar la capacitación del personal.

Se encuentra a la espera de la firma de una adenda con el MTC para iniciar el proyecto de ampliación de capacidad, que contempla intervalos de trenes de hasta 2 minutos en hora punta en una primera etapa y 1,5 minutos en una segunda.

La inversión total asciende a USD 2 700 millones, incluyendo modernización de estaciones, señalización, automatización, energía de tracción, telecomunicaciones, integración con otros sistemas de transporte, adquisición de 31 trenes nuevos, modernización de 39 existentes y la construcción de la estación 28 de Julio.

Vías férreas del país

Ferrocarril Huancayo–Huancavelica

La Concesionaria Ferroviaria del Perú S. A. desarrolla la rehabilitación del Ferrocarril Huancayo–Huancavelica de 128,2 km, actualmente en etapa preoperativa. Para el 2026 se proyecta una inversión de USD 18,5 millones, principalmente en estudios de ingeniería, señalización y equipamiento de material rodante.

Ferrocarril del Centro

Ferrovías Central Andina S. A. operó en el 2025 un total de 839 pasajeros y 2 515 660 TM de carga en el Ferrocarril del Centro, que cuenta con 477 km y 42 estaciones.

Para el 2026 ha previsto una inversión de USD 1,5 millones en vía, equipamiento, talleres y estaciones. Su principal proyecto es el servicio de pasajeros Alfonso Ugarte–Ricardo Palma, que operará con frecuencias en la mañana y tarde, incorporación de locomotoras y coches, nuevos paraderos y un sistema de recaudación digital con tarjetas sin contacto.

En el mediano plazo se proyecta la conexión con el Terminal Multipropósito Muelle Norte del Callao y la implementación de tres antepuertos que integren la red logística hacia el norte, centro y sur del país.

Ferrocarril del Sur y Sur Oriente

Ferrocarril Transandino S. A., concesionaria de los 864 km del Ferrocarril del Sur y los 134 km del Ferrocarril del Sur Oriente, movilizó en el 2025 un total de 3 143 304 pasajeros y 2 926 747 TM de carga.

Para el 2026 se proyecta una inversión de S/ 85 415, destinada a la renovación de rieles y durmientes, balasto, equipamiento y sistemas de comunicación.

El sistema ferroviario peruano continúa su expansión mediante inversiones orientadas a la modernización de infraestructura, el aumento de capacidad operativa y la integración del transporte, consolidándose como un eje estratégico del sistema nacional de movilidad.

Gestión del riesgo logístico: La nueva prioridad de la alta dirección

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La logística peruana atraviesa una etapa de redefinición estratégica. Lo que antes se gestionaba bajo parámetros de eficiencia, velocidad y reducción de costos, hoy se analiza bajo continuidad operativa, resiliencia y control del riesgo. Para Manuel Villavicencio Atoche, CEO de Kardx SAC, y Roberto Mitchail Sánchez Marquina, Coordinador Corporativo de Planeamiento de Supply Chain y Desarrollo Logístico en Industrias San Miguel – ISM, la volatilidad ya no es coyuntural, sino estructural.

Villavicencio identifica una exposición simultánea a factores geopolíticos, climáticos, económicos, tecnológicos e infraestructurales. Las tensiones comerciales, cambios regulatorios y restricciones internacionales están llevando a rediseñar las cadenas de suministro, priorizando continuidad operativa por encima de eficiencia inmediata, incluso con mayores costos unitarios.

«Desde el ángulo geopolítico y comercial, los cambios en reglas de comercio, tensiones entre bloques y nuevas restricciones están obligando a las empresas a diversificar proveedores, mercados y rutas, priorizando continuidad operativa sobre eficiencia de corto plazo», señala.

A ello se suma la fragilidad interna del sistema logístico peruano, marcada por concentración de flujos en pocos nodos y alta vulnerabilidad ante congestiones o eventos inesperados.

Frentes críticos del riesgo logístico

Sánchez Marquina coincide en el diagnóstico, destacando tres frentes críticos en el Perú: clima e infraestructura, seguridad y conflictividad social, y entorno regulatorio-portuario.

Las lluvias intensas, huaicos y desbordes afectan directamente la continuidad del transporte terrestre, generando variabilidad en tiempos de entrega, caída del OTIF y sobrecostos operativos.

«Los cortes en rutas troncales o restricciones en corredores estratégicos generan variabilidad severa en los lead times, caída del OTIF y mayores costos por desvíos, sobretiempos y uso de rutas alternas», sostiene.

Este escenario ha impulsado ajustes en políticas de inventario, fortalecimiento de buffers estratégicos y evaluación de rutas alternas.

Clima y conflicto como variables permanentes

Ambos expertos coinciden en que el riesgo climático dejó de ser excepcional. Fenómenos como El Niño ya no se gestionan como contingencias aisladas, sino como variables estructurales de planificación logística.

Manuel Villavicencio Atoche, CEO de Kardx SAC

Villavicencio sostiene que estos eventos impactan directamente en cronogramas, seguros e inversiones. «Fenómenos recurrentes como El Niño impactan directamente la planificación logística, llevando a las empresas a ajustar calendarios, asegurar operaciones críticas y considerar el clima como una variable estratégica», afirma.

A esto se suma la conflictividad social y los bloqueos de carreteras, que elevan el riesgo operativo y obligan a redefinir criterios de selección de transportistas, priorizando confiabilidad sobre costo.

«En contextos de inseguridad y conflictividad, el costo más bajo no siempre es la mejor decisión estratégica si compromete el nivel de servicio», señala Sánchez Marquina.

Gestión del riesgo: de función operativa a decisión ejecutiva

La gestión del riesgo logístico ha pasado de un nivel operativo a uno estratégico. Hoy forma parte de la agenda de alta dirección debido a su impacto en continuidad, reputación y rentabilidad.

Villavicencio explica que la planificación incorpora escenarios de estrés logísticos y financieros, priorizando inversiones en resiliencia como infraestructura, inventarios críticos y seguros.

«El principal ajuste es que el riesgo logístico hoy se gestiona a nivel de dirección y comité ejecutivo, porque impacta directamente en continuidad, reputación y rentabilidad», afirma.

Sánchez Marquina complementa esta visión con la adopción de modelos de planificación por escenarios y herramientas como S&OP e IBP, además de metodologías como DDMRP para buffers dinámicos.

«Ya no se planifica solo con un escenario base, sino con hipótesis de disrupción: ¿qué ocurre si el puerto se congestiona? ¿si una vía clave queda inoperativa? ¿si se restringe el transporte en determinadas regiones?», detalla.

Visibilidad end-to-end como activo estratégico

La visibilidad integral de la cadena logística se ha convertido en un eje crítico. Para Villavicencio, no contar con información end-to-end representa hoy un riesgo estratégico.

