Logística 360

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Nearshoring: ¿Qué oportunidad tiene Perú ante EE.UU. y China?

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La reconfiguración de las cadenas globales de suministro por las tensiones comerciales entre Estados Unidos y China abre oportunidades para distintos países, pero el Perú no necesariamente está en posición de capturar el nearshoring hacia el mercado estadounidense.

Para Luis Malpartida Carpena, consultor en Estrategia, Operaciones y Competitividad, la oportunidad peruana está en otra dirección: aprovechar su integración con Asia, sus recursos estratégicos, sus acuerdos comerciales y el desarrollo de Chancay para diversificar mercados y proveedores, fortalecer sus encadenamientos productivos y asumir un papel estratégico dentro de las nuevas cadenas de suministro.

Perú: una posición diferente frente al nearshoring

“Es decir, el Perú no está capturando el nearshoring hacia el norte; más bien retrocedió”, señala.

Según el especialista, la posición peruana está más vinculada con Asia. Detalla que China concentró en 2025 el 75 % del valor del cobre exportado por Perú y es su principal socio comercial de manera ininterrumpida desde 2011. Refiere que esta integración convierte al Perú en un proveedor de recursos y en un hub natural del Pacífico Sur hacia Asia. Chancay potencia esa función, aunque la concentración en un mercado también representa una vulnerabilidad, advierte. Por ello, resalta que el país necesita diversificar sus clientes.

Minerales, agro y manufactura de mayor valor

En el corto plazo, minería y agroexportación concentran las principales posibilidades. El Perú es el tercer productor mundial de cobre, un insumo central para la transición energética y la infraestructura de inteligencia artificial. El litio de Puno también representa un potencial, aunque todavía no existe producción y su horizonte se ubica después de 2028.

“Mi lectura de prioridades: minerales y agro de manera inmediata; textiles premium, agroindustria de valor agregado y el encadenamiento metalmecánico-naval como apuestas de diferenciación; y servicios como desarrollo de más largo aliento”, precisa Malpartida.

Luis Malpartida Carpena, consultor en Estrategia, Operaciones y Competitividad

Chancay: infraestructura portuaria sin conexión no basta

El consultor resalta que la capacidad de aprovechar estas oportunidades dependerá de resolver brechas internas. Detalla que Perú ocupó el puesto 61 de 139 en el Logistics Performance Index 2023 del Banco Mundial. Los sobrecostos logísticos internos promedian el 16 % de las ventas y llegan al 21,1 % en las microempresas.

En este contexto, asegura que la prioridad logística está en conectar Chancay con las zonas productivas del interior mediante infraestructura terrestre y ferroviaria. Asegura que el puerto puede convertirse en un activo para el comercio exterior, pero requiere una red que permita trasladar mercancías de manera eficiente y confiable.

“De poco sirve un puerto de última generación si las vías que lo alimentan son deficientes o vulnerables a bloqueos sociales”, advierte.

El impacto proyectado de Chancay, estimado entre 0,9 % y 1,8 % del PBI, está condicionado al desarrollo de vías, ferrocarril, energía y zonas industriales alrededor del puerto. Sin esa infraestructura complementaria, el riesgo es que Chancay funcione principalmente como punto de tránsito de materias primas, apunta.

Diversificar mercados y aprovechar el hub del Pacífico Sur

El maíz amarillo duro fue el principal producto de importación de Chancay durante su primer año, según la SUNAT. Su llegada directa beneficia a la zona avícola de Huaral, Huacho y Barranca.

Como el maíz representa cerca del 70 % del costo del alimento balanceado, la reducción del transporte repercute directamente en la competitividad de la cadena avícola, destaca. Para Malpartida, el caso evidencia que Chancay puede generar productividad dentro de las industrias y no solamente facilitar el comercio exterior.

La competitividad se decidirá dentro del país

Sin embargo, también enfrenta debilidades. En el ranking de competitividad del IMD de 2024 ocupó el puesto 63 de 67. La debilidad institucional, la inestabilidad política, seis presidentes en menos de una década y flujos de inversión extranjera que no lo ubican entre los cinco principales destinos regionales forman parte de ese escenario.

Por ello, para Malpartida la ventaja decisiva no estará solamente en la ubicación del país ni en su posición frente a Estados Unidos y China. El desafío consiste en convertir las ventajas comerciales, portuarias y macroeconómicas en capacidades internas.

“El factor que puede marcar la diferencia no es geográfico ni geopolítico, sino doméstico: la capacidad de convertir el puerto, los tratados y el ancla macroeconómica en infraestructura interior efectiva y en estabilidad institucional”, sostiene.

La combinación de un importante puerto operado por China fuera de Asia y el estatus de aliado de Estados Unidos coloca al Perú en una posición particular. Si se gestiona adecuadamente, puede convertirse en un país conector entre ambos espacios.

“Bien gestionada, esa doble condición podría convertirlo en un ‘país conector’ entre ambos bloques —un intermediario que sirve a los dos—”, afirma.

La sostenibilidad de esa posición dependerá, finalmente, del fortalecimiento institucional y de la capacidad de negociación del país. Sin ello, la relación simultánea con China y Estados Unidos podría no convertirse en una ventaja para el Perú, sino en una exposición frente a ambas potencias.

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Corredores bioceánicos: De la promesa a la integración logística real

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Los corredores bioceánicos mantienen vigente la expectativa de conectar el Atlántico con el Pacífico y ampliar las oportunidades del comercio regional, pero su desarrollo todavía enfrenta una brecha entre infraestructura y operación. Mientras se registran inversiones y una mayor coordinación entre gobiernos, persisten problemas de planificación territorial, infraestructura logística, regulación, digitalización y gobernanza.

Para Miguel Enrique Cuicapuza Noriega, geógrafo senior y consultor especialista en ordenamiento territorial y Evaluación de Riesgos de Desastres (EVAR), y Manuel Humberto Plasencia Tufinio, Experto en Gestión Estratégica y Operacional del Transporte, el desafío consiste en convertir las rutas en sistemas integrados capaces de movilizar carga de manera eficiente y conectar territorios, mercados y actores.

Avances que todavía no consolidan los corredores

Durante el último año se han producido avances en planificación e inversiones específicas. Plasencia identifica una mayor alineación entre los gobiernos de la región respecto de la necesidad de desarrollar corredores que articulen los océanos Atlántico y Pacífico. En ese proceso se vienen impulsando inversiones en infraestructura vial, portuaria y pasos fronterizos.

Manuel Humberto Plasencia Tufinio, Experto en Gestión Estratégica y Operacional del Transporte

En el caso peruano, señala el desarrollo del Puerto de Chancay y las mejoras en algunos corredores nacionales como puntos de partida para fortalecer la posición logística del país. Sin embargo, considera que la discusión debe desplazarse de la construcción de carreteras hacia la integración de toda la cadena.

La evaluación de Cuicapuza es más crítica. Desde su perspectiva territorial y ambiental, los avances no representan todavía una integración efectiva. El especialista pone como ejemplo el Corredor Bioceánico Sur, cuya utilización considera limitada por la falta de conexión con las cuencas productivas, los centros poblados y los nodos logísticos.

De carreteras a sistemas logísticos integrados

Para ambos especialistas, el principal desafío es superar una visión centrada exclusivamente en la infraestructura vial. La carretera constituye un componente del corredor, pero su funcionamiento depende de cómo se articula con otros servicios, territorios y actores.

