Logística 360

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Talento logístico 2026: El capital humano que definirá la competitividad del Perú

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La logística ha dejado de ser solo un soporte operativo para convertirse en un eje estratégico del negocio. En un entorno de digitalización, volatilidad de la demanda y presión por eficiencia, la disponibilidad de talento calificado marca la diferencia entre crecer con control o hacerlo con sobrecostos.

Según el estudio Escasez de Talento 2025 de ManpowerGroup, el 74% de las empresas en América Latina enfrenta dificultades para encontrar perfiles adecuados. Esta brecha es especialmente crítica en operaciones, tecnología y análisis de datos.

David Castillo, jefe de planificación en La Calera

David Castillo, jefe de planificación en La Calera, sostiene que el impacto es estructural. “El profesional que entiende la cadena de suministro de manera integral, conecta planificación con ejecución y transforma datos en decisiones que impactan costos, servicio y rentabilidad”, afirma.

Edgardo Tabra, consultor logístico asociado en Invercorp del Perú, destaca el rol del criterio profesional en un entorno condicionado por retos en infraestructura y aduanas. “En un país donde todavía hay retos en infraestructura y aduanas, la persona adecuada en planificación y control vale oro”, señala.

Walter Goin, jefe de logística en Swim World, advierte que la escasez de perfiles especializados limita la adopción tecnológica. “Las empresas buscan perfiles más estratégicos orientados al liderazgo y con conocimientos tecnológicos, mientras que el mercado ofrece en su mayoría perfiles técnico-operativos”, indica.

Industria 4.0 y liderazgo directivo

La transformación también alcanza a la alta dirección. Según el Future of Jobs 2023 del World Economic Forum, el pensamiento analítico, la alfabetización tecnológica y la gestión del cambio serán habilidades clave hacia 2027.

Miguel Vargas, consultor en Topitop, señala que el liderazgo logístico requiere nuevas competencias. “Ya no basta con el talento especifico, experiencia y con especializaciones o postgrados en logística… dirigir estratégicamente la transformación hacia la logística 4.0”, sostiene.

Miguel Vargas, consultor en Topitop

Habilidades técnicas y perfil analítico

El perfil logístico hacia 2026 será altamente analítico y orientado a resultados. Tabra destaca competencias como planificación de demanda (S&OP), analítica aplicada, Excel avanzado, Power BI y conocimientos de SQL, junto con experiencia en WMS, TMS y ERP.

“Hoy gana el que opera con inteligencia, no solo con esfuerzo”, enfatiza.

Castillo resalta la importancia del pensamiento sistémico. “Hacia 2026, el diferencial no estará en quién conoce más herramientas, sino en quién sabe utilizarlas para construir sistemas más ágiles, resilientes y sostenibles”.

Goin añade que incluso roles operativos requieren capacidades digitales. “Más que operar, el profesional deberá interpretar información, anticipar riesgos y optimizar la cadena de extremo a extremo”.

Brechas estructurales del mercado peruano

Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), cerca del 70% de la población ocupada en Perú es informal, mientras que el 18% de jóvenes no estudia ni trabaja, reduciendo la base de talento disponible.

Goin advierte que los procesos se vuelven obsoletos rápidamente, exigiendo adaptación constante. “Se requiere mayor vinculación entre instituciones educativas y empresas para acortar la curva de aprendizaje del profesional”, señala.

Edgardo Tabra, consultor logístico asociado en Invercorp del Perú

Tabra agrega que sectores como e-commerce y retail demandan alta precisión. “El ecomerce y el retail exigen una logística de alta precisión… Ahí se ve clarísimo quién está preparado y quién solo ‘resuelve el día’”.

Estrategias para atraer y retener talento

En este contexto, las empresas deben redefinir sus estrategias. El informe Workmonitor 2024 de Randstad indica que el desarrollo profesional, la cultura organizacional y el propósito son factores clave de retención.

Castillo destaca la necesidad de ofrecer crecimiento. “El talento no quiere esperar años para asumir responsabilidad; quiere crecer mientras contribuye”.

Tabra propone:

  • Contratar por capacidades
  • Crear academias internas
  • Diseñar rutas de carrera claras

“Si una empresa quiere BI, S&OP, WMS y mejora continua, tiene que valorar eso con claridad”, afirma.

Walter Goin, jefe de logística en Swim World

Goin enfatiza la importancia de alinear expectativas. “En primer lugar, establecer sus objetivos… Tercero, identificar las áreas en donde los puestos clave aun tengan brechas de competitividad”.

2026: hacia una logística menos improvisada

La logística peruana enfrenta un punto de inflexión. La presión por eficiencia y la modernización tecnológica exigen fortalecer el capital humano.

Los especialistas coinciden en que el futuro dependerá de la calidad del talento en todos los niveles. Si empresas, universidades y profesionales logran alinearse, el 2026 puede marcar un avance hacia mayor productividad y estándares más exigentes.

Lee el artículo completo en la edición 57 de Logística 360 Perú, págs. 106-109: https://logistica360.pe/nuestras-ediciones/

Crisis energética en el Perú: El desafío de mantener la continuidad operativa en la cadena de suministro

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La logística en el Perú enfrenta un nuevo examen de resiliencia. Las recientes fallas en la infraestructura de gas, específicamente en la tubería de Camisea, no solo han afectado el suministro doméstico, sino que han impactado directamente en el corazón de la distribución: el transporte de carga. Con la escasez de GNV (Gas Natural Vehicular), las flotas se han visto obligadas a paralizar operaciones o a migrar hacia combustibles con costos significativamente más altos, erosionando los márgenes de una industria ya presionada.

Para Amira Simons, CCO de Drivin, esta situación no debe leerse como un evento aislado, sino como una crisis de ejecución inmediata que requiere atención prioritaria por parte de los gerentes de logística:

“En Perú, la actual coyuntura energética provocada por la falla en la tubería de Camisea no es un tema del futuro, es una crisis que está paralizando las operaciones en este momento. Mientras están buscando alternativas para seguir funcionando, se están enfrentando a decisiones que también están disparando los costos operativos de manera crítica”, señala Simons.