La información en tiempo real sobre inventarios, transporte y puntos críticos permite anticipar disrupciones y mejorar la toma de decisiones.

«En el contexto actual, no tener visibilidad end to end ya no es una debilidad operativa, sino un riesgo estratégico», sostiene.

Sánchez Marquina enfatiza herramientas como tracking en tiempo real, torres de control operativas y tableros integrados con indicadores como OTIF y lead time.

Roberto Mitchail Sánchez Marquina, Coordinador Corporativo de Planeamiento de Supply Chain y Desarrollo Logístico en Industrias San Miguel – ISM

«La implementación de herramientas de tracking, torres de control operativas y tableros integrados de desempeño habilita una gestión más predictiva. No elimina el riesgo, pero reduce significativamente su impacto al acortar el tiempo de respuesta», explica.

Costos, continuidad y resiliencia

La tensión entre eficiencia de costos y continuidad operativa define el nuevo triángulo estratégico de la logística.

Durante años, el modelo lean priorizó inventarios mínimos y concentración de proveedores. Hoy, ese enfoque muestra límites ante la volatilidad.

Villavicencio plantea que la inversión en inventarios de seguridad o rutas alternativas incrementa costos en el corto plazo, pero reduce riesgos mayores.

«Esta tensión obliga a la alta gerencia a cambiar el criterio de decisión, pasando del análisis de costo unitario al costo total del riesgo, considerando escenarios de interrupción, incumplimientos contractuales y pérdida de mercado», explica.

Sánchez Marquina añade que estas decisiones impactan el capital de trabajo, pero protegen la continuidad operativa.

«Incrementar inventarios de seguridad, diversificar operadores o utilizar rutas alternativas protege la continuidad operativa, pero presiona el capital de trabajo y los costos logísticos», señala.

Rediseño de redes logísticas

Las empresas están rediseñando sus redes mediante diversificación de proveedores, uso de puertos alternos, evaluación de hubs y estrategias de dual sourcing.

También se revisan incoterms y se busca mayor control sobre el transporte principal para reducir exposición a disrupciones.

Villavicencio destaca la flexibilidad organizacional y contractual como elemento clave.

«Otra capacidad crítica es la flexibilidad organizacional y contractual. Esto incluye proveedores diversificados, contratos adaptables, redes logísticas redundantes y equipos capaces de reconfigurar la cadena con rapidez», menciona.

Gobernanza, compliance y gestión de crisis

El entorno regulatorio y aduanero añade otra capa de riesgo. Variaciones en aforos, documentación y procesos impactan la continuidad operativa.

Sánchez Marquina resalta la importancia del compliance logístico para evitar detenciones o sanciones.

Villavicencio refuerza que la trazabilidad y el control fortalecen la gobernanza de la cadena.

«La visibilidad logística no es solo una inversión tecnológica; es una herramienta de gestión del riesgo, continuidad del negocio y toma de decisiones estratégicas», sostiene.

La gestión de crisis incorpora estructuras de command & control y protocolos de comunicación para respuestas rápidas y coordinadas.

Cultura y liderazgo en resiliencia

La resiliencia logística no depende solo de tecnología, sino también de capacidades humanas y culturales.

Villavicencio enfatiza la necesidad de equipos preparados para análisis de escenarios y gestión del riesgo.

«La resiliencia logística no se construye solo con tecnología, sino con equipos preparados, empoderados y alineados a una visión de largo plazo», subraya.

Sánchez Marquina propone integrar la gestión de riesgos en la planificación y evaluar proveedores bajo criterios integrales de servicio, seguridad y cumplimiento.

Una logística redefinida

La logística en el Perú ha dejado de ser un sistema centrado exclusivamente en costo y velocidad. Hoy se estructura sobre resiliencia, visibilidad, gobernanza y liderazgo estratégico.

«La logística en el Perú ya no se gestiona solo por costo y velocidad, sino por resiliencia, anticipación del riesgo y sostenibilidad operativa», afirma Villavicencio.

Por su parte, Sánchez concluye: «La ventaja competitiva no radica únicamente en eficiencia, sino en la capacidad de absorber disrupciones sin comprometer el nivel de servicio ni la sostenibilidad financiera».

En un entorno marcado por riesgos climáticos, sociales, regulatorios y geopolíticos, la gestión del riesgo logístico se consolida como un eje central de la competitividad empresarial.

Lee el artículo completo en la edición 57 de Logística 360 Perú, págs. 20-24: https://logistica360.pe/nuestras-ediciones/

Liderazgo femenino: Factor estratégico en la cadena de suministro

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En los últimos años, la participación de las mujeres en la logística peruana ha registrado un crecimiento constante y sostenido, impulsado por la expansión del sector, la profesionalización de la cadena de suministro y la mayor incorporación de talento femenino en áreas operativas, administrativas y de planificación. Sin embargo, este avance cuantitativo no se ha traducido de forma proporcional en acceso a posiciones de liderazgo, donde la brecha sigue siendo estructural y significativa.

Aunque las mujeres representan entre el 20 % y el 30 % de la fuerza laboral del sector logístico en el Perú, solo alrededor del 13 % accede a cargos directivos, según cifras de Michael Page Perú. Este desequilibrio revela una tensión entre participación operativa e influencia estratégica, evidenciando que la presencia no necesariamente implica toma de decisiones.

En un entorno logístico cada vez más globalizado, digitalizado y competitivo, esta brecha adquiere un impacto directo en la eficiencia organizacional, la capacidad de innovación y la resiliencia de las empresas. La diversidad en niveles de liderazgo no solo responde a criterios de equidad, sino que se vincula con la calidad de la gestión y la sostenibilidad de las operaciones.

Patricia García O’Brien, Ejecutiva Senior en Supply Chain y Logística con experiencia regional liderando operaciones, transformación y gestión de la cadena de suministro en entornos multinacionales, subraya esta dimensión estratégica al señalar que “abordar esta brecha no es solo una cuestión de equidad, sino también de competitividad y sostenibilidad organizacional”.

Patricia García O’Brien, Ejecutiva Senior en Supply Chain y Logística

Asimismo, enfatiza que el desafío no se limita a incrementar la participación femenina en cargos clave, sino que implica transformar la cultura organizacional para que esa presencia tenga impacto real en la toma de decisiones estratégicas y en la estructura de gestión empresarial.

Brecha de género en liderazgo logístico

La participación femenina en logística se concentra principalmente en funciones operativas, administrativas y de planificación, mientras que su presencia en niveles de dirección, gerencia y liderazgo estratégico sigue siendo limitada en comparación con el peso total de su participación en el sector.