Plasencia, desde la perspectiva del transporte de carga, también coloca la infraestructura multimodal en el centro de la discusión. La eficiencia del corredor dependerá de su capacidad para movilizar carga de manera segura y competitiva, más que de la cantidad de infraestructura física construida.

Gobernanza, regulación y territorio

La infraestructura, sin embargo, necesita una estructura de gobernanza que permita coordinar a los distintos participantes.

Entre los pendientes menciona la simplificación y digitalización de procesos aduaneros, la homologación normativa entre países y el desarrollo de plataformas tecnológicas para intercambiar información en tiempo real. También considera necesario mejorar la seguridad vial, proteger la carga, formar talento especializado e incentivar la inversión privada en infraestructura logística complementaria.

a Miguel Enrique Cuicapuza Noriega, geógrafo senior y consultor especialista en ordenamiento territorial y Evaluación de Riesgos de Desastres (EVAR)

Cuicapuza incorpora a esta discusión una dimensión territorial y ambiental. A su juicio, la planificación debe pasar de una gestión sectorial, concentrada en la infraestructura vial, hacia una articulación que considere ordenamiento territorial, gobernanza, gestión ambiental y EVAR.

Un avance más lento de lo esperado

Las expectativas iniciales contrastan con el ritmo actual de ejecución. Plasencia considera que el avance ha sido más lento de lo previsto. Aunque reconoce progresos en planificación e inversiones específicas, identifica condicionantes políticos, financieros y regulatorios.

Para Cuicapuza, el problema está asociado principalmente con la ausencia de una planificación territorial técnica de largo plazo. En su análisis, las decisiones fragmentadas y politizadas han contribuido a generar rutas aisladas, tramos deteriorados o infrautilizados y una limitada articulación con los nodos logísticos regionales.

El desafío de convertir conectividad en competitividad

La consolidación de los corredores podría modificar la posición del Perú dentro de las cadenas regionales de suministro. Plasencia proyecta una evolución desde un país principalmente exportador hacia un articulador de cadenas regionales, con servicios como almacenamiento, consolidación de carga, distribución regional y operaciones multimodales.

El punto de convergencia está en que la infraestructura física, por sí sola, no determina el resultado. Para Plasencia, “la ventaja competitiva ya no la define únicamente la ubicación geográfica, sino la capacidad de operar cadenas de suministro resilientes, ágiles y eficientes”.

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El picking cambia: Robótica, productividad y nuevas decisiones en almacenes

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La automatización del picking avanza en los centros de distribución peruanos, aunque todavía de manera desigual y progresiva. Las empresas de mayor escala ya incorporan distintas soluciones, mientras otras avanzan mediante tecnologías de apoyo al operario. En este proceso, las exigencias del comercio electrónico, los mayores volúmenes de pedidos, la complejidad de los SKU y la necesidad de elevar productividad y precisión están impulsando nuevas decisiones.

Sin embargo, los especialistas coinciden en un punto: la tecnología no debe preceder al conocimiento de la operación. Antes de incorporar robots, las empresas necesitan entender sus procesos, validar sus datos, dimensionar la inversión y definir qué problema buscan resolver.

Una adopción que avanza, pero sin un patrón único

El mercado peruano se encuentra en una etapa de adopción creciente, aunque heterogénea. Las operaciones de mayor escala, especialmente en retail, comercio electrónico, consumo masivo y operadores logísticos, avanzan con mayor rapidez. En compañías medianas, en cambio, el proceso suele ser gradual y comienza con herramientas de apoyo al trabajador.

Berenis Alonzo Corimanya, profesional en Logística Internacional y Comercio Exterior (especializada en eficiencia logística), identifica este comportamiento como una “automatización por capas”. Según explica, algunas grandes operaciones ya incorporan sistemas automatizados, mientras muchas empresas avanzan mediante WMS, radiofrecuencia y picking asistido. La escala de adopción depende del volumen, la complejidad y la capacidad de inversión de cada operación.

Fernando Cáceres Huamán, ingeniero industrial especialista en cadena de suministro (operaciones y consultoría), considera que el nivel de adopción es intermedio y mantiene una tendencia ascendente. A su juicio, el avance no presenta una pendiente pronunciada debido a la inestabilidad político económica del país. También advierte que la automatización del picking no es una herramienta reciente: el mercado ya ha pasado de observar la tendencia a cuestionar y analizar su conveniencia antes de adoptarla.

Para Ernesto Velarde Ovalle, ejecutivo senior en Supply Chain y Operaciones Logísticas, la discusión está dejando de centrarse en si se debe automatizar. El foco empieza a desplazarse hacia la identificación del proceso que conviene intervenir y el nivel de inversión que requiere.

“La empresa que empieza por el problema operativo correcto tiene muchas más posibilidades de capturar valor”, señala Velarde.

Berenis Alonzo Corimanya, profesional en Logística Internacional y Comercio Exterior (especializada en eficiencia logística)

Alonzo incorpora a este escenario el crecimiento del comercio electrónico. En 2024, esta actividad movilizó US$15.600 millones y alcanzó 18,7 millones de compradores. Durante el primer semestre de 2025, registró un crecimiento adicional de 18%, según los datos mencionados por la especialista. Este contexto incrementa la presión sobre las operaciones para preparar más pedidos, en menos tiempo y con mayor precisión.

El picking concentra una oportunidad de productividad

La preparación de pedidos constituye uno de los principales puntos de atención dentro del almacén. La robótica puede intervenir especialmente sobre los desplazamientos, la repetición de tareas y la necesidad de mantener ritmos estables durante periodos de alta demanda.

Alonzo señala que uno de los mayores desperdicios del picking está relacionado con el tiempo que el operario dedica a desplazarse y buscar productos. Los robots móviles pueden acercar la mercadería al trabajador, permitiendo preparar más pedidos en menos tiempo y responder mejor durante campañas o temporadas de mayor demanda.

La precisión constituye otra dimensión relevante. Una correcta integración con el WMS y los sistemas de control puede ayudar a disminuir errores asociados con producto, cantidad o ubicación. Para Fernando Cáceres Huamán, la variabilidad y las fallas pueden reducirse significativamente cuando existe una adecuada selección, configuración y mantenimiento de la tecnología.

La respuesta ante picos también cambia. Alonzo explica que durante campañas como los Cyber, controles necesarios, entre ellos el doble pistoleo caja por caja, pueden convertirse en cuellos de botella. Tecnologías como voice picking, pick-to light, visión artificial y validaciones automáticas pueden guiar la preparación y reducir tiempos.

En términos económicos, Alonzo estima que el picking puede representar hasta 55% del costo operativo de un almacén. Por ello, una mejora en esta etapa puede repercutir en productividad, rentabilidad y nivel de servicio.

Ernesto Velarde Ovalle, ejecutivo senior en Supply Chain y Operaciones Logísticas

El resultado, sin embargo, no debería medirse únicamente por la velocidad. “Para mí, el verdadero valor aparece cuando productividad, exactitud, seguridad y nivel de servicio mejoran de manera conjunta, no cuando solo sube la velocidad de preparación”, sostiene Velarde.

Antes del robot: procesos, datos y retorno de inversión

Los especialistas sitúan uno de los principales riesgos antes de la adquisición de la tecnología. Automatizar un proceso que no está correctamente diseñado, cuyos datos presentan inconsistencias o cuya operación no ha sido suficientemente estudiada puede trasladar sus problemas al nuevo sistema.