El costo de la baja anticipación

Más allá de la contingencia, la crisis ha revelado una debilidad estructural en el ecosistema logístico peruano: la alta dependencia de un sistema de suministro que se creía infalible y la falta de herramientas para reaccionar ante imprevistos. En este contexto, la planificación deja de ser un ejercicio de escritorio para convertirse en una herramienta de supervivencia.

Alex Abusabal, Country Manager de Drivin en Perú, advierte que la fragilidad del sistema es un llamado de atención sobre cómo se están gestionando los activos y la información en las compañías:

“Este tipo de eventos deja en evidencia una debilidad estructural en la forma en que muchas operaciones gestionan su logística: con baja capacidad de anticipación y alta dependencia de condiciones estables que, en la práctica, no siempre existen”, explica Abusabal.

Eficiencia: La única defensa ante la incertidumbre

Ante un combustible escaso o más caro, el desperdicio de kilómetros se vuelve inaceptable. Las rutas mal planificadas, los camiones con capacidad ociosa y la falta de visibilidad en tiempo real impiden a las empresas pivotar con rapidez.

Hoy, el estándar para los operadores logísticos en el Perú debe elevarse hacia la digitalización. La capacidad de contar con datos en tiempo real permite no solo optimizar el consumo de combustible, sino también reaccionar antes de que la incertidumbre detenga la flota. En un mercado donde los factores externos son volátiles, el control interno mediante la tecnología se convierte en la única ventaja competitiva real.

Última milla en Perú: El eslabón más costoso y estratégico de la logística urbana

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La última milla ha dejado de ser el tramo final del transporte para convertirse en el eje central de la estrategia logística. En el Perú, donde las ciudades crecen con dispersión urbana, infraestructura limitada e informalidad, la entrega de pedidos ya no depende solo de recorrer distancias, sino de gestionar variabilidad, riesgos y una demanda creciente de inmediatez.

De acuerdo con el Banco Interamericano de Desarrollo, la congestión urbana en América Latina incrementa los costos logísticos hasta en 30%, con mayor impacto en la distribución de última milla. A la vez, la Cámara Peruana de Comercio Electrónico reporta un crecimiento sostenido de dos dígitos en el comercio electrónico, lo que intensifica la presión sobre los tiempos de entrega.

En este contexto, especialistas del sector analizan la eficiencia, los costos y el rediseño operativo de la última milla en ciudades peruanas.

Ciudades imprevisibles y realidades logísticas fragmentadas

El principal desafío de la última milla en el Perú no es únicamente urbano, sino estructural. El país combina distintas realidades logísticas que obligan a adaptar la operación según región, densidad y condiciones locales.

Martin Oliveros, jefe de almacén y despacho en Hortus, señala: “Considero que el principal desafío en Perú para la UM (última milla) es la heterogeneidad operativa entre regiones. El país combina varias realidades logísticas con distintas complejidades”.

Luis Peña, gerente nacional de operaciones CBC Perú

Entre los factores críticos identifica congestión en capitales regionales, infraestructura limitada en ciudades intermedias, complejidad geográfica en zonas andinas y amazónicas, además de informalidad en la distribución urbana y falta de estandarización regulatoria.

También advierte que el crecimiento del comercio electrónico ocurre en ciudades donde la red logística aún está en desarrollo. “El reto no solo es la UM urbana, sino la conectividad. La eficiencia no solo depende de la optimización de rutas, sino de cómo se integra la red logística nacional con la realidad local de cada ciudad”, sostiene.

Desde una mirada operativa, Luis Peña, gerente nacional de operaciones CBC Perú, enfatiza la productividad en entornos variables: “Desde el punto de vista de última milla en Perú, considero que el reto no es solo ‘llegar al destino’, el reto es llegar con productividad en ciudades donde la variabilidad manda.”

A ello suma riesgos de seguridad, congestión, restricciones de descarga y direcciones no estandarizadas como factores que elevan costos.

Cynthia Rivera, experta en optimización del supply chain de última milla, añade que la expansión desordenada de las ciudades impacta directamente en costos y eficiencia, en un contexto donde la infraestructura no crece al mismo ritmo que la demanda logística. Advierte además que la variabilidad del tiempo de transporte en ciudades como Lima afecta la predictibilidad de los puntos de entrega.

Cynthia Rivera, experta en optimización del supply chain de última milla

El costo invisible: minutos perdidos y primera entrega efectiva

La última milla puede representar hasta el 50% del costo logístico total. Así lo indica Oliveros: “La UM puede representar hasta el 50% del costo logístico. Dentro de los factores más críticos son el transporte, mano de obra, tiempos improductivos, reintentos y devoluciones”.

Sin embargo, el impacto más relevante no siempre es visible. Peña lo resume así: “En última milla, el costo real se contabiliza en los minutos perdidos”.

Más allá del transporte y la mano de obra, los tiempos improductivos, reprogramaciones y reintentos afectan directamente la rentabilidad.

En este escenario, la eficiencia se centra en la primera entrega efectiva. Oliveros precisa: “La clave de hoy no solo está enfocado en los costos, sino en optimizar la ‘primera entrega efectiva’. Esto solo puede ser posible con una planificación adecuada y uso de datos”.

Reducir reintentos impacta en combustible, horas hombre y satisfacción del cliente.

Microsegmentación y arquitectura de servicio

Uno de los errores recurrentes es replicar modelos sin considerar la realidad local. Peña advierte: “Al diseñar la última milla, el error típico es copiar un modelo ‘de manual’”.

Martin Oliveros, jefe de almacén y despacho en Hortus

El diseño debe basarse en densidad de entrega, variabilidad por zona y costo de servicio por segmento. No todos los envíos requieren la misma promesa de velocidad.

Oliveros refuerza esta idea: “La UM no se diseña desde el transporte, esto se define desde la estrategia de servicio”.

Esto implica segmentación de clientes, diseño de red logística, consolidación de carga y alineación entre promesa comercial y capacidad operativa.

Red urbana y proximidad: menos viajes largos, más nodos

La dispersión urbana en el Perú ha incrementado la distancia entre puntos de entrega sin una expansión equivalente de infraestructura logística.

Peña propone un rediseño de red: “Rediseño de red urbana, buscar más cercanía con microhubs/cross-docks urbanos cuando la densidad lo justifica. Menos ‘viajes largos’ desde un único CD para cumplir promesas urbanas”.

Los microhubs permiten mayor densidad por ruta y reducción de tiempos.