Claudia Galagarza, Supply Chain Manager en Colortex Perú SA, contextualiza esta situación dentro de un marco global y local. Señala que “a nivel global la participación de las mujeres en logística se mantiene en 40 %, en Perú está entre 20 % y 30 %, de los cuales solo el 13 % ocupa cargos directivos. Una cifra que demuestra que aún se debe seguir trabajando para acortar esa brecha”.

Esta diferencia evidencia que el problema no es únicamente de acceso, sino también de progresión dentro de la carrera profesional. En la práctica, la movilidad hacia puestos de mayor responsabilidad se encuentra condicionada por factores estructurales, culturales y organizacionales.

Ana Karina Valdivia Gonzales, Consultora Senior en Cadena de Suministro

Ana Karina Valdivia Gonzales, Consultora Senior en Cadena de Suministro, complementa esta visión al señalar que la brecha también se manifiesta en los espacios de decisión. Afirma: “Aún somos pocas en las mesas donde se toman las decisiones más relevantes. Sin embargo, lo valioso es que estamos rompiendo un estigma histórico: la logística no es solo un mundo de cascos y botas, es un mundo de estrategia, precisión y visión de largo plazo”.

Por su parte, Fabiola Vilca Vera, Purchasing Leader en Grupo Isamisa SAC y subdirectora del Comité de Compras en WINS Perú, destaca el carácter estructural del problema: “Entre la fuerza laboral total del sector logístico, entre el 20 % y 30 % son mujeres, pero solo alrededor del 13 % ocupan cargos directivos y de decisión estratégica”.

En conjunto, estas perspectivas evidencian que la subrepresentación femenina en liderazgo no responde a una falta de capacidades técnicas, sino a dinámicas organizacionales que condicionan el acceso a posiciones estratégicas dentro de la cadena de suministro.

Diversidad de enfoques en la toma de decisiones

El liderazgo femenino no solo incrementa la representación en la estructura organizacional, sino que introduce enfoques distintos en la gestión de la cadena de suministro, con impactos directos en la calidad de las decisiones, la eficiencia operativa y la coordinación entre áreas.

Patricia García O’Brien señala: “El liderazgo femenino aporta una mirada que fortalece la colaboración entre áreas, mejora la comunicación y la supervisión de decisiones complejas, y suma estilos de gestión distintos que enriquecen el pensamiento estratégico. En entornos como logística y cadena de suministro, donde la complejidad es constante, esta diversidad de enfoques eleva la calidad de las decisiones y la forma en que se enfrentan los desafíos operativos”.

Fabiola Vilca Vera refuerza este enfoque desde la integración funcional: “Las mujeres aportan una capacidad natural para conectar áreas, procesos y personas. Esta habilidad se traduce en una logística más alineada entre compras, almacenes, operaciones, distribución, finanzas, comercial y proveedores, fortaleciendo la eficiencia end-to-end de la cadena de suministro”.

Fabiola Vilca Vera, Purchasing Leader en Grupo Isamisa SAC y subdirectora del Comité de Compras en WINS Perú

Desde una perspectiva más amplia, Ana Karina Valdivia Gonzales enfatiza el impacto en la resiliencia organizacional: “El liderazgo femenino aporta una mirada más integral, donde la colaboración, la escucha activa y la gestión consciente del riesgo se vuelven elementos centrales. Esto no solo optimiza los procesos, sino que también hace que las cadenas de suministro sean más humanas y resilientes”.

Claudia Galagarza complementa esta visión desde la dinámica operativa diaria: “Las cadenas de suministro son ágiles y versátiles, constantemente se toman decisiones en entornos de cambio. El liderazgo femenino influye directamente desde la capacidad de gestionar diferentes tareas a la vez sin perder los detalles”.

Liderazgo femenino: ventaja competitiva y sostenibilidad

La incorporación de mujeres en posiciones de liderazgo en logística no solo responde a un principio de equidad, sino que constituye un factor estratégico con impacto directo en la competitividad, sostenibilidad y desempeño organizacional.

Patricia García O’Brien señala: “Incorporar liderazgo femenino en logística se vuelve cada vez más relevante porque aporta diversidad real en la toma de decisiones, algo clave en un entorno tan dinámico y exigente como la cadena de suministro. Diferentes miradas permiten evaluar mejor los riesgos, coordinar áreas y equilibrar las decisiones entre operación, personas y resultados”.

Fabiola Vilca Vera añade una dimensión vinculada a sostenibilidad y cultura organizacional: “Líderes femeninas suelen priorizar eficiencia energética, reducción de desperdicios y responsabilidad social en la cadena logística. Además, promueven una cultura organizacional inclusiva que fortalece la reputación corporativa y atrae talento joven que busca empresas con valores de equidad”.

Claudia Galagarza observa resultados tangibles en desempeño organizacional: “Las empresas que logran una equidad de género obtienen mejores resultados, desde operadoras de montacargas hasta cargos de dirección, logrando ambientes más inclusivos, colaborativos y con alto nivel de compromiso que van abriendo camino a las siguientes generaciones”.

Claudia Galagarza, Supply Chain Manager en Colortex Perú SA

Ana Karina Valdivia Gonzales refuerza esta visión desde la evolución del concepto de competitividad: “Hoy, la competitividad ya no se mide únicamente en costos, sino en resiliencia. La logística actual exige adaptabilidad”.

Barreras estructurales y culturales

A pesar de los avances, persisten barreras estructurales y culturales que limitan el desarrollo del liderazgo femenino en la logística peruana.

Patricia García O’Brien explica que estas barreras operan en distintos niveles: “En logística persisten barreras tanto estructurales como culturales. A nivel estructural, aún existen trayectorias de carrera poco visibles para mujeres, menor acceso a roles operativos clave y modelos de organización del trabajo poco sostenibles en funciones críticas. En el plano cultural, siguen pesando estereotipos sobre qué perfiles ‘encajan’ en operaciones”.

Fabiola Vilca Vera complementa esta visión desde lo social y organizacional: “Persisten creencias obsoletas que asocian la logística y las operaciones con un rol masculino… Pausas profesionales vinculadas a la maternidad son interpretadas erróneamente como pérdida de competitividad”.

Claudia Galagarza agrega elementos de infraestructura organizacional: “No existían vestuarios, uniformes femeninos, lactarios, etc. Esto ha ido cambiando, sin embargo, aún existe un gran número de empresas que no dimensiona este tema”.

Ana Karina Valdivia Gonzales describe esta situación como un “techo de cristal” aún vigente en el sector.

Estrategias para cerrar la brecha

Las especialistas coinciden en que el cierre de la brecha requiere acciones concretas, sostenidas y medibles.