La confiabilidad de la información resulta igualmente determinante. Diferencias de inventario, ubicaciones incorrectas, datos incompletos o procedimientos que cambian según el operario pueden comprometer una implementación. “Primero se ordenan los procesos, los datos y el inventario; después se elige la tecnología que realmente aporte valor”, plantea Alonzo.

Velarde propone partir de una base cuantitativa. Antes de automatizar, las empresas deberían conocer sus volúmenes, líneas por pedido, perfil ABC de los SKU, estacionalidad, crecimiento esperado, recorridos, productividad actual y restricciones físicas del centro de distribución.

Cáceres amplía el análisis hacia la gestión del cambio. Para él, costos, procesos y capacidades deben formar parte de la evaluación de cualquier empresa que implemente robótica. La proyección financiera debe incorporar el Costo Total de Posesión, así como los ahorros y mejoras obtenidos con la solución.

La infraestructura constituye otra condición. Alonzo plantea revisar volumen de pedidos, estacionalidad, variedad, dimensiones y rotación de los SKU, además del layout, los pisos, la conectividad y el soporte técnico. Cáceres agrega la necesidad de proyectar la demanda, los espacios de almacenamiento, la capacidad del robot y la vigencia de la tecnología respecto de los productos que continuarán en el catálogo.

“Una tecnología puede ser muy eficiente de manera aislada y, aun así, no funcionar como parte del sistema completo”, advierte Alonzo.

Elegir tecnología según el cuello de botella

La variedad de soluciones disponibles hace que la decisión no pueda reducirse a escoger el robot con mayor autonomía. El punto de partida debe ser el problema concreto que presenta cada operación.

Fernando Cáceres Huamán, ingeniero industrial especialista en cadena de suministro (operaciones y consultoría)

Alonzo propone evaluar volumen de pedidos, variabilidad de los SKU, velocidad requerida, infraestructura disponible, retorno esperado, picos de demanda y proyección de crecimiento. Una solución adecuada para las condiciones actuales podría convertirse en una restricción si la empresa modifica su escala en los siguientes años.

Por eso, no todas las operaciones necesitan robots móviles o sistemas de mayor autonomía. Radiofrecuencia, pick-to-light, voice picking, put-to light y otras ayudas de transporte pueden generar mejoras importantes cuando el problema está asociado con precisión, capacitación o determinados movimientos. En otros casos, sistemas goods to-person, robots móviles autónomos, sistemas automatizados de almacenamiento y recuperación o soluciones robotizadas pueden resultar más adecuados.

La metodología de decisión, para Fernando Cáceres Huamán, debe combinar números y criterio técnico. Su propuesta contempla una matriz comparativa en la que los factores, su ponderación y la calificación son definidos por el grupo técnico encargado de evaluar las alternativas.

“Los Factores y su Ponderación resultan de la experiencia del grupo técnico de personas que evaluarán, al igual que la calificación que puede ser entre 0 y 10. Siendo 10 la mejor calificación”, indica.

Alonzo coincide con esta lógica y propone medir productividad, precisión, costo por pedido y nivel de servicio.

Hacia centros de distribución híbridos

La evolución esperada en Perú no apunta, según los especialistas, hacia una sustitución masiva de personas. La perspectiva dominante es la de operaciones híbridas, donde la tecnología y los equipos humanos desempeñen funciones complementarias.

Alonzo también proyecta centros de distribución híbridos. En este modelo, la tecnología asumiría movimientos repetitivos y procesamiento de información, mientras las personas concentrarían su trabajo en controles, excepciones y toma de decisiones. Este escenario requerirá además talento capaz de operar, mantener e interpretar los datos generados por las soluciones.

El crecimiento del comercio electrónico seguirá ejerciendo presión sobre estas operaciones. Velarde señala que el cliente está acostumbrándose a plazos de entrega más cortos y mayor visibilidad del pedido. Esto obliga a preparar más órdenes, con menos unidades por pedido y en ventanas cada vez menores. Alonzo considera posible la aparición de centros de micro-fulfillment en zonas urbanas, especialmente en categorías donde la velocidad de entrega justifique mantener inventario cerca del consumidor. Pero también advierte que la velocidad del centro de distribución depende del funcionamiento de toda la cadena. Un robot puede reducir recorridos internos, pero no solucionar un inventario incorrecto, una reposición tardía o información que no llega oportunamente.

Cáceres plantea que la incorporación de robótica puede aportar productividad, ahorro y competitividad, pero también modifica la participación humana en los procesos. Por ello, considera necesario anticipar ese impacto mediante planes de capacitación tecnológica y formación en análisis, así como en aquellas capacidades en las que las personas puedan continuar aportando a los objetivos de la empresa.

El desafío, entonces, no se limita a automatizar. Para Alonzo, Velarde y Cáceres, la evolución de los centros de distribución exige conocer primero la operación, seleccionar la tecnología adecuada, medir sus resultados y preparar a las personas para el nuevo modelo.

En palabras de Velarde, el objetivo será diseñar centros que no solo sean más automáticos, sino también más adaptables. Y, para Cáceres, queda una tarea central para los profesionales logísticos: dominar los procesos e informarse sobre la variedad de tecnologías robóticas disponible para elegir aquella que responda realmente a las necesidades de cada empresa.

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Costes, eficiencia y combustibles alternativos marcan al transporte terrestre

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El combustible continúa siendo uno de los principales factores que condicionan los costes del transporte terrestre de mercancías en Perú. Las variaciones del diésel presionan los márgenes de los operadores y elevan el coste de los fletes, mientras las empresas buscan mayor flexibilidad contractual, eficiencia operativa y herramientas digitales para controlar el gasto. En paralelo, el gas natural gana espacio como alternativa, aunque la transición hacia nuevas tecnologías enfrenta restricciones de infraestructura, autonomía e inversión.

El combustible presiona los costes y los márgenes

El peso del combustible en la estructura de costes hace que cualquier variación tenga un efecto sobre la operación. Anthony Llacsa Trevejo, Coordinador de Logística en Ferrenergy SAC, señala que históricamente representa entre el 30 % y el 40 % de los costes operativos del transporte.

Jhony Rolando Guadalupe Quispe, Magister en Supply Chain Management con amplia trayectoria en áreas de almacén, distribución y compras, sitúa su participación entre el 35 % y el 45 % del coste total de operación de una flota, dependiendo del servicio y la antigüedad de los vehículos.

El impacto se acentúa cuando los transportistas trabajan con contratos de tarifas fijas a medio plazo. Según Llacsa, una subida del diésel debe ser absorbida inicialmente por el operador, afectando su liquidez y reduciendo sus márgenes. Si las alzas se mantienen, el incremento termina trasladándose al generador de carga mediante una negociación.

Guadalupe aporta una referencia sobre la sensibilidad de este coste: un aumento de 10 céntimos por galón puede traducirse en un incremento de entre 2 y 3 puntos porcentuales en el coste por kilómetro. El efecto es mayor en trayectos largos, donde el consumo aumenta y no siempre existe carga de retorno suficiente para compensar el recorrido.

Indexación y eficiencia operativa

Anthony Llacsa Trevejo, Coordinador de Logística en Ferrenergy SAC

Llacsa identifica como tendencia la incorporación de cláusulas de indexación o fórmulas polinómicas que permiten ajustar las tarifas según referencias oficiales del precio del combustible.

La respuesta al coste energético también pasa por consumir menos combustible. La telemetría permite monitorizar la ubicación de los vehículos y el comportamiento del motor mediante sensores. Llacsa destaca el seguimiento de prácticas como el ralentí excesivo y los frenados bruscos, acompañado de capacitación en conducción eficiente. Estas medidas pueden generar ahorros de hasta un 10 % del consumo diario.