Franjo Naccha, jefe de logística de MEPSA

En la misma línea, Franjo Naccha, jefe de logística de MEPSA, sostiene: “La descentralización inteligente a través de micro hubs urbanos ubicados en zonas de alta densidad de demanda… reduce recorridos extensos, mejora tiempos de respuesta y disminuye el impacto de entregas fallidas”.

Este enfoque responde a la necesidad de acercar inventario al consumidor final, especialmente en contextos de entrega same day.

Tecnología: de tracking a orquestación

La transformación tecnológica ha evolucionado del seguimiento de pedidos a la orquestación integral de la operación. Peña señala: “La tendencia es pasar de ‘tracking’ a orquestación”.

Entre las herramientas clave se incluyen TMS, optimización de rutas, telemática, analítica operativa y comunicación automatizada.

Oliveros complementa: “Están apostando por TMS con optimización dinámica de rutas, integración ERP–TMS, tracking en tiempo real y analítica predictiva para reducir variabilidad y mejorar la ‘primera entrega efectiva’”.

Rivera agrega que la digitalización también incluye torres de visibilidad en tiempo real y plataformas integradas que conectan operadores, controladores y clientes.

Seguridad y gestión del riesgo

El entorno urbano incorpora riesgos adicionales. Peña destaca la necesidad de incorporar seguridad en el diseño logístico: “Gestión de riesgo y seguridad, evaluar el diseño de rutas/horarios, geocercas, políticas de parada, perfil de carga, y protocolos de incidentes”.

Estos factores impactan directamente en costos operativos y niveles de servicio, debido a restricciones horarias, rutas alternas o medidas de seguridad.

Productividad sobre velocidad

Una conclusión transversal es que la rapidez no siempre implica eficiencia.

Peña lo resume: “La medición del NPS/SLA, entregar rápido tiene un mayor costo; por ello, el costo se gestiona por segmentos de servicio”.

La sostenibilidad del modelo depende de equilibrar velocidad, densidad y rentabilidad por tipo de entrega.

Una nueva lógica logística

La última milla en el Perú enfrenta una combinación de factores: crecimiento del comercio electrónico, ciudades dispersas, infraestructura desigual y mayor exigencia del consumidor.

La respuesta no se limita a incrementar flotas o recursos, sino a rediseñar la arquitectura de servicio, segmentar la operación, reducir reintentos y usar datos para decisiones en tiempo real.

En este contexto, cada minuto improductivo impacta directamente en los costos. La última milla ya no es el final de la cadena logística: es el punto donde se define la rentabilidad del negocio y la experiencia del cliente.

Lee el artículo completo en la edición 57 de Logística 360 Perú, págs. 115-119: https://logistica360.pe/nuestras-ediciones/

Suministro como activo estratégico que condiciona decisiones empresariales

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Las recientes crisis globales han puesto en primer plano un aspecto históricamente subestimado: el suministro no es solo una función operativa, sino un activo estratégico capaz de condicionar decisiones empresariales y nacionales. Desde la pandemia hasta bloqueos de canales marítimos y tensiones geopolíticas, las organizaciones han evidenciado cómo la capacidad de abastecimiento impacta la continuidad del negocio, la competitividad y la inversión.

Para analizar estas dinámicas, se consultó a Harold Salas, gerente de Operaciones Logísticas en Laive, y a Rómulo Zúñiga León, Jefe Corporativo de Logística – Universidad Continental y ejecutivo senior en Abastecimiento, Compras y Supply Chain.

Suministro: de función operativa a activo estratégico

Salas enfatiza que las disrupciones globales demostraron que el abastecimiento trasciende lo logístico: «Cuando falla el abastecimiento, se detienen operaciones, se afectan ventas y flujo de caja. En productos esenciales puede convertirse en un problema nacional; en otros sectores, impacta competitividad e inversión».

Zúñiga complementa que, aunque el suministro suele percibirse como una función predecible, en contextos inciertos su relevancia se amplifica: «He visto cómo organizaciones con planes de crecimiento sólidos se vieron obligadas a replantear prioridades no por falta de mercado, sino por limitaciones en su cadena de suministro».

Ambos coinciden en que el suministro implica anticipación, gestión de riesgos y control de redes complejas de proveedores, contratos e inventarios. Una interrupción afecta costos, niveles de servicio, reputación y continuidad operativa.

Planificación del suministro como ventaja competitiva

Más allá de la resiliencia, la planificación se posiciona como un factor clave de competitividad. Salas destaca que la ventaja surge cuando las organizaciones cuentan con información confiable y herramientas que permiten anticipar disrupciones: visibilidad de inventarios, análisis de variabilidad y sistemas integrados de gestión.

Además, la gestión estratégica de proveedores —incluyendo alternativas locales o regionales— reduce la exposición a riesgos. «La planificación bien estructurada reduce quiebres y capital inmovilizado al mismo tiempo», señala.

Zúñiga agrega que la planificación debe integrarse al proceso estratégico, no limitarse a una respuesta reactiva: «Permite identificar tensiones antes de que se conviertan en crisis, conocer dependencias críticas y evitar decisiones impulsivas».

En este contexto, la ventaja competitiva no consiste en eliminar la incertidumbre, sino en gestionarla mejor que la competencia.

Resiliencia para garantizar continuidad

Harold Salas, gerente de Operaciones Logísticas en Laive

La resiliencia es otro elemento central para proteger operaciones e inversiones. Salas indica que no evita disrupciones, pero mitiga su impacto y acelera la recuperación.

Para lograrlo, las empresas deben considerar:

  • Inventarios estratégicos en insumos críticos
  • Proveedores alternativos
  • Redes logísticas flexibles

«Trabajar la resiliencia no es un exceso de precaución, sino una decisión necesaria para sostener la continuidad del negocio», afirma.

Zúñiga añade que la resiliencia se fortalece cuando el proveedor es tratado como socio estratégico: «Gestionar el abastecimiento solo desde una lógica comercial puede generar eficiencias de corto plazo, pero debilita la cadena en escenarios de tensión».

Ambos coinciden en la necesidad de identificar dependencias críticas, estructurar contratos adecuados y diseñar planes de contingencia.