Patricia García O’Brien propone visibilizar carreras, fortalecer mentoring, incluir mujeres en roles críticos y definir criterios objetivos de promoción.

Fabiola Vilca Vera plantea academias internas, flexibilidad laboral y formación en liderazgo.

Claudia Galagarza enfatiza transparencia, reducción de brechas salariales y equidad en selección.

Ana Karina Valdivia Gonzales sintetiza: “La diversidad debe entenderse como ventaja competitiva y no como cuota”.

Transformación estructural del sector

El consenso es claro: la participación femenina en logística no es solo una tendencia social, sino un componente estratégico para la evolución del sector. La evidencia demuestra que la diversidad en liderazgo mejora la toma de decisiones, fortalece la resiliencia organizacional y contribuye a cadenas de suministro más eficientes y sostenibles.

El desafío no es únicamente aumentar la representación, sino transformar estructuras, procesos y culturas organizacionales para garantizar que el talento femenino pueda desarrollarse plenamente y contribuir al fortalecimiento del sector logístico peruano en su conjunto.

Lee el artículo completo en la edición 57 de Logística 360 Perú, págs. 38-42: https://logistica360.pe/nuestras-ediciones/

Talento logístico 2026: El capital humano que definirá la competitividad del Perú

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La logística ha dejado de ser solo un soporte operativo para convertirse en un eje estratégico del negocio. En un entorno de digitalización, volatilidad de la demanda y presión por eficiencia, la disponibilidad de talento calificado marca la diferencia entre crecer con control o hacerlo con sobrecostos.

Según el estudio Escasez de Talento 2025 de ManpowerGroup, el 74% de las empresas en América Latina enfrenta dificultades para encontrar perfiles adecuados. Esta brecha es especialmente crítica en operaciones, tecnología y análisis de datos.

David Castillo, jefe de planificación en La Calera

David Castillo, jefe de planificación en La Calera, sostiene que el impacto es estructural. “El profesional que entiende la cadena de suministro de manera integral, conecta planificación con ejecución y transforma datos en decisiones que impactan costos, servicio y rentabilidad”, afirma.

Edgardo Tabra, consultor logístico asociado en Invercorp del Perú, destaca el rol del criterio profesional en un entorno condicionado por retos en infraestructura y aduanas. “En un país donde todavía hay retos en infraestructura y aduanas, la persona adecuada en planificación y control vale oro”, señala.

Walter Goin, jefe de logística en Swim World, advierte que la escasez de perfiles especializados limita la adopción tecnológica. “Las empresas buscan perfiles más estratégicos orientados al liderazgo y con conocimientos tecnológicos, mientras que el mercado ofrece en su mayoría perfiles técnico-operativos”, indica.

Industria 4.0 y liderazgo directivo

La transformación también alcanza a la alta dirección. Según el Future of Jobs 2023 del World Economic Forum, el pensamiento analítico, la alfabetización tecnológica y la gestión del cambio serán habilidades clave hacia 2027.

Miguel Vargas, consultor en Topitop, señala que el liderazgo logístico requiere nuevas competencias. “Ya no basta con el talento especifico, experiencia y con especializaciones o postgrados en logística… dirigir estratégicamente la transformación hacia la logística 4.0”, sostiene.

Miguel Vargas, consultor en Topitop

Habilidades técnicas y perfil analítico

El perfil logístico hacia 2026 será altamente analítico y orientado a resultados. Tabra destaca competencias como planificación de demanda (S&OP), analítica aplicada, Excel avanzado, Power BI y conocimientos de SQL, junto con experiencia en WMS, TMS y ERP.

“Hoy gana el que opera con inteligencia, no solo con esfuerzo”, enfatiza.

Castillo resalta la importancia del pensamiento sistémico. “Hacia 2026, el diferencial no estará en quién conoce más herramientas, sino en quién sabe utilizarlas para construir sistemas más ágiles, resilientes y sostenibles”.

Goin añade que incluso roles operativos requieren capacidades digitales. “Más que operar, el profesional deberá interpretar información, anticipar riesgos y optimizar la cadena de extremo a extremo”.

Brechas estructurales del mercado peruano

Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), cerca del 70% de la población ocupada en Perú es informal, mientras que el 18% de jóvenes no estudia ni trabaja, reduciendo la base de talento disponible.

Goin advierte que los procesos se vuelven obsoletos rápidamente, exigiendo adaptación constante. “Se requiere mayor vinculación entre instituciones educativas y empresas para acortar la curva de aprendizaje del profesional”, señala.

Edgardo Tabra, consultor logístico asociado en Invercorp del Perú

Tabra agrega que sectores como e-commerce y retail demandan alta precisión. “El ecomerce y el retail exigen una logística de alta precisión… Ahí se ve clarísimo quién está preparado y quién solo ‘resuelve el día’”.

Estrategias para atraer y retener talento

En este contexto, las empresas deben redefinir sus estrategias. El informe Workmonitor 2024 de Randstad indica que el desarrollo profesional, la cultura organizacional y el propósito son factores clave de retención.

Castillo destaca la necesidad de ofrecer crecimiento. “El talento no quiere esperar años para asumir responsabilidad; quiere crecer mientras contribuye”.

Tabra propone:

  • Contratar por capacidades
  • Crear academias internas
  • Diseñar rutas de carrera claras

“Si una empresa quiere BI, S&OP, WMS y mejora continua, tiene que valorar eso con claridad”, afirma.

Walter Goin, jefe de logística en Swim World

Goin enfatiza la importancia de alinear expectativas. “En primer lugar, establecer sus objetivos… Tercero, identificar las áreas en donde los puestos clave aun tengan brechas de competitividad”.

2026: hacia una logística menos improvisada

La logística peruana enfrenta un punto de inflexión. La presión por eficiencia y la modernización tecnológica exigen fortalecer el capital humano.

Los especialistas coinciden en que el futuro dependerá de la calidad del talento en todos los niveles. Si empresas, universidades y profesionales logran alinearse, el 2026 puede marcar un avance hacia mayor productividad y estándares más exigentes.

Lee el artículo completo en la edición 57 de Logística 360 Perú, págs. 106-109: https://logistica360.pe/nuestras-ediciones/

Crisis energética en el Perú: El desafío de mantener la continuidad operativa en la cadena de suministro

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La logística en el Perú enfrenta un nuevo examen de resiliencia. Las recientes fallas en la infraestructura de gas, específicamente en la tubería de Camisea, no solo han afectado el suministro doméstico, sino que han impactado directamente en el corazón de la distribución: el transporte de carga. Con la escasez de GNV (Gas Natural Vehicular), las flotas se han visto obligadas a paralizar operaciones o a migrar hacia combustibles con costos significativamente más altos, erosionando los márgenes de una industria ya presionada.