El mantenimiento constituye otro punto crítico. Una unidad con mantenimiento deficiente puede llegar a consumir hasta un 15 % más de combustible, según Llacsa. Por ello, Guadalupe señala la importancia de programas de mantenimiento predictivo. La renovación de flota también gana relevancia, con la incorporación de unidades Euro V y, en menor proporción, Euro VI.

A esto se suma el uso de sistemas de gestión de transporte (TMS) y sistemas de posicionamiento global (GPS) avanzados para planificar rutas dinámicamente y reducir kilómetros en vacío.

Datos en tiempo real

Los operadores utilizan información en tiempo real para conocer el comportamiento económico de cada recorrido. Llacsa señala el uso de dashboards para controlar el coste por kilómetro y evaluar la rentabilidad viaje por viaje, en lugar de esperar al cierre mensual para identificar pérdidas.

Guadalupe plantea además presupuestos construidos con escenarios base, optimistas y pesimistas, revisados mensualmente. Los tableros de consumo, coste por kilómetro y rentabilidad por ruta permiten ajustar las decisiones con información actualizada.

“La diferencia está en anticiparse en lugar de solo reaccionar”, resume Guadalupe.

Gas natural: una alternativa al diésel

Jhony Rolando Guadalupe Quispe, Magister en Supply Chain Management con amplia trayectoria en áreas de almacén, distribución y compras

La reducción de la dependencia del diésel está vinculada a la disponibilidad de alternativas y a las condiciones de infraestructura. Ambos entrevistados atribuyen al gas natural un papel relevante, aunque difieren en el ritmo que puede alcanzar la transición.

Llacsa considera que el gas natural vehicular (GNV) y el gas natural licuado (GNL) ya representan una alternativa estratégica. Según su experiencia, pueden reducir el coste energético hasta en un 40 % frente al diésel y disminuir las emisiones de dióxido de carbono (CO2).

“Desde mi trayectoria liderando operaciones de transporte, puedo sostener que el gas natural (GNV y GNL) ya es una realidad estratégica inmediata”, sostiene.

Guadalupe mantiene una previsión más gradual. Considera que el reemplazo total del diésel no ocurrirá en los próximos cinco a siete años en el transporte de carga pesada. Entre las limitaciones menciona la infraestructura de carga eléctrica limitada, el elevado coste de adquisición de unidades eléctricas o a GNL y la autonomía insuficiente para distancias largas.

En el medio plazo, prevé una expansión del GNL y el GNV en flotas que operen en corredores específicos, especialmente en la costa y algunas rutas intermedias.

El cambio, por tanto, será gradual y selectivo. Llacsa sitúa al gas natural como una vía de transición para los próximos años.

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VUCE 2.0 y despacho anticipado redefinen la gestión aduanera

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La gestión aduanera peruana atraviesa una transformación que va más allá de sustituir documentos físicos por trámites digitales. La evolución hacia el despacho anticipado, la interoperabilidad entre entidades y herramientas como la VUCE 2.0 apunta a una operación de comercio exterior donde la información pueda circular antes de que llegue la mercancía y permita tomar decisiones con mayor anticipación.

Para Jackeline Guadalupe Serrano Aguirre, jefa de Logística de Kahan Licores, y Jesús Ysrael Calderón Baza, especialista en Comercio Exterior y representante aduanero, el siguiente desafío consiste en consolidar esa transformación mediante procesos conectados, gestión de riesgos, trazabilidad y una utilización más eficiente de los datos.

De los expedientes físicos a la gestión digital

Serrano explica que el proceso de facilitación y modernización tecnológica recibió un impulso importante entre 2018 y 2020, bajo el Programa FAST (Facilitación Aduanera, Seguridad y Transparencia). La crisis sanitaria aceleró esa evolución y obligó a desmaterializar procedimientos, reducir el uso de documentos físicos e incorporar plataformas virtuales como parte del funcionamiento habitual.

El cambio modificó la forma en que los operadores gestionan sus operaciones. De un esquema caracterizado por trámites presenciales, expedientes físicos y vistos buenos gestionados manualmente, se avanzó hacia un modelo con mayor peso de la digitalización, la facilitación y la gestión de riesgos. Según Serrano, este proceso permitió reducir tiempos operativos, costos y márgenes de error.

Calderón destaca el alcance que ha tenido esta transformación. Desde su perspectiva, la Aduana peruana se encuentra entre las más digitalizadas de Sudamérica, con casi la totalidad de sus trámites y procesos gestionados digitalmente. Las excepciones corresponden al reconocimiento físico de mercancías en canales rojos y a determinadas acciones de control extraordinarias que requieren atención presencial.

VUCE 2.0: conectar la información entre entidades

El siguiente paso planteado por la VUCE 2.0 es ampliar la integración digital más allá de una sola institución. Su propósito, según ambos expertos, está vinculado con una mayor conexión entre las entidades que participan en las operaciones de comercio exterior y con una experiencia más integrada para importadores y exportadores.

Calderón explica que la plataforma busca conectar instituciones como Aduanas, SENASA, DIGESA y SUCAMEC. El intercambio digital de información permitiría que los usuarios no tengan que entregar los mismos documentos por separado en cada entidad. A la vez, facilitaría conocer el estado de una operación sin realizar gestiones independientes ante cada organismo.

El valor de la plataforma, sin embargo, no estaría limitado a concentrar trámites en un entorno digital. Serrano plantea que la verdadera transformación depende de que las instituciones trabajen con información conectada, segura y disponible para los distintos participantes.

Jackeline Guadalupe Serrano Aguirre, jefa de Logística de Kahan Licores

“Su verdadero valor estará en lograr que las diferentes entidades trabajen con información conectada y que el usuario pueda tener mayor visibilidad sobre el estado de sus trámites”, sostiene.

El despacho anticipado cambia la lógica de la operación

Dentro de esta evolución, el despacho anticipado representa una de las herramientas con mayor impacto sobre la gestión logística. Su característica principal es que permite adelantar la declaración y determinadas gestiones antes de la llegada de la mercancía. Esto cambia la lógica tradicional de esperar el arribo para comenzar las coordinaciones.

Serrano señala que esta modalidad permite revisar previamente la información de una importación y coordinar con los operadores para que, cuando la mercancía llegue al puerto, el proceso pueda continuar con mayor fluidez. El efecto no se limita al trámite aduanero, porque la anticipación también permite organizar transporte, almacenamiento y disponibilidad de productos.

Calderón observa, no obstante, que la adopción de esta modalidad también enfrenta una dificultad relacionada con las prácticas de gestión de algunos operadores. Los pagos a proveedores, por ejemplo, pueden realizarse tardíamente y afectar la posibilidad de que la liberación documentaria acompañe adecuadamente una operación anticipada.

Por ello, la Administración Aduanera continúa impulsando esta modalidad mediante la obligación de numerar anticipadamente los despachos, salvo las excepciones establecidas en la normativa. Para los importadores que ya la utilizan, determinados avances documentarios han facilitado su aplicación.

“Es importante fortalecer los canales de atención prioritarios para los despachos que han optado por usar esta modalidad, frente a los que han optado por numerar de forma diferida”, plantea Calderón.