Inversión en talento, tecnología y proveedores

La transformación del suministro en un activo estratégico requiere una inversión equilibrada en tres dimensiones:

  • Talento: base para interpretar datos y tomar decisiones
  • Tecnología: asegura visibilidad y confiabilidad de la información
  • Gestión de proveedores: entendida como relación estratégica

Salas sostiene que «sin profesionales con capacidad analítica, ninguna herramienta genera valor».

Zúñiga complementa que la tecnología solo aporta valor cuando se integra con procesos claros y datos confiables: «Las decisiones se debilitan cuando la información no refleja la realidad».

Ambos destacan que la integración entre personas, información y socios estratégicos permite convertir el suministro en un factor de solidez y sostenibilidad empresarial.

Visibilidad y control en la toma de decisiones

El conocimiento profundo de la cadena de suministro influye directamente en decisiones de expansión y crecimiento. Salas advierte: «Una empresa no puede expandirse si no sabe si su red logística soporta más volumen o qué nivel de riesgo está asumiendo».

Zúñiga resalta que la visibilidad es clave tanto a nivel empresarial como estatal: «Sin información clara sobre tiempos, costos y capacidades, las decisiones se construyen sobre supuestos frágiles».

Rómulo Zúñiga León, Jefe Corporativo de Logística – Universidad Continental y ejecutivo senior en Abastecimiento, Compras y Supply Chain

Asimismo, introduce el factor humano como elemento determinante: «Cuando los equipos trabajan bajo presión o desalineados, la cadena se vuelve frágil. Un entorno de confianza y claridad fortalece la ejecución».

La visibilidad permite evaluar riesgos, priorizar inversiones y evitar improvisaciones costosas.

Disrupciones recientes y lecciones aprendidas

Eventos recientes han evidenciado el impacto del suministro en la toma de decisiones. Salas menciona la pandemia, los bloqueos de los canales de Suez y Panamá, y conflictos geopolíticos como ejemplos donde la disponibilidad de insumos definió el desempeño empresarial.

«Cuando falla el abastecimiento, se detienen operaciones y se afectan ventas y flujo de caja», reitera.

Zúñiga añade que el impacto no es aislado: «Una interrupción logística afecta costos, servicio, reputación y continuidad operativa».

Un caso ilustrativo es la inversión estadounidense en el sector petrolero venezolano, frenada por la falta de estabilidad en la cadena de suministro, lo que evidencia cómo la logística condiciona decisiones corporativas y geopolíticas.

Perspectivas para las empresas peruanas

El mercado peruano puede fortalecer su competitividad mediante una gestión estratégica del suministro basada en anticipación, resiliencia y visibilidad.

Salas enfatiza: «La ventaja competitiva empieza por tener información y herramientas antes de que ocurra la disrupción».

Zúñiga agrega que la planificación integrada permite responder con agilidad y aprovechar oportunidades: «La verdadera ventaja no está en eliminar la incertidumbre, sino en gestionarla mejor».

Ambos coinciden en que la resiliencia y la visibilidad fortalecen la confianza de inversionistas, clientes y actores institucionales.

Suministro como activo estratégico

El análisis evidencia que las disrupciones globales han redefinido el rol del suministro. De función operativa, ha pasado a ser un activo estratégico que condiciona decisiones, protege inversiones y garantiza continuidad.

Los pilares de esta transformación incluyen:

  • Planificación
  • Resiliencia
  • Talento y tecnología
  • Gestión estratégica de proveedores
  • Visibilidad del flujo de insumos

En el contexto peruano, donde sectores clave dependen de cadenas logísticas robustas, estas variables resultan determinantes.

Zúñiga resume: «La diferencia entre una decisión sostenible y una fallida está en el nivel de visibilidad real del suministro».

El mensaje es claro: la logística y el suministro se han convertido en instrumentos estratégicos que influyen no solo en la operación diaria, sino también en decisiones de inversión y desarrollo económico.

Lee el artículo completo en la edición 57 de Logística 360 Perú, págs. 74-78: https://logistica360.pe/nuestras-ediciones/

Acuerdo Mercosur-UE: Oportunidades y retos para la cadena de suministro

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El acuerdo comercial entre el Mercosur y la Unión Europea (UE) representa uno de los avances más relevantes en la agenda del comercio internacional. Tras más de 25 años de negociaciones, ambos bloques firmaron el pacto el 17 de enero de 2026 en Asunción, marcando un hito en la relación entre Sudamérica y Europa.

Aunque su entrada en vigor definitiva depende de procesos legislativos, la firma ya genera expectativas sobre impactos en el comercio, las cadenas de suministro y la logística global, dada la magnitud económica de los actores involucrados.

De la negociación a la firma

Las negociaciones comenzaron en 1999 con el objetivo de establecer una zona de libre comercio birregional. En 2019 se alcanzó un acuerdo de principio y, tras ajustes posteriores, se concretó la firma en 2026.

El pacto se estructura en dos instrumentos principales:

  • Acuerdo de Asociación UE-Mercosur (EMPA): abarca comercio, cooperación política, diálogo sectorial y sostenibilidad.
  • Acuerdo Comercial Interino (iTA): contiene compromisos comerciales y de inversión aplicables de forma anticipada.

La firma fue autorizada por el Consejo de la Unión Europea el 9 de enero de 2026, cerrando el ciclo de negociación y dando paso a la fase de ratificación.

Ratificación y revisión en curso

El acuerdo aún no está plenamente vigente. Requiere la aprobación del Parlamento Europeo, de los parlamentos nacionales de la UE y de los países del Mercosur.

El 21 de enero de 2026, el Parlamento Europeo solicitó al Tribunal de Justicia de la Unión Europea un dictamen sobre su compatibilidad legal, lo que podría extender el proceso por más de un año.

A pesar de ello, la Comisión Europea busca avanzar con la aplicación provisional del iTA, luego de que Argentina y Uruguay completaran sus ratificaciones internas.

Aplicación provisional y primeros efectos

La aplicación provisional permitiría adelantar beneficios comerciales sin esperar la ratificación total. Según autoridades europeas, podría comenzar en 2026.

Este mecanismo contempla:

  • Reducción de aranceles
  • Mayor acceso a mercados
  • Facilitación del comercio

Organizaciones empresariales han respaldado esta medida, destacando la posibilidad de acceder a beneficios comerciales anticipados.