Para Amira Simons, CCO de Drivin, esta situación no debe leerse como un evento aislado, sino como una crisis de ejecución inmediata que requiere atención prioritaria por parte de los gerentes de logística:

“En Perú, la actual coyuntura energética provocada por la falla en la tubería de Camisea no es un tema del futuro, es una crisis que está paralizando las operaciones en este momento. Mientras están buscando alternativas para seguir funcionando, se están enfrentando a decisiones que también están disparando los costos operativos de manera crítica”, señala Simons.

El costo de la baja anticipación

Más allá de la contingencia, la crisis ha revelado una debilidad estructural en el ecosistema logístico peruano: la alta dependencia de un sistema de suministro que se creía infalible y la falta de herramientas para reaccionar ante imprevistos. En este contexto, la planificación deja de ser un ejercicio de escritorio para convertirse en una herramienta de supervivencia.

Alex Abusabal, Country Manager de Drivin en Perú, advierte que la fragilidad del sistema es un llamado de atención sobre cómo se están gestionando los activos y la información en las compañías:

“Este tipo de eventos deja en evidencia una debilidad estructural en la forma en que muchas operaciones gestionan su logística: con baja capacidad de anticipación y alta dependencia de condiciones estables que, en la práctica, no siempre existen”, explica Abusabal.

Eficiencia: La única defensa ante la incertidumbre

Ante un combustible escaso o más caro, el desperdicio de kilómetros se vuelve inaceptable. Las rutas mal planificadas, los camiones con capacidad ociosa y la falta de visibilidad en tiempo real impiden a las empresas pivotar con rapidez.

Hoy, el estándar para los operadores logísticos en el Perú debe elevarse hacia la digitalización. La capacidad de contar con datos en tiempo real permite no solo optimizar el consumo de combustible, sino también reaccionar antes de que la incertidumbre detenga la flota. En un mercado donde los factores externos son volátiles, el control interno mediante la tecnología se convierte en la única ventaja competitiva real.

Última milla en Perú: El eslabón más costoso y estratégico de la logística urbana

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La última milla ha dejado de ser el tramo final del transporte para convertirse en el eje central de la estrategia logística. En el Perú, donde las ciudades crecen con dispersión urbana, infraestructura limitada e informalidad, la entrega de pedidos ya no depende solo de recorrer distancias, sino de gestionar variabilidad, riesgos y una demanda creciente de inmediatez.

De acuerdo con el Banco Interamericano de Desarrollo, la congestión urbana en América Latina incrementa los costos logísticos hasta en 30%, con mayor impacto en la distribución de última milla. A la vez, la Cámara Peruana de Comercio Electrónico reporta un crecimiento sostenido de dos dígitos en el comercio electrónico, lo que intensifica la presión sobre los tiempos de entrega.

En este contexto, especialistas del sector analizan la eficiencia, los costos y el rediseño operativo de la última milla en ciudades peruanas.

Ciudades imprevisibles y realidades logísticas fragmentadas

El principal desafío de la última milla en el Perú no es únicamente urbano, sino estructural. El país combina distintas realidades logísticas que obligan a adaptar la operación según región, densidad y condiciones locales.

Martin Oliveros, jefe de almacén y despacho en Hortus, señala: “Considero que el principal desafío en Perú para la UM (última milla) es la heterogeneidad operativa entre regiones. El país combina varias realidades logísticas con distintas complejidades”.

Luis Peña, gerente nacional de operaciones CBC Perú

Entre los factores críticos identifica congestión en capitales regionales, infraestructura limitada en ciudades intermedias, complejidad geográfica en zonas andinas y amazónicas, además de informalidad en la distribución urbana y falta de estandarización regulatoria.

También advierte que el crecimiento del comercio electrónico ocurre en ciudades donde la red logística aún está en desarrollo. “El reto no solo es la UM urbana, sino la conectividad. La eficiencia no solo depende de la optimización de rutas, sino de cómo se integra la red logística nacional con la realidad local de cada ciudad”, sostiene.

Desde una mirada operativa, Luis Peña, gerente nacional de operaciones CBC Perú, enfatiza la productividad en entornos variables: “Desde el punto de vista de última milla en Perú, considero que el reto no es solo ‘llegar al destino’, el reto es llegar con productividad en ciudades donde la variabilidad manda.”

A ello suma riesgos de seguridad, congestión, restricciones de descarga y direcciones no estandarizadas como factores que elevan costos.

Cynthia Rivera, experta en optimización del supply chain de última milla, añade que la expansión desordenada de las ciudades impacta directamente en costos y eficiencia, en un contexto donde la infraestructura no crece al mismo ritmo que la demanda logística. Advierte además que la variabilidad del tiempo de transporte en ciudades como Lima afecta la predictibilidad de los puntos de entrega.

Cynthia Rivera, experta en optimización del supply chain de última milla

El costo invisible: minutos perdidos y primera entrega efectiva

La última milla puede representar hasta el 50% del costo logístico total. Así lo indica Oliveros: “La UM puede representar hasta el 50% del costo logístico. Dentro de los factores más críticos son el transporte, mano de obra, tiempos improductivos, reintentos y devoluciones”.

Sin embargo, el impacto más relevante no siempre es visible. Peña lo resume así: “En última milla, el costo real se contabiliza en los minutos perdidos”.

Más allá del transporte y la mano de obra, los tiempos improductivos, reprogramaciones y reintentos afectan directamente la rentabilidad.

En este escenario, la eficiencia se centra en la primera entrega efectiva. Oliveros precisa: “La clave de hoy no solo está enfocado en los costos, sino en optimizar la ‘primera entrega efectiva’. Esto solo puede ser posible con una planificación adecuada y uso de datos”.

Reducir reintentos impacta en combustible, horas hombre y satisfacción del cliente.

Microsegmentación y arquitectura de servicio

Uno de los errores recurrentes es replicar modelos sin considerar la realidad local. Peña advierte: “Al diseñar la última milla, el error típico es copiar un modelo ‘de manual’”.

Martin Oliveros, jefe de almacén y despacho en Hortus

El diseño debe basarse en densidad de entrega, variabilidad por zona y costo de servicio por segmento. No todos los envíos requieren la misma promesa de velocidad.

Oliveros refuerza esta idea: “La UM no se diseña desde el transporte, esto se define desde la estrategia de servicio”.

Esto implica segmentación de clientes, diseño de red logística, consolidación de carga y alineación entre promesa comercial y capacidad operativa.

Red urbana y proximidad: menos viajes largos, más nodos

La dispersión urbana en el Perú ha incrementado la distancia entre puntos de entrega sin una expansión equivalente de infraestructura logística.