La siguiente etapa, según Serrano, consiste en evitar que el despacho anticipado sea entendido solamente como un trámite documental previo al arribo. Su potencial estaría en integrarlo con la planificación del conjunto de la cadena logística, apoyándose en información oportuna, trazabilidad y una gestión de riesgos cada vez más predictiva.

Interoperabilidad: el reto que queda después de digitalizar

La existencia de plataformas digitales no garantiza por sí sola una operación integrada. Los entrevistados coinciden en que uno de los principales desafíos se encuentra en la coordinación entre instituciones, sistemas y usuarios.

La calidad de los datos adquiere, en este contexto, una importancia central. La información debe ser confiable, oportuna, estandarizada y segura para que pueda circular entre las instituciones involucradas. También se requiere que las personas responsables de administrar los sistemas cuenten con la capacitación necesaria.

Jesús Ysrael Calderón Baza, especialista en Comercio Exterior y representante aduanero

Calderón plantea la misma necesidad desde la perspectiva de la coordinación institucional. La digitalización de una entidad pierde parte de su efecto cuando otra mantiene procedimientos manuales o solicita información que el usuario ya presentó anteriormente.

“El reto no es solamente tecnológico, sino también de coordinación y de cambio de mentalidad, tanto de las entidades del Estado como de los propios operadores de comercio exterior”, afirma.

De la digitalización a una Aduana predictiva

El uso de la información aparece como uno de los puntos de convergencia entre las perspectivas de ambos entrevistados.

Calderón considera que la Administración Aduanera puede aprovechar la información que ya posee para automatizar y simplificar procedimientos, reduciendo revisiones que no generen valor. La facilitación, en este enfoque, debe concentrarse en las operaciones que cumplen los requisitos, mientras que los recursos de control pueden dirigirse hacia aquellas que presentan mayores niveles de riesgo.

Serrano plantea que la analítica y la inteligencia artificial pueden acompañar el ciclo de la mercancía y contribuir a una gestión más predictiva. Para ello, la interoperabilidad debe permitir que la información llegue de manera oportuna a quienes intervienen en la operación.

La modernización también requiere ampliar la conexión con otros componentes de la cadena. Calderón considera necesario profundizar la integración entre Aduanas, puertos, entidades de control y operadores de comercio exterior. El objetivo es que la información pueda fluir de manera oportuna y que la operación sea más coordinada.

Competitividad con seguridad y previsibilidad

El factor tiempo ocupa un lugar central en la perspectiva de ambos especialistas sobre el futuro de la gestión aduanera. Una operación que permanece innecesariamente detenida puede generar costos de almacenamiento, transporte, demoras y otros conceptos, mientras que una operación predecible facilita la planificación de los recursos.

Por ello, Calderón considera que la modernización debe continuar orientándose hacia la automatización y simplificación de los procesos, pero acompañada por una utilización más eficiente de la información para fortalecer el control. El propósito no es eliminar los controles, sino concentrarlos donde exista un mayor nivel de riesgo.

Serrano coincide en que la modernización debe mantener un equilibrio entre facilitación, competitividad, seguridad y cumplimiento normativo. Desde su perspectiva, una Aduana más ágil debe ser interoperable, predecible y orientada a la gestión de riesgos.

El siguiente desafío, entonces, no consiste simplemente en sumar plataformas digitales. La evolución planteada por ambos especialistas apunta a conectar sistemas, instituciones y actores para que la información pueda anticiparse a la llegada de las mercancías y convertirse en una herramienta para la toma de decisiones.

“La modernización no debe quedarse únicamente en digitalizar los trámites, sino que debe buscar una integración cada vez mayor entre Aduanas, puertos, entidades de control y los operadores de comercio exterior”, señala Calderón.

Para Serrano, esa transformación integral debe permitir que la información anticipe, conecte y facilite decisiones a lo largo de la cadena, manteniendo al mismo tiempo condiciones de seguridad para los operadores. El reto de la modernización aduanera peruana queda así vinculado con la capacidad de convertir la digitalización, el despacho anticipado y la interoperabilidad en una gestión más predecible, eficiente y basada en riesgos.

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Expoalimentaria 2026 generó expectativas de negocios por US$ 1,100 millones

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La Expoalimentaria 2026 cerró sus puertas después de tres días de actividades que reunieron a productores y exportadores con compradores internacionales y generó expectativas de negocios por US$ 1,100 millones para los próximos 12 meses, 21.5% más que en su edición del 2025, informó el presidente de la Asociación de Exportadores (ADEX), César Tello Ramírez.

Durante la ceremonia de clausura, destacó que la decimoctava edición de la feria permitió mostrar una oferta cada vez más diversificada, con productos que incorporan transformación, innovación y mayor valor agregado, además de nuevos formatos y combinaciones orientadas a las tendencias de consumo.

“La Expoalimentaria nos ha permitido mostrar al mundo un Perú innovador y confiable. Hoy vemos cómo nuestros insumos se convierten en propuestas diferenciadas capaces de llegar a nuevos consumidores y mercados”, señaló.

Como ejemplos mencionó las nuevas presentaciones desarrolladas a partir del café, entre ellas el mocaccino instantáneo y el caramel coffee, así como chocolates con maní y chocolates blancos con almendras elaborados con manteca de cacao. También resaltó propuestas presentadas en el pabellón PYMEXPORTA, como una mayonesa vegana, una salsa acevichada gourmet y productos elaborados a partir de recetas tradicionales.

Tello Ramírez informó que la plataforma de gestión de ruedas de negocios concretó un récord de 3,453 citas con compradores internacionales, cifra que representa un aumento de 8% con relación a la edición del 2025.

“Estas cifras demuestran que la Expoalimentaria no solo permite mostrar nuestra oferta; también genera conexiones comerciales que pueden convertirse en más inversión, empleo y oportunidades para las empresas”, manifestó.

La feria reunió también una importante participación regional. Compañías y pymes de la Costa exhibieron arándanos, uvas, mandarinas, granadas, plátanos, mangos, hortalizas y legumbres, mientras que la Sierra presentó granos andinos, snacks, lácteos, frutas deshidratadas, mermeladas y miel. Desde la Selva llegaron cacao, cafés especiales, jengibre, cúrcuma, sacha inchi y aceites de aguaje y copaiba, entre otros.

Asimismo, participaron los gobiernos regionales de San Martín, Junín, Cajamarca y Lambayeque, cuyos productores presentaron sus portafolios ante compradores nacionales e internacionales.

Cadena de valor

El presidente de ADEX resaltó que la feria trascendió la exhibición de alimentos y bebidas y reunió a empresas vinculadas con toda la cadena de valor, desde servicios logísticos hasta envases y embalajes, maquinaria, insumos y tecnología e innovación. “Detrás de cada producto que llega a un mercado internacional existe una cadena que hace posible su producción, transformación, empaque, transporte y comercialización”, explicó.

En ese sentido, destacó también la participación de los pabellones internacionales de Argentina, Brasil, Ecuador, Países Bajos, Italia e Indonesia, que contribuyeron a consolidar a la Expoalimentaria como un punto de encuentro entre firmas peruanas y extranjeras.

Condiciones

Tello Ramírez señaló que los resultados de la feria muestran las oportunidades que existen para ampliar la presencia del Perú en el exterior, pero advirtió que para aprovecharlas se requieren condiciones que permitan mantener el ritmo de inversión.

“Necesitamos seguridad, estabilidad económica y predictibilidad. El sector privado está dispuesto a seguir produciendo, exportando e innovando, pero necesitamos un entorno que permita mirar el futuro con confianza”, afirmó.