Implicancias logísticas y comerciales

El iTA busca liberalizar el comercio mediante la eliminación progresiva de aranceles y la facilitación del intercambio de bienes y servicios. Se estima que podría abarcar más del 90 % de los productos comercializados entre ambos bloques.

Esto tiene implicancias directas en la logística:

  • Mayor fluidez en el tránsito de mercancías
  • Incremento en la demanda de transporte y almacenamiento
  • Reconfiguración de rutas comerciales entre puertos y centros logísticos

En este contexto, los flujos comerciales tenderían a intensificarse, impactando la planificación de las cadenas de suministro.

Cambios en los flujos comerciales

Desde la perspectiva logística, los efectos se agrupan en tres dimensiones:

  1. Integración de rutas: aumento del volumen de envíos y rediseño de rutas marítimas y aéreas.
  2. Demanda logística: mayor necesidad de servicios especializados e inversión en infraestructura.
  3. Facilitación del comercio: cooperación en normas técnicas y procesos aduaneros más eficientes.

Estos cambios apuntan a una mayor sincronización entre las cadenas de suministro de Europa y el Mercosur.

Impacto en sectores productivos

Para Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay, el acuerdo abre oportunidades de expansión hacia Europa. Sectores clave incluyen:

  • Agroindustria: cambios en cadenas de frío y transporte especializado.
  • Manufacturas: incremento en exportaciones y consolidación de rutas multimodales.
  • Servicios logísticos: mayor actividad en aduanas, financiamiento y tecnologías de supply chain.

La apertura comercial podría modificar la estructura del comercio y la demanda logística regional.

Debates y controversias

El acuerdo ha generado cuestionamientos en ambos bloques.

En Europa, existen preocupaciones sobre el impacto en el sector agrícola. En Sudamérica, se discuten aspectos regulatorios, ambientales y sanitarios.

Estas tensiones han influido en el proceso de revisión legal y en el debate público sobre el equilibrio entre apertura comercial y protección de industrias.

Perspectivas

A marzo de 2026, el acuerdo se encuentra avanzado, pero sin vigencia plena. La posible aplicación provisional del iTA permitiría observar los primeros efectos en comercio y logística.

La ratificación del Parlamento Europeo será clave para su implementación completa. Mientras tanto, empresas y gobiernos monitorean el proceso y se preparan para un escenario de mayor integración entre ambos bloques.

Lee el artículo completo en la edición 57 de Logística 360 Perú, págs.26-29: https://logistica360.pe/nuestras-ediciones/

Disrupción del estrecho de Ormuz impacta cadenas de suministro de petróleo

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La escalada del conflicto en Medio Oriente entre Estados Unidos, Israel e Irán ha generado un shock en los mercados energéticos internacionales. En el centro de esta tensión se encuentra el Estrecho de Ormuz, una vía marítima estratégica por donde transita una proporción sustancial del petróleo mundial.

La interrupción del tránsito por este estrecho ha provocado una perturbación en la oferta global de crudo, presionando los precios y tensionando las cadenas de suministro. Además, plantea riesgos para economías que dependen de importaciones energéticas, como la peruana.

El rol estratégico del Estrecho de Ormuz

Ubicado entre el Golfo Pérsico y el Golfo de Omán, el Estrecho de Ormuz es una de las principales rutas para el transporte de hidrocarburos. Antes de las tensiones actuales, por esta vía circulaban alrededor de 15 millones de barriles diarios, junto con volúmenes relevantes de gas natural licuado (GNL).

Desde finales de febrero, tras la intensificación de ataques entre fuerzas de Estados Unidos e Israel contra objetivos vinculados a Irán, el tránsito marítimo se ha reducido a niveles mínimos. Navieras y operadores han evitado la zona por razones de seguridad, ante el riesgo de ataques a buques cisterna.

Esta situación ha generado una interrupción del flujo de petróleo y gas, incrementando la preocupación global por el abastecimiento energético.

Reacción de los mercados energéticos

La interrupción en Ormuz ha tenido efectos inmediatos en los precios internacionales del crudo. El Brent, uno de los principales referentes, ha superado los 90 – 100 dólares por barril en varias sesiones de marzo de 2026.

Ante este escenario, la Agencia Internacional de la Energía (AIE) anunció la liberación de 400 millones de barriles de reservas estratégicas, el mayor volumen en su historia, con el objetivo de estabilizar el mercado frente a la interrupción de suministros.

Sin embargo, estas medidas son temporales y no sustituyen el restablecimiento del flujo normal de petróleo y gas por rutas esenciales como Ormuz.

Repercusiones económicas globales

La crisis energética ha generado efectos más allá del precio del crudo. Informes económicos advierten que una interrupción prolongada puede impulsar presiones inflacionarias, encarecer el transporte y aumentar los costos de producción industrial.

Sectores como aerolíneas, agricultura y manufactura podrían verse afectados. En paralelo, los mercados financieros han registrado volatilidad en bolsas y divisas, mientras los analistas señalan que la duración del conflicto determinará la magnitud del impacto económico.

Implicancias para Perú

Perú es un importador neto de combustibles derivados del petróleo, como gasolinas, diésel y GLP. Esto implica una dependencia significativa de las importaciones para cubrir la demanda interna.

Hasta el 12 de marzo de 2026, no existen informes oficiales que confirmen aumentos específicos en estaciones de servicio atribuibles directamente a la crisis de Ormuz. No obstante, el alza en los precios internacionales constituye un factor que podría trasladarse gradualmente a los costos internos.

El precio de los combustibles en el país depende de múltiples variables:

  • Precio internacional del petróleo (Brent o WTI)
  • Tipo de cambio
  • Costos logísticos y de refinación
  • Políticas e impuestos locales

Organismos como Osinergmin monitorean semanalmente los precios de referencia, los cuales responden a factores agregados del mercado.

Efectos en la economía local

El contexto de precios energéticos elevados puede impactar sectores intensivos en combustibles, como logística, transporte, minería y agricultura.

Un aumento progresivo en los combustibles podría trasladarse a costos de producción y eventualmente a precios al consumidor. Sin embargo, estos efectos dependen de múltiples factores del mercado energético global, incluyendo oferta, demanda e inventarios.

Seguridad energética y desafíos estructurales

La situación evidencia la necesidad de fortalecer la resiliencia energética del Perú. La dependencia de importaciones expone al país a choques externos en los mercados internacionales.