Peña propone un rediseño de red: “Rediseño de red urbana, buscar más cercanía con microhubs/cross-docks urbanos cuando la densidad lo justifica. Menos ‘viajes largos’ desde un único CD para cumplir promesas urbanas”.

Los microhubs permiten mayor densidad por ruta y reducción de tiempos.

Franjo Naccha, jefe de logística de MEPSA

En la misma línea, Franjo Naccha, jefe de logística de MEPSA, sostiene: “La descentralización inteligente a través de micro hubs urbanos ubicados en zonas de alta densidad de demanda… reduce recorridos extensos, mejora tiempos de respuesta y disminuye el impacto de entregas fallidas”.

Este enfoque responde a la necesidad de acercar inventario al consumidor final, especialmente en contextos de entrega same day.

Tecnología: de tracking a orquestación

La transformación tecnológica ha evolucionado del seguimiento de pedidos a la orquestación integral de la operación. Peña señala: “La tendencia es pasar de ‘tracking’ a orquestación”.

Entre las herramientas clave se incluyen TMS, optimización de rutas, telemática, analítica operativa y comunicación automatizada.

Oliveros complementa: “Están apostando por TMS con optimización dinámica de rutas, integración ERP–TMS, tracking en tiempo real y analítica predictiva para reducir variabilidad y mejorar la ‘primera entrega efectiva’”.

Rivera agrega que la digitalización también incluye torres de visibilidad en tiempo real y plataformas integradas que conectan operadores, controladores y clientes.

Seguridad y gestión del riesgo

El entorno urbano incorpora riesgos adicionales. Peña destaca la necesidad de incorporar seguridad en el diseño logístico: “Gestión de riesgo y seguridad, evaluar el diseño de rutas/horarios, geocercas, políticas de parada, perfil de carga, y protocolos de incidentes”.

Estos factores impactan directamente en costos operativos y niveles de servicio, debido a restricciones horarias, rutas alternas o medidas de seguridad.

Productividad sobre velocidad

Una conclusión transversal es que la rapidez no siempre implica eficiencia.

Peña lo resume: “La medición del NPS/SLA, entregar rápido tiene un mayor costo; por ello, el costo se gestiona por segmentos de servicio”.

La sostenibilidad del modelo depende de equilibrar velocidad, densidad y rentabilidad por tipo de entrega.

Una nueva lógica logística

La última milla en el Perú enfrenta una combinación de factores: crecimiento del comercio electrónico, ciudades dispersas, infraestructura desigual y mayor exigencia del consumidor.

La respuesta no se limita a incrementar flotas o recursos, sino a rediseñar la arquitectura de servicio, segmentar la operación, reducir reintentos y usar datos para decisiones en tiempo real.

En este contexto, cada minuto improductivo impacta directamente en los costos. La última milla ya no es el final de la cadena logística: es el punto donde se define la rentabilidad del negocio y la experiencia del cliente.

Lee el artículo completo en la edición 57 de Logística 360 Perú, págs. 115-119: https://logistica360.pe/nuestras-ediciones/

Suministro como activo estratégico que condiciona decisiones empresariales

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Las recientes crisis globales han puesto en primer plano un aspecto históricamente subestimado: el suministro no es solo una función operativa, sino un activo estratégico capaz de condicionar decisiones empresariales y nacionales. Desde la pandemia hasta bloqueos de canales marítimos y tensiones geopolíticas, las organizaciones han evidenciado cómo la capacidad de abastecimiento impacta la continuidad del negocio, la competitividad y la inversión.

Para analizar estas dinámicas, se consultó a Harold Salas, gerente de Operaciones Logísticas en Laive, y a Rómulo Zúñiga León, Jefe Corporativo de Logística – Universidad Continental y ejecutivo senior en Abastecimiento, Compras y Supply Chain.

Suministro: de función operativa a activo estratégico

Salas enfatiza que las disrupciones globales demostraron que el abastecimiento trasciende lo logístico: «Cuando falla el abastecimiento, se detienen operaciones, se afectan ventas y flujo de caja. En productos esenciales puede convertirse en un problema nacional; en otros sectores, impacta competitividad e inversión».

Zúñiga complementa que, aunque el suministro suele percibirse como una función predecible, en contextos inciertos su relevancia se amplifica: «He visto cómo organizaciones con planes de crecimiento sólidos se vieron obligadas a replantear prioridades no por falta de mercado, sino por limitaciones en su cadena de suministro».

Ambos coinciden en que el suministro implica anticipación, gestión de riesgos y control de redes complejas de proveedores, contratos e inventarios. Una interrupción afecta costos, niveles de servicio, reputación y continuidad operativa.

Planificación del suministro como ventaja competitiva

Más allá de la resiliencia, la planificación se posiciona como un factor clave de competitividad. Salas destaca que la ventaja surge cuando las organizaciones cuentan con información confiable y herramientas que permiten anticipar disrupciones: visibilidad de inventarios, análisis de variabilidad y sistemas integrados de gestión.

Además, la gestión estratégica de proveedores —incluyendo alternativas locales o regionales— reduce la exposición a riesgos. «La planificación bien estructurada reduce quiebres y capital inmovilizado al mismo tiempo», señala.

Zúñiga agrega que la planificación debe integrarse al proceso estratégico, no limitarse a una respuesta reactiva: «Permite identificar tensiones antes de que se conviertan en crisis, conocer dependencias críticas y evitar decisiones impulsivas».

En este contexto, la ventaja competitiva no consiste en eliminar la incertidumbre, sino en gestionarla mejor que la competencia.

Resiliencia para garantizar continuidad

Harold Salas, gerente de Operaciones Logísticas en Laive

La resiliencia es otro elemento central para proteger operaciones e inversiones. Salas indica que no evita disrupciones, pero mitiga su impacto y acelera la recuperación.

Para lograrlo, las empresas deben considerar:

  • Inventarios estratégicos en insumos críticos
  • Proveedores alternativos
  • Redes logísticas flexibles

«Trabajar la resiliencia no es un exceso de precaución, sino una decisión necesaria para sostener la continuidad del negocio», afirma.

Zúñiga añade que la resiliencia se fortalece cuando el proveedor es tratado como socio estratégico: «Gestionar el abastecimiento solo desde una lógica comercial puede generar eficiencias de corto plazo, pero debilita la cadena en escenarios de tensión».

Ambos coinciden en la necesidad de identificar dependencias críticas, estructurar contratos adecuados y diseñar planes de contingencia.

Inversión en talento, tecnología y proveedores

La transformación del suministro en un activo estratégico requiere una inversión equilibrada en tres dimensiones:

  • Talento: base para interpretar datos y tomar decisiones
  • Tecnología: asegura visibilidad y confiabilidad de la información
  • Gestión de proveedores: entendida como relación estratégica

Salas sostiene que «sin profesionales con capacidad analítica, ninguna herramienta genera valor».