El sector privado –continuó– es el principal generador de empleo. El crecimiento de las exportaciones puede contribuir a que más familias, en todo el país, mejoren sus condiciones de vida.

Finalmente, anunció que la Expoalimentaria 2027 volverá a realizarse en el Centro de Exposiciones Jockey, entre el 22 y el 24 de septiembre. “Hoy cerramos la feria, pero no cerramos las oportunidades que aquí se han generado. Los contactos continuarán, los negocios seguirán avanzando y nuevas puertas se abrirán para nuestras empresas”, concluyó.

Datos

-La Expoalimentaria fue organizada por ADEX con el apoyo de PromPerú.

-Los auspiciadores de Expoalimentaria fueron Talma Servicios Aeroportuarios, Alfosac, Evergreen, Garantía Capital, Coface, Interbank, Universidad de Lima, IIRSA Sur, Chep, Cold Import, Agrorum, Cooperación Alemana para el Desarrollo (implementada por la GIZ y la Unión Europea), Cenfrico, ICE (Agencia Italiana para el Comercio Exterior – Embajada de Italia), United Cargo Company, APM Terminals, Veritrade, Orginor, Reyemsa, Primax Gas y Puerto de Paracas.  

Mercado de almacenes en Lima: Menor vacancia y nueva oferta marcan el primer semestre de 2026

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El mercado de almacenes industriales en Condominios de Lima cerró el primer semestre de 2026 con nuevos espacios incorporándose al inventario, una reducción de los niveles de disponibilidad y una demanda que continúa absorbiendo superficie.

Sandro Vidal, Director de Consultoría & Investigación en RE Propiedades

De acuerdo con el Reporte de Mercado – Condominio de Almacenes 1S 2026, elaborado por el equipo de Consultoría e Investigación de Mercados de RE Propiedades, durante el periodo ingresaron 34,848 m² de nuevos almacenes tipo A, un 39.2 % menos que los 57,314 m² incorporados durante el segundo semestre de 2025. En el segmento tipo B se incorporaron otros 11,460 m², localizados en su totalidad en la zona Oeste.

La demanda reduce la disponibilidad

Uno de los indicadores más relevantes del semestre es la absorción. Durante el primer semestre de 2026 alcanzó los 79,482 m², de los cuales 61,416 m² correspondieron a almacenes tipo A y 18,066 m² a almacenes tipo B.

Esta demanda, junto con los niveles de nueva oferta registrados, contribuyó a reducir la vacancia. En los almacenes tipo A, la disponibilidad descendió del 4.8 % al cierre de 2025 al 2.4 % durante el primer semestre de 2026. En los almacenes tipo B pasó del 15.1 % al 13.8 %.

El mercado prepara nueva oferta para el segundo semestre

El mercado continuará incorporando superficie. Para el segundo semestre , RE Propiedades estima el ingreso de aproximadamente 85,000 m² de nuevos almacenes actualmente en construcción. El 92 % correspondería a almacenes tipo A y el 8 % restante a tipo B.

El segmento tipo A cuenta actualmente con un inventario de 714,586 m² en Lima. En los almacenes tipo B, el inventario alcanza 1,221,568 m².

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Accede al Reporte de Mercado – Condominio de Almacenes 1S 2026 de RE Propiedades. Consulta el análisis completo sobre: Inventario · Nueva oferta · Absorción · Disponibilidad · Precios de renta · Distribución geográfica · Proyecciones 2S 2026

Lee más y accede al informe completo en la nueva edición de Logística 360 Perú, págs. 110-111: https://logistica360.pe/nuestras-ediciones/

DERCOMAQ: 20 años acompañando el crecimiento de los negocios del Perú

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En el marco de sus dos décadas de trayectoria, Dercomaq fortalece su propuesta con nuevas soluciones en sus distintas líneas de negocio. En transporte, JAC Motors consolida su presencia en el mercado peruano con una oferta que abarca vehículos ligeros, medianos y pesados, respaldada por más de 60 años de experiencia de la marca.

Dentro de esta propuesta, en el segmento de transporte pesado, cuenta con el tracto remolcador JAC Q7, atiende las necesidades de empresas que realizan operaciones de larga distancia.

En vehículos ligeros, JAC cuenta con una propuesta integral que responde a distintas necesidades de movilidad y trabajo. Su oferta incluye SUVs de dos y tres filas de asientos; pick-ups mecánicas y automáticas, con motorizaciones de 2.0 y 2.5 litros; vans y minibuses para el transporte de pasajeros; y camiones ligeros con capacidades de carga de hasta 2.5 toneladas.

A este portafolio se suman alternativas 100% eléctricas en SUVs y pick-ups, ampliando las opciones para clientes que buscan soluciones de movilidad más eficientes y sostenibles.

Portafolio agrícola para distintas escalas de operación

En el negocio agrícola, Dercomaq amplía su portafolio Landini con tres propuestas:

• Serie 7: tractor de mayor potencia y tecnología para operaciones agrícolas de alta exigencia. Cuenta con motor italiano FPT de 225 HP y 6 cilindros, además de una capacidad máxima de levante de hasta 9,300 kg.

• Landpower 165: Diseñado para agricultura de gran escala y operaciones que demandan alta exigencia para trabajos agrícolas y ganaderos. Tiene un motor FPT Turbo Intercooler de 157 HP y capacidad de levante de hasta 8,400 kg.

• Nueva Serie Discovery: Busca acercar tecnología, mayor desempeño y eficiencia a más productores, ofreciendo una alternativa competitiva para diferentes aplicaciones agrícolas. Está disponible en versiones de 75 HP Turbo y 90 HP Turbo Intercooler, cuenta con motor FPT y transmisión 12 + 12 con inversor de marcha, y es fabricada en India bajo el respaldo de Landini.

Soluciones industriales para manipulación y movimiento de carga

José Giorgi, Gerente del Negocio Industria

En el negocio industrial, la compañía continúa fortaleciendo su portafolio de soluciones industriales mediante la incorporación de tecnologías eléctricas de litio.

Dentro de esta oferta, Dercomaq reúne soluciones de Komatsu, Hangcha y STILL.

Entre las principales soluciones se encuentran el Komatsu FG30T-17, un montacargas dual GLP/ gasolina con capacidad de tres toneladas; el Hangcha CPD30-XE, eléctrico de litio, con capacidad de 3 toneladas y hasta 13 horas de autonomía; y el STILL RCE25, también eléctrico de litio, con capacidad de 2,5 toneladas y hasta 10 horas de autonomía. Los modelos eléctricos cuentan con un tiempo de carga aproximado de 75 minutos.

Mauricio Paredes, Gerente del Negocio Renta

Maquinaria y soporte para construcción

En construcción, Dercomaq cuenta con un portafolio de maquinaria XCMG, que incluye excavadoras, cargadores frontales, motoniveladoras, rodillos, retroexcavadoras y minicargadores, orientados a atender distintas necesidades del sector y operaciones de alta exigencia. Esta oferta se complementa con soporte especializado, servicio de postventa y disponibilidad de repuestos para proyectos de construcción, infraestructura y movimiento de tierras, además del respaldo financiero de XCMG Finance.