Analistas han señalado que factores como la limitada capacidad de refinación y la volatilidad global generan vulnerabilidades. Para mitigarlas, se han planteado medidas como:

  • Diversificación de fuentes de energía
  • Almacenamiento estratégico
  • Incentivos a eficiencia energética

Estas propuestas se enmarcan en la transición energética global y adquieren mayor relevancia ante disrupciones como la crisis de Ormuz.

Perspectivas

La disrupción en el Estrecho de Ormuz ha pasado de ser un riesgo potencial a una situación concreta con impacto global. Aunque sus efectos no se reflejan de inmediato en los precios locales, la tendencia alcista del crudo puede influir en el mediano plazo.

Para economías importadoras como la peruana, este escenario representa un desafío y, al mismo tiempo, una oportunidad para fortalecer su seguridad energética y reducir su exposición a choques externos.

Lee el artículo completo en la nueva edición de Logística 360 Perú, págs. 44-46: https://logistica360.pe/nuestras-ediciones/

Logística y experiencia del cliente B2B: De centro de costos a ventaja competitiva estratégica

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En el entorno empresarial actual, la experiencia del cliente ya no pertenece solo al mercado B2C. En el ámbito B2B, donde las operaciones son de mayor escala y una falla logística puede detener líneas de producción o afectar contratos estratégicos, la logística se ha convertido en un factor crítico de diferenciación. Este cambio responde a mayores exigencias en el cumplimiento de compromisos y a la necesidad de asegurar continuidad operativa en la cadena de suministro.

De acuerdo con el estudio Global B2B Pulse de McKinsey & Company, más del 50 % de los compradores B2B cambiaría de proveedor ante una experiencia deficiente. En este contexto, la logística deja de ser un componente aislado y pasa a influir en la percepción de confiabilidad del negocio. El informe también señala que las empresas líderes en experiencia B2B logran un crecimiento de ingresos superior al promedio de su sector.

En paralelo, el reporte Future of Customer Experience Survey de PricewaterhouseCoopers indica que el 73 % de los consumidores globales considera la experiencia un factor clave en sus decisiones de compra. Esta tendencia se extiende al entorno corporativo. En el Perú, este cambio ya se refleja en la forma en que las empresas gestionan sus operaciones logísticas.

De la eficiencia en costos a la continuidad operativa

Durante años, la logística fue evaluada por su eficiencia en costos. Hoy se mide por su impacto en la continuidad operativa del cliente.

Según Celis Baldeón, coordinador de operaciones en Mother Nature Organics: «En el entorno B2B peruano, la logística está dejando de evaluarse únicamente por su costo unitario y empieza a medirse por su impacto en la continuidad operativa del cliente. Una entrega fuera de plazo o incompleta puede detener la producción o la venta del cliente. Por ello, la promesa logística se ha integrado a la propuesta comercial. En este contexto, la logística evoluciona de función operativa a factor estratégico de diferenciación.»

Desde la perspectiva de experiencia del cliente, Claudia Berrospi, jefe de experiencia del cliente – Urbano, indica: «Hoy las empresas más competitivas en el Perú están dejando de ver la logística como un área transaccional y la están posicionando como un habilitador estratégico de la experiencia del cliente. En el entorno B2B, donde los volúmenes son mayores y el impacto de una falla es crítico, la logística influye directamente en la continuidad del negocio del cliente».

Este cambio implica integrar operación y experiencia del cliente, establecer indicadores que conecten desempeño con percepción de servicio y entender cada entrega como un momento crítico. Así, la logística deja de ser un centro de costo y se consolida como ventaja competitiva.

OTIF, visibilidad y confiabilidad

En el entorno B2B, la fidelización depende de la predictibilidad. El indicador OTIF (On Time In Full) es una métrica clave.

Según Celis Baldeón: «La trazabilidad y la comunicación oportuna ante incidencias les permite planificar su propia operación con menor incertidumbre. Asimismo, la gestión postventa logística —reposiciones, devoluciones, ajustes de inventario— influye directamente en la permanencia del cliente. En la práctica, un proveedor consistente y predecible suele tener mayor retención que uno ocasionalmente más económico.»

Claudia Berrospi sostiene: «En el mercado peruano, especialmente en última milla, las variables con mayor impacto son: cumplimiento de plazos, visibilidad en tiempo real, capacidad de respuesta ante incidencias y flexibilidad operativa». Además, agrega: «La fidelización en B2B no se construye solo con precio, sino con confiabilidad y predictibilidad. Cuando el cliente percibe estabilidad en el servicio, fortalece su relación comercial en el largo plazo».

Claudia Berrospi, jefe de experiencia del cliente – Urbano

Este enfoque se alinea con el informe State of the Connected Customer de Salesforce, que indica que el 69 % de los compradores B2B espera experiencias similares a las del consumidor final.

Infraestructura y brechas

El contexto peruano presenta desafíos estructurales. La concentración en Lima-Callao y la dependencia del transporte terrestre afectan la variabilidad del lead time.

Según Celis Baldeón: «Aunque la infraestructura portuaria y de almacenamiento ha mejorado en los últimos años, la coordinación entre proveedores, operadores logísticos y clientes sigue siendo parcial. Esto obliga a muchas empresas a trabajar con mayores inventarios de seguridad y menor precisión en la planificación, elevando el costo total de la cadena y afectando la experiencia del cliente B2B.»

Carla Paulet, directora comercial de Pixel Design Studio Perú, señala: «Las brechas de infraestructura en el país son innegables, pero la tecnología hoy actúa como un puente crítico. Implementar trazabilidad en tiempo real permite transformar la incertidumbre en visibilidad».

Segmentación y eficiencia

Equilibrar costos y servicio es uno de los principales desafíos. La segmentación logística permite diferenciar niveles de atención.

Según Celis Baldeón: «Hoy en día las empresas están adoptando esquemas de segmentación logística para equilibrar costo y nivel de servicio. No todos los clientes operan bajo el mismo SLA».

Carla Paulet indica: «El equilibrio se logra al dejar de ver la atención a medida como un proceso manual costoso. Automatizamos flujos de información segmentados para cada perfil de cliente».