Zúñiga complementa que la tecnología solo aporta valor cuando se integra con procesos claros y datos confiables: «Las decisiones se debilitan cuando la información no refleja la realidad».

Ambos destacan que la integración entre personas, información y socios estratégicos permite convertir el suministro en un factor de solidez y sostenibilidad empresarial.

Visibilidad y control en la toma de decisiones

El conocimiento profundo de la cadena de suministro influye directamente en decisiones de expansión y crecimiento. Salas advierte: «Una empresa no puede expandirse si no sabe si su red logística soporta más volumen o qué nivel de riesgo está asumiendo».

Zúñiga resalta que la visibilidad es clave tanto a nivel empresarial como estatal: «Sin información clara sobre tiempos, costos y capacidades, las decisiones se construyen sobre supuestos frágiles».

Rómulo Zúñiga León, Jefe Corporativo de Logística – Universidad Continental y ejecutivo senior en Abastecimiento, Compras y Supply Chain

Asimismo, introduce el factor humano como elemento determinante: «Cuando los equipos trabajan bajo presión o desalineados, la cadena se vuelve frágil. Un entorno de confianza y claridad fortalece la ejecución».

La visibilidad permite evaluar riesgos, priorizar inversiones y evitar improvisaciones costosas.

Disrupciones recientes y lecciones aprendidas

Eventos recientes han evidenciado el impacto del suministro en la toma de decisiones. Salas menciona la pandemia, los bloqueos de los canales de Suez y Panamá, y conflictos geopolíticos como ejemplos donde la disponibilidad de insumos definió el desempeño empresarial.

«Cuando falla el abastecimiento, se detienen operaciones y se afectan ventas y flujo de caja», reitera.

Zúñiga añade que el impacto no es aislado: «Una interrupción logística afecta costos, servicio, reputación y continuidad operativa».

Un caso ilustrativo es la inversión estadounidense en el sector petrolero venezolano, frenada por la falta de estabilidad en la cadena de suministro, lo que evidencia cómo la logística condiciona decisiones corporativas y geopolíticas.

Perspectivas para las empresas peruanas

El mercado peruano puede fortalecer su competitividad mediante una gestión estratégica del suministro basada en anticipación, resiliencia y visibilidad.

Salas enfatiza: «La ventaja competitiva empieza por tener información y herramientas antes de que ocurra la disrupción».

Zúñiga agrega que la planificación integrada permite responder con agilidad y aprovechar oportunidades: «La verdadera ventaja no está en eliminar la incertidumbre, sino en gestionarla mejor».

Ambos coinciden en que la resiliencia y la visibilidad fortalecen la confianza de inversionistas, clientes y actores institucionales.

Suministro como activo estratégico

El análisis evidencia que las disrupciones globales han redefinido el rol del suministro. De función operativa, ha pasado a ser un activo estratégico que condiciona decisiones, protege inversiones y garantiza continuidad.

Los pilares de esta transformación incluyen:

  • Planificación
  • Resiliencia
  • Talento y tecnología
  • Gestión estratégica de proveedores
  • Visibilidad del flujo de insumos

En el contexto peruano, donde sectores clave dependen de cadenas logísticas robustas, estas variables resultan determinantes.

Zúñiga resume: «La diferencia entre una decisión sostenible y una fallida está en el nivel de visibilidad real del suministro».

El mensaje es claro: la logística y el suministro se han convertido en instrumentos estratégicos que influyen no solo en la operación diaria, sino también en decisiones de inversión y desarrollo económico.

Lee el artículo completo en la edición 57 de Logística 360 Perú, págs. 74-78: https://logistica360.pe/nuestras-ediciones/

Acuerdo Mercosur-UE: Oportunidades y retos para la cadena de suministro

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El acuerdo comercial entre el Mercosur y la Unión Europea (UE) representa uno de los avances más relevantes en la agenda del comercio internacional. Tras más de 25 años de negociaciones, ambos bloques firmaron el pacto el 17 de enero de 2026 en Asunción, marcando un hito en la relación entre Sudamérica y Europa.

Aunque su entrada en vigor definitiva depende de procesos legislativos, la firma ya genera expectativas sobre impactos en el comercio, las cadenas de suministro y la logística global, dada la magnitud económica de los actores involucrados.

De la negociación a la firma

Las negociaciones comenzaron en 1999 con el objetivo de establecer una zona de libre comercio birregional. En 2019 se alcanzó un acuerdo de principio y, tras ajustes posteriores, se concretó la firma en 2026.

El pacto se estructura en dos instrumentos principales:

  • Acuerdo de Asociación UE-Mercosur (EMPA): abarca comercio, cooperación política, diálogo sectorial y sostenibilidad.
  • Acuerdo Comercial Interino (iTA): contiene compromisos comerciales y de inversión aplicables de forma anticipada.

La firma fue autorizada por el Consejo de la Unión Europea el 9 de enero de 2026, cerrando el ciclo de negociación y dando paso a la fase de ratificación.

Ratificación y revisión en curso

El acuerdo aún no está plenamente vigente. Requiere la aprobación del Parlamento Europeo, de los parlamentos nacionales de la UE y de los países del Mercosur.

El 21 de enero de 2026, el Parlamento Europeo solicitó al Tribunal de Justicia de la Unión Europea un dictamen sobre su compatibilidad legal, lo que podría extender el proceso por más de un año.

A pesar de ello, la Comisión Europea busca avanzar con la aplicación provisional del iTA, luego de que Argentina y Uruguay completaran sus ratificaciones internas.

Aplicación provisional y primeros efectos

La aplicación provisional permitiría adelantar beneficios comerciales sin esperar la ratificación total. Según autoridades europeas, podría comenzar en 2026.

Este mecanismo contempla:

  • Reducción de aranceles
  • Mayor acceso a mercados
  • Facilitación del comercio

Organizaciones empresariales han respaldado esta medida, destacando la posibilidad de acceder a beneficios comerciales anticipados.

Implicancias logísticas y comerciales

El iTA busca liberalizar el comercio mediante la eliminación progresiva de aranceles y la facilitación del intercambio de bienes y servicios. Se estima que podría abarcar más del 90 % de los productos comercializados entre ambos bloques.

Esto tiene implicancias directas en la logística:

  • Mayor fluidez en el tránsito de mercancías
  • Incremento en la demanda de transporte y almacenamiento
  • Reconfiguración de rutas comerciales entre puertos y centros logísticos

En este contexto, los flujos comerciales tenderían a intensificarse, impactando la planificación de las cadenas de suministro.