20 años de crecimiento, innovación y confianza

“Cumplir 20 años representa mucho más que celebrar una trayectoria. Es reconocer la confianza de nuestros clientes, socios y colaboradores, quienes nos han permitido crecer y evolucionar junto con los principales sectores productivos del país. Hoy reafirmamos nuestro compromiso de seguir acompañando sus desafíos con soluciones integrales, tecnología y un servicio cercano, respaldados por la experiencia global de Inchcape y por el reconocimiento que hemos construido del mercado peruano”, señaló Erwin Ludmann, Gerente General de Dercomaq y Director Automotriz y Maquinarias en Inchcape Perú.

Durante dos décadas, Dercomaq reafirma su compromiso de acompañar el desarrollo de los principales sectores productivos del Perú y busca consolidarse como un aliado estratégico para sus clientes, reuniendo en un solo lugar equipos, vehículos, soluciones de postventa, repuestos, alquiler y venta de equipos usados.

Además, la empresa cuenta con el respaldo de Inchcape, uno de los principales distribuidores automotrices y de maquinaria a nivel global.

Lee el artículo completo en la nueva edición de Logística 360 Perú, págs. 38-41: https://logistica360.pe/nuestras-ediciones/

Aranceles de EE. UU. tensionan márgenes y logística de exportadores

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Los nuevos escenarios arancelarios de Estados Unidos para 2026 están obligando a los exportadores peruanos a revisar costos, márgenes, inventarios y rutas comerciales. El impacto no es uniforme. Agroexportación y textiles concentran los mayores niveles de exposición, aunque determinados productos han quedado excluidos de la medida. Mientras algunas empresas pueden absorber parte del mayor costo o diversificar mercados, las pequeñas y medianas enfrentan mayores restricciones financieras y comerciales.

Para los especialistas Marjorie Llantoy Colan y Daniel Antonio Bazan Durand, la respuesta pasa por combinar gestión logística, inteligencia comercial, diversificación y mayor valor agregado.

Agro y textiles concentran la exposición

El nuevo escenario arancelario tiene efectos diferenciados según producto y sector. Marjorie Llantoy Colan, especialista en Inteligencia Comercial y Negocios Globales, identifica tres grupos particularmente expuestos. En agroindustria menciona productos frescos y procesados como arándanos, uvas, espárragos, mandarinas, alcachofas en conserva, quinua y fresa. En textiles y confecciones, señala prendas de vestir de algodón para hombres y mujeres, como camisas, blusas y suéteres. En pesca, incluye productos como aceite de pescado y pescado perico, además de collares de oro.

Daniel Antonio Bazan Durand, especialista en comercio exterior de ComexPerú, concentra su análisis en agro y textiles por el peso que tiene Estados Unidos como destino para ambos sectores. En 2025, el sector agrícola representó alrededor del 49% de las exportaciones peruanas hacia ese mercado y el textil, 8,5%. Además, Estados Unidos recibió el 34,5% de las agroexportaciones peruanas y el 49,8% de las exportaciones textiles.

Daniel Antonio Bazan Durand, especialista en comercio exterior de ComexPerú

En agro, todavía no observa una contracción de los envíos. Las agroexportaciones hacia Estados Unidos superaron los US$ 5.000 millones en 2025, con un crecimiento de 14,2%. Entre enero y junio de 2026 llegaron a US$ 1.703 millones, 3,4% más que en igual periodo de 2025.

Las uvas y los arándanos fueron los dos principales productos agrícolas exportados por Perú a Estados Unidos en 2025, ambos con envíos superiores a US$ 1.000 millones. Los dos permanecen sujetos al arancel adicional, mientras otros productos relevantes quedaron excluidos.

Por ello, Bazan considera que el principal impacto para las agroexportadoras debe observarse en sus márgenes. El arancel es pagado formalmente por el importador estadounidense al ingresar la mercancía, pero el costo económico puede distribuirse de distintas maneras según la negociación entre comprador y proveedor.

«Un comprador con mayor poder de negociación puede pedir al exportador peruano asumir total o parcialmente el valor del arancel por pagar», explica Bazan.

El sector textil presenta una señal distinta. En 2025, las exportaciones textiles peruanas a Estados Unidos alcanzaron US$ 870 millones y crecieron 3,6%. Sin embargo, entre enero y junio de 2026 sumaron US$ 400 millones, 10% menos que los aproximadamente US$ 445 millones registrados en el mismo periodo del año anterior.

Bazan advierte además una desventaja competitiva frente a otros proveedores. Una parte importante de la oferta peruana corresponde a prendas y complementos de vestir de punto del capítulo 61, cuyos principales productos están sujetos al arancel adicional. En cambio, Guatemala, El Salvador y Jordania cuentan con listas adicionales de exclusiones que incluyen partidas de ese capítulo. «Una desventaja arancelaria frente a otros proveedores puede traducirse directamente en una pérdida de competitividad», sostiene.

El arancel también altera la planificación logística

La incertidumbre sobre cuándo entra en vigor una tasa, o si puede aumentar, modifica decisiones sobre producción, inventarios, reservas de transporte y programación de embarques.

Bazan recuerda que durante abril y julio de 2025 se produjo un adelanto importante de importaciones por parte de compradores estadounidenses después de que Estados Unidos anunciara una suspensión temporal de 90 días para tasas superiores aplicadas a varios socios comerciales. El movimiento concentró demanda de transporte marítimo en un periodo relativamente corto, presionó los fletes internacionales y contribuyó a episodios de congestión portuaria.

Marjorie Llantoy Colan, especialista en Inteligencia Comercial y Negocios Globales

Llantoy considera que la respuesta debe comenzar por una revisión integral de la operación. «Las empresas tendrán que revisar sus niveles de inventario, consolidación de cargas y verificar qué productos están siendo afectados y cuáles no, y evitar retrasos de los envíos, ya que eso suma al costo logístico», señala.

Para las agroexportadoras, las restricciones propias de los productos frescos reducen el margen para modificar las fechas de salida, por lo que la especialista plantea una planificación estrecha con quienes participan directamente en la operación. «Será importante crear una estrategia de planificación y coordinaciones constantes con los agentes de carga e importadores», afirma Llantoy.

Negociación, diversificación y valor agregado

Las primeras respuestas empresariales también se están produciendo en la relación comercial con los clientes estadounidenses. Bazan explica que algunas agroexportadoras vienen asumiendo total o parcialmente el costo arancelario para preservar sus relaciones comerciales y mantener su presencia en ese mercado.

En paralelo, Llantoy plantea que la diversificación de destinos debe mantenerse como una estrategia permanente. Señala que solo 12% de las exportaciones totales peruanas se dirige a Estados Unidos, mientras el resto se distribuye entre mercados como China, la Unión Europea, India y diferentes economías de América Latina y el Caribe.

La especialista también identifica una segunda vía: avanzar hacia productos con mayor valor agregado. En agroindustria, esto incluye procesos de congelación y deshidratado, así como la transformación en bebidas, snacks y otros alimentos procesados. En textiles, propone explorar productos diferenciados, entre ellos prendas elaboradas con fibra de alpaca y pelo fino, donde Perú cuenta con una ventaja competitiva.

Para Bazan, la diversificación tampoco implica abandonar el mercado estadounidense. Estados Unidos es el segundo socio comercial del Perú y mantiene una importancia fundamental para sectores como agro y textiles. En 2025, Perú exportó más de US$ 10.200 millones a ese destino. Entre enero y junio de 2026, los envíos alcanzaron US$ 5.038 millones, 19,5% más que en el mismo periodo del año anterior.

Perú cuenta para ello con una red de 24 acuerdos comerciales vigentes con 59 economías, además de procesos de negociación en curso. Para Bazan, esta plataforma permite seguir desarrollando compradores y destinos alternativos.