Carla Paulet, directora comercial de Pixel Design Studio Perú

Nuevos indicadores

La transformación requiere nuevas métricas. Según Celis Baldeón: «El cambio clave es medir la logística por nivel de servicio y no únicamente por gasto».

Claudia Berrospi sostiene: «Se requieren tres cambios fundamentales: evolucionar a métricas integradas, implementar modelos de recuperación de servicio y tomar decisiones basadas en análisis de causa raíz». Agrega: «Cuando la logística se gestiona con visión estratégica y centrada en el cliente, se convierte en un motor de crecimiento».

Confianza como resultado

La experiencia logística no se limita al cumplimiento técnico, sino a la construcción de confianza.

Carla Paulet afirma: «Las empresas líderes ya no ven la logística como un gasto, sino como la validación de su promesa de marca».

En el mercado B2B peruano, la logística se consolida como un determinante directo de la fidelización y el posicionamiento estratégico.

Lee el artículo completo en la nueva edición de Logística 360 Perú, págs. 98-101: https://logistica360.pe/nuestras-ediciones/

Corredores bioceánicos: La apuesta estratégica que puede redefinir la logística peruana

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En un contexto de tensiones geopolíticas, congestión portuaria y restricciones operativas en rutas tradicionales, los corredores bioceánicos vuelven al centro del debate logístico regional. Para el Perú, este escenario representa una oportunidad estratégica para consolidarse como articulador del comercio sudamericano entre el Atlántico y el Pacífico, en un entorno donde la continuidad de las cadenas de suministro exige alternativas más resilientes.

Según la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), la región enfrenta brechas estructurales en infraestructura logística que afectan su competitividad. A su vez, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) ha advertido que la integración física puede reducir costos logísticos que en algunos países superan el 15 % del valor exportado. En paralelo, las restricciones operativas del Canal de Panamá durante 2023 y 2024, asociadas a la sequía, evidenciaron la vulnerabilidad de las rutas globales y reforzaron la necesidad de corredores alternativos.

Perú como eje estratégico bioceánico

En este escenario, los corredores que conecten Brasil y Bolivia con puertos peruanos como Ilo, Callao o el futuro terminal de Chancay adquieren relevancia estratégica para la logística nacional y regional.

De acuerdo con Ernesto Velarde, experto en cadena de abastecimiento y gerente de Supply Chain de Tiendas Tambo, el país parte de una ventaja estructural clave: “El Perú tiene un potencial enorme en corredores bioceánicos por tres razones evidentes: ubicación geográfica, rol de hub regional y diversificación de rutas.” afirma.

Ernesto Velarde, experto en cadena de abastecimiento y gerente de Supply Chain de Tiendas Tambo

Agrega además: “En un mundo con disrupciones frecuentes, contar con una ruta alterna al Canal de Panamá o al tráfico por el sur de Sudamérica es una ventaja competitiva clara para los exportadores e importadores instalados en Perú.” sostiene.

Por su parte, Felipe López, director gerente de 4PL Servicios Logísticos SAC, destaca la posición del país en el Pacífico: “Perú tiene un alto potencial para el desarrollo de corredores bioceánicos debido a su posición geográfica estratégica en la costa del Pacífico, que lo convierte en una puerta natural de acceso entre Sudamérica y los mercados de Asia.” afirma.

Añade que esta condición facilita el flujo de carga desde Brasil hacia el Pacífico, reduciendo distancias y dependencia de rutas tradicionales.

Criterios técnicos para su desarrollo

El desarrollo de corredores bioceánicos implica inversiones de gran escala en infraestructura ferroviaria, vial y portuaria, lo que exige decisiones basadas en criterios técnicos.

Velarde sostiene que el principal factor es la viabilidad de la demanda: “Flujos potenciales de carga (soya, minerales, granos, contenedores, autos, etc.) y su estabilidad en el tiempo.” afirma.

También advierte sobre la necesidad de integración interna: “No tiene sentido un mega ferrocarril si luego la carga se ‘atasca’ en accesos viales precarios, poca capacidad de patios o falta de centros de distribución.” sostiene.

En la misma línea, López enfatiza la demanda real como condición central: “La decisión debe basarse en criterios técnicos, económicos y estratégicos, entre los que destacan la demanda real de carga; sin demanda no hay flujos para estos corredores.” afirma.

Desde el enfoque agroindustrial, Guillermo Álvarez, gerente de Logística en Hortifrut Perú y Ecuador, subraya la integración multimodal: “El corredor debe integrar puertos, carreteras, ferrocarriles, zonas logísticas y aduanas de forma coordinada.” sostiene.

Eficiencia logística: alcance real

Uno de los principales argumentos sobre los corredores bioceánicos es la reducción de tiempos y costos logísticos. Velarde señala que permitirían reconfigurar rutas actuales hacia ejes más directos entre el Atlántico y el Pacífico.

Se han estimado reducciones de hasta 66 % en tiempos logísticos y alrededor de 20 % en costos operativos, dependiendo del tipo de carga y origen. Sin embargo, López advierte que estos beneficios dependen de la integración efectiva de la infraestructura terrestre.

Álvarez añade que el impacto es especialmente relevante en productos sensibles al tiempo, como agroindustria y manufacturas, donde la reducción de tiempos mejora la competitividad exportadora.

Guillermo Álvarez, gerente de Logística en Hortifrut Perú y Ecuador

Desafíos estructurales

Pese a su potencial, los corredores enfrentan brechas importantes. Velarde identifica diferencias en normas aduaneras, sistemas de inspección y plataformas informáticas que generan demoras en frontera.

López enfatiza la necesidad de armonización regulatoria entre países y mayor articulación público-privada. También advierte que regiones como la selva peruana requieren fortalecimiento logístico para integrarse al sistema, con nodos como Iquitos, Yurimaguas y Pucallpa.

Álvarez señala que sin gobernanza logística, coordinación binacional y sostenibilidad ambiental, estos proyectos podrían derivar en infraestructura subutilizada.

Reconfiguración del mapa logístico

La implementación de corredores bioceánicos podría redefinir la geografía logística del Perú. Se proyecta el fortalecimiento de nodos en el sur como Moquegua, Arequipa e Ilo, además de nuevos centros logísticos orientados al tránsito internacional.