Cambios en los flujos comerciales

Desde la perspectiva logística, los efectos se agrupan en tres dimensiones:

  1. Integración de rutas: aumento del volumen de envíos y rediseño de rutas marítimas y aéreas.
  2. Demanda logística: mayor necesidad de servicios especializados e inversión en infraestructura.
  3. Facilitación del comercio: cooperación en normas técnicas y procesos aduaneros más eficientes.

Estos cambios apuntan a una mayor sincronización entre las cadenas de suministro de Europa y el Mercosur.

Impacto en sectores productivos

Para Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay, el acuerdo abre oportunidades de expansión hacia Europa. Sectores clave incluyen:

  • Agroindustria: cambios en cadenas de frío y transporte especializado.
  • Manufacturas: incremento en exportaciones y consolidación de rutas multimodales.
  • Servicios logísticos: mayor actividad en aduanas, financiamiento y tecnologías de supply chain.

La apertura comercial podría modificar la estructura del comercio y la demanda logística regional.

Debates y controversias

El acuerdo ha generado cuestionamientos en ambos bloques.

En Europa, existen preocupaciones sobre el impacto en el sector agrícola. En Sudamérica, se discuten aspectos regulatorios, ambientales y sanitarios.

Estas tensiones han influido en el proceso de revisión legal y en el debate público sobre el equilibrio entre apertura comercial y protección de industrias.

Perspectivas

A marzo de 2026, el acuerdo se encuentra avanzado, pero sin vigencia plena. La posible aplicación provisional del iTA permitiría observar los primeros efectos en comercio y logística.

La ratificación del Parlamento Europeo será clave para su implementación completa. Mientras tanto, empresas y gobiernos monitorean el proceso y se preparan para un escenario de mayor integración entre ambos bloques.

Lee el artículo completo en la edición 57 de Logística 360 Perú, págs.26-29: https://logistica360.pe/nuestras-ediciones/

Disrupción del estrecho de Ormuz impacta cadenas de suministro de petróleo

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La escalada del conflicto en Medio Oriente entre Estados Unidos, Israel e Irán ha generado un shock en los mercados energéticos internacionales. En el centro de esta tensión se encuentra el Estrecho de Ormuz, una vía marítima estratégica por donde transita una proporción sustancial del petróleo mundial.

La interrupción del tránsito por este estrecho ha provocado una perturbación en la oferta global de crudo, presionando los precios y tensionando las cadenas de suministro. Además, plantea riesgos para economías que dependen de importaciones energéticas, como la peruana.

El rol estratégico del Estrecho de Ormuz

Ubicado entre el Golfo Pérsico y el Golfo de Omán, el Estrecho de Ormuz es una de las principales rutas para el transporte de hidrocarburos. Antes de las tensiones actuales, por esta vía circulaban alrededor de 15 millones de barriles diarios, junto con volúmenes relevantes de gas natural licuado (GNL).

Desde finales de febrero, tras la intensificación de ataques entre fuerzas de Estados Unidos e Israel contra objetivos vinculados a Irán, el tránsito marítimo se ha reducido a niveles mínimos. Navieras y operadores han evitado la zona por razones de seguridad, ante el riesgo de ataques a buques cisterna.

Esta situación ha generado una interrupción del flujo de petróleo y gas, incrementando la preocupación global por el abastecimiento energético.

Reacción de los mercados energéticos

La interrupción en Ormuz ha tenido efectos inmediatos en los precios internacionales del crudo. El Brent, uno de los principales referentes, ha superado los 90 – 100 dólares por barril en varias sesiones de marzo de 2026.

Ante este escenario, la Agencia Internacional de la Energía (AIE) anunció la liberación de 400 millones de barriles de reservas estratégicas, el mayor volumen en su historia, con el objetivo de estabilizar el mercado frente a la interrupción de suministros.

Sin embargo, estas medidas son temporales y no sustituyen el restablecimiento del flujo normal de petróleo y gas por rutas esenciales como Ormuz.

Repercusiones económicas globales

La crisis energética ha generado efectos más allá del precio del crudo. Informes económicos advierten que una interrupción prolongada puede impulsar presiones inflacionarias, encarecer el transporte y aumentar los costos de producción industrial.

Sectores como aerolíneas, agricultura y manufactura podrían verse afectados. En paralelo, los mercados financieros han registrado volatilidad en bolsas y divisas, mientras los analistas señalan que la duración del conflicto determinará la magnitud del impacto económico.

Implicancias para Perú

Perú es un importador neto de combustibles derivados del petróleo, como gasolinas, diésel y GLP. Esto implica una dependencia significativa de las importaciones para cubrir la demanda interna.

Hasta el 12 de marzo de 2026, no existen informes oficiales que confirmen aumentos específicos en estaciones de servicio atribuibles directamente a la crisis de Ormuz. No obstante, el alza en los precios internacionales constituye un factor que podría trasladarse gradualmente a los costos internos.

El precio de los combustibles en el país depende de múltiples variables:

  • Precio internacional del petróleo (Brent o WTI)
  • Tipo de cambio
  • Costos logísticos y de refinación
  • Políticas e impuestos locales

Organismos como Osinergmin monitorean semanalmente los precios de referencia, los cuales responden a factores agregados del mercado.

Efectos en la economía local

El contexto de precios energéticos elevados puede impactar sectores intensivos en combustibles, como logística, transporte, minería y agricultura.

Un aumento progresivo en los combustibles podría trasladarse a costos de producción y eventualmente a precios al consumidor. Sin embargo, estos efectos dependen de múltiples factores del mercado energético global, incluyendo oferta, demanda e inventarios.

Seguridad energética y desafíos estructurales

La situación evidencia la necesidad de fortalecer la resiliencia energética del Perú. La dependencia de importaciones expone al país a choques externos en los mercados internacionales.

Analistas han señalado que factores como la limitada capacidad de refinación y la volatilidad global generan vulnerabilidades. Para mitigarlas, se han planteado medidas como:

  • Diversificación de fuentes de energía
  • Almacenamiento estratégico
  • Incentivos a eficiencia energética

Estas propuestas se enmarcan en la transición energética global y adquieren mayor relevancia ante disrupciones como la crisis de Ormuz.

Perspectivas

La disrupción en el Estrecho de Ormuz ha pasado de ser un riesgo potencial a una situación concreta con impacto global. Aunque sus efectos no se reflejan de inmediato en los precios locales, la tendencia alcista del crudo puede influir en el mediano plazo.

Para economías importadoras como la peruana, este escenario representa un desafío y, al mismo tiempo, una oportunidad para fortalecer su seguridad energética y reducir su exposición a choques externos.

Lee el artículo completo en la nueva edición de Logística 360 Perú, págs. 44-46: https://logistica360.pe/nuestras-ediciones/

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