«La estrategia debe ser seguir defendiendo y profundizando nuestra presencia en EE. UU. y, paralelamente, sumar nuevos mercados que permitan distribuir mejor los riesgos», señala.

Las pymes enfrentan una adaptación más exigente

La capacidad para responder a un cambio arancelario depende también del tamaño de la empresa. Las grandes compañías suelen contar con redes logísticas más desarrolladas, mayor cartera de clientes y presencia en distintos mercados y productos. Eso les permite negociar con compradores, absorber temporalmente mayores costos, contratar espacios con anticipación, negociar tarifas y trabajar con diferentes operadores y rutas.

«Las pymes y MiPymes son probablemente las que requieren mayor acompañamiento en inteligencia comercial, búsqueda de nuevos compradores, planificación logística y diversificación de mercados», sostiene Llantoy.

Bazan aporta una dimensión adicional mediante la composición del universo exportador. Según cifras del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur), el año pasado hubo 2.716 empresas peruanas exportadoras a Estados Unidos. De ellas, 1.640 fueron mipymes, equivalentes al 60,4% del total.

Resiliencia: más mercados y una logística flexible

La incertidumbre comercial observada desde 2025 plantea un desafío que trasciende la coyuntura arancelaria actual. Bazan señala que desde abril de ese año se han producido anuncios de nuevas tasas, suspensiones temporales, modificaciones en el sustento jurídico utilizado por el Gobierno estadounidense y cambios posteriores en los productos afectados.

Llantoy coincide en que la diversificación debe convertirse en una práctica permanente y la vincula con una transformación más amplia de la oferta exportadora. Su propuesta combina una mayor cartera de clientes, industrialización de productos, cadenas logísticas flexibles y capacidad de adaptación.

«Estas medidas no solo son relevantes frente a cambios arancelarios, sino a otros desafíos del comercio exterior como la desaceleración del crecimiento de las economías, regulaciones comerciales, tensiones geopolíticas y otros», afirma.

Pero parte de la resiliencia también depende de condiciones que las empresas no pueden resolver individualmente. Bazan considera necesario reforzar la competitividad interna para evitar que los costos adicionales de acceso al mercado estadounidense se acumulen con sobrecostos logísticos dentro del país.

Entre los puntos pendientes menciona la congestión en los accesos al puerto del Callao, mejoras en las vías que conectan con los principales terminales y una adecuada conectividad en el eje Callao–Chancay. También identifica oportunidades en alternativas como el cabotaje marítimo, cuyo desarrollo continúa limitado por barreras tributarias. A su juicio, corregirlas permitiría que esta modalidad se convierta en una opción más competitiva para trasladar carga entre puertos peruanos.

Para Llantoy, el aprendizaje central está en construir una capacidad de adaptación permanente. «La diversificación como estrategia permanente, ampliar cartera de clientes e industrialización de productos con valor agregado, desarrollar cadenas logísticas más flexibles y capacidad de adaptarse a los cambios comerciales», resume.

Bazan, por su parte, plantea que el desafío consiste en aprovechar los mercados disponibles sin concentrar excesivamente el riesgo y, al mismo tiempo, reducir los costos que sí están bajo control del país. En un escenario de cambios arancelarios, la respuesta del exportador peruano no depende únicamente de cuánto cuesta ingresar a Estados Unidos, sino también de su capacidad para negociar, planificar, transportar, diversificar y generar mayor valor dentro de su oferta.

Lee el artículo completo en la nueva edición de Logística 360 Perú, págs. 42-46: https://logistica360.pe/nuestras-ediciones/

Logística end-to-end: Cómo integrar la cadena con gestión especializada

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Para las empresas que operan en mercados globales, la aspiración de una cadena end-to-end a menudo se ve frustrada por la fragmentación operativa. Sin embargo, construir una cadena que sea continua, y no solo una suma de servicios aislados, es posible bajo un esquema de gestión integral.

“Una cadena end-to-end genuina no se limita a contratar el flete internacional, la tramitación aduanera y el transporte terrestre con un mismo operador. Si cada etapa se gestiona de manera aislada, la operación termina siendo únicamente una suma de servicios desconectados”, sostiene Fernanda Valeria, especialista en SCL Operations en Via Logistic.

Según Fernanda Valeria, el éxito de este modelo radica en tres pilares: una auditoría minuciosa de la normativa en origen, una trazabilidad con sentido operativo y una gestión centralizada a través de ejecutivos capacitados.

Los cimientos de la continuidad operativa

La construcción de una logística end-to-end efectiva comienza antes del primer movimiento de carga. En Via Logistic, esta filosofía se traduce en una revisión exhaustiva que abarca la documentación técnica, comercial y las especificaciones físicas, validando desde el embalaje y rotulado hasta normativas complejas —como cargas peligrosas IMO/ HAZMAT o el control de temperatura—, lo cual es vital para evitar rechazos, retenciones en aduana o sobrecostos en destino.

Para Via Logistic, la trazabilidad debe trascender el reporte de estatus; debe integrar información de navieras, aerolíneas, terminales y aduanas para anticipar contingencias y tomar decisiones a tiempo.

Errores que fragmentan la cadena y cómo evitarlos

Fernanda Valeria, especialista en SCL Operations en Via Logistic.

Un error recurrente es priorizar la tarifa del transporte internacional por encima de los tiempos de internación o la capacidad de recepción en destino, generando cuellos de botella y costos adicionales por sobreestadías o almacenajes que pudieron haberse evitado.

“Otro desacierto frecuente es la falta de revisión preventiva de la documentación en origen. Un detalle omitido en un certificado o en la clasificación de la carga puede paralizar una operación en aduana. La falta de un seguimiento dedicado y oportuno transforma cualquier pequeña desviación en un problema operativo costoso”, afirma la especialista.

En el esquema de Via Logistic, la coordinación entre los distintos eslabones es el motor de la eficiencia. Al sincronizar a todos los actores desde el inicio, se eliminan las esperas innecesarias entre una etapa y otra, permitiendo que la carga desembarque y siga su viaje sin quedar estancada. Esto evita gastos no planificados, cuida la mercancía de manipulaciones innecesarias y previene multas, protegiendo el presupuesto del cliente.

La propuesta boutique: precisión técnica y acompañamiento proactivo

La empresa define su gestión como un servicio boutique donde integran la reserva de espacios, la asesoría aduanera experta y la entrega final, priorizando un trato riguroso y dedicado. El beneficio para los clientes es la tranquilidad de contar con un equipo que no solo mueve su carga, sino que la cuida en cada etapa, traduciéndose en una comunicación fluida y transparente, mayor precisión documental y la eliminación de imprevistos financieros.

“En un enfoque boutique, la tecnología es la herramienta, pero el diferencial es el factor humano: una comunicación fluida, personal y proactiva que le entregue al cliente absoluta certeza y tranquilidad sobre el estado y cuidado de su carga en cada etapa del proceso”, manifiesta Fernanda Valeria.

Hacia una logística ágil y sin fricciones

La evolución del sector exige una logística más ágil. La señal de cambio es clara: si la gestión diaria con múltiples actores comienza a consumir tiempo valioso, genera sobrecostos recurrentes por falta de coordinación entre aduana y transporte terrestre, o impide la visibilidad de las cargas, es momento de transitar hacia un modelo end-to-end.

Lee el reportaje completo en la nueva edición de Logística 360 Perú, págs. 122-124: https://logistica360.pe/nuestras-ediciones/

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