Asimismo, se anticipa una reubicación de almacenes y centros de distribución cerca de ejes interoceánicos, impulsando parques logísticos, zonas francas y servicios de valor agregado como cross-docking.

De exportador a articulador regional

Los corredores bioceánicos no solo representan infraestructura, sino una posible transformación del rol del Perú en la región. El país podría pasar de ser principalmente exportador a convertirse en articulador logístico entre Sudamérica y Asia.

La materialización de este escenario dependerá de la combinación entre demanda real, infraestructura multimodal, gobernanza regional y participación del sector privado. Sin estos elementos, el riesgo es que los proyectos pierdan eficiencia y queden subutilizados.

La oportunidad está planteada: convertir la posición geográfica en una estrategia logística de alcance regional.

Lee el artículo completo en la edición 57 de Logística 360 Perú, págs. 9-97: https://logistica360.pe/nuestras-ediciones/

AFE: Eficiencia y digitalización que transforman el transporte de carga end to end

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En un entorno donde la velocidad, la trazabilidad y la confiabilidad son factores críticos para la competitividad empresarial, el transporte de carga end to end evoluciona hacia modelos más integrados y digitales. En este contexto, AFE Operador Logístico consolida una propuesta que articula operaciones, tecnología y cobertura nacional para responder a las exigencias de un mercado en transformación.

Servicio integral para la cadena logística

El servicio de transporte end to end de AFE está diseñado para brindar una gestión completa de la carga. Comprende planificación logística, recojo en origen, transporte, monitoreo permanente, gestión documental y entrega final, integrándose además con procesos de almacenamiento y distribución.

De este modo, los clientes cuentan con un único operador que centraliza la cadena logística, garantizando control, eficiencia y trazabilidad en cada etapa.

Cobertura y capacidad operativa

Justo Carbajal, Gerente General de AFE – Operador Logístico.

AFE cuenta con cobertura geográfica que conecta Lima con las principales ciudades y zonas productivas del Perú, lo que le permite atender operaciones interprovinciales y de distribución con altos estándares de cumplimiento.

“Disponemos de una flota moderna y diversificada de camiones furgones, con distintas capacidades y configuraciones, adaptadas a diversos tipos de carga y requerimientos. Todas nuestras unidades están monitoreadas en tiempo real mediante GPS, garantizando flexibilidad, continuidad operativa y seguridad”, destaca Justo Carbajal, Gerente General de AFE – Operador Logístico.

Exigencias del mercado y posicionamiento

Las empresas demandan más que transporte. Entre los principales requerimientos destacan:

  • Puntualidad
  • Seguridad de la carga
  • Trazabilidad en tiempo real
  • Capacidad de respuesta
  • Transparencia en la información

AFE responde con soluciones logísticas integrales, flexibles y confiables, orientadas a optimizar la cadena de suministro.

En este contexto, la compañía se posiciona como socio estratégico, combinando experiencia operativa, procesos estandarizados y enfoque en el cliente. “Hoy existe una clara necesidad de trabajar con proveedores confiables y procesos bien definidos. En ese contexto, AFE lidera el mercado con más de 25 años de experiencia”, precisa Justo Carbajal.

Eficiencia y digitalización

La eficiencia del servicio se sustenta en planificación logística, gestión de flota y control permanente de operaciones. Esto permite optimizar rutas, reducir tiempos de tránsito y minimizar incidencias, generando menor costo logístico y mayor predictibilidad.

La digitalización cumple un rol central mediante herramientas como el Warehouse Management System (WMS), sistemas de monitoreo y la integración de datos en tiempo real. “Invertimos en tecnología que nos permite brindar control de punta a punta y respaldar la operación con seguridad e información confiable”, señala Justo Carbajal.

Continuidad operativa y estándares

Frente a desafíos como el aumento de costos, la variabilidad de la demanda y las exigencias regulatorias, AFE ha implementado medidas como optimización de rutas, mejora continua y diversificación de capacidad operativa.

Además, cuenta con certificaciones ISO 9001, ISO 45001 e ISO 37001, que respaldan su compromiso con la calidad, la seguridad y la integridad. “Nuestra gestión se apoya en la mejora constante y en el cumplimiento de estándares internacionales, lo que nos permite ofrecer un servicio confiable y de alto nivel”, afirma Justo Carbajal.

Enfoque en innovación y crecimiento

AFE mantiene un compromiso con la modernización de su servicio, incorporando tecnología y fortaleciendo el análisis de datos. “Nuestra visión es evolucionar junto a nuestros clientes, anticipándonos a los cambios del mercado mediante innovación y procesos más eficientes, para seguir siendo un socio estratégico en su cadena logística”, destaca Justo Carbajal.

Con innovación, eficiencia y tecnología, la compañía impulsa la evolución del transporte de carga en el Perú.

Lee el reportaje completo en la edición 57 de Logística 360 Perú, págs. 18-19: https://logistica360.pe/nuestras-ediciones/

Sostenibilidad en transporte marítimo: Eficiencia, digitalización y planificación para 2026

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La sostenibilidad en el transporte marítimo ya no puede concebirse únicamente como la reducción de emisiones. En el contexto peruano, y particularmente en el eje Callao–Chancay, la transición hacia modelos más sostenibles implica coordinar infraestructura portuaria, eficiencia logística, competitividad exportadora y planificación de largo plazo.

Dada la dependencia del transporte marítimo para cerca del 90 % del comercio exterior, cualquier cambio tecnológico o regulatorio incide directamente en la economía nacional. Esto obliga a actores públicos y privados a repensar estrategias de inversión, planificación y gestión de la cadena logística.

Tecnologías sostenibles y su impacto en costos

Hacia 2026, la sostenibilidad marítima en Perú requiere una aproximación integral: normativa, tecnológica y sistémica. Cinthya Morales Pastor, socia principal en Morales Consulting Group y Consultora Especialistas en Derecho Marítimo – Portuario y Multimodal, explica que la discusión tecnológica debe considerar el marco regulatorio nacional, incluyendo el cumplimiento de MARPOL, el SEIA y las competencias de la APN, OEFA y DICAPI.

En la práctica internacional, la adopción de tecnologías orientadas a eficiencia energética, optimización operativa y digitalización es creciente. Morales Pastor destaca que la transición hacia combustibles alternativos como LNG, metanol o amoníaco requiere inversiones en motores más eficientes y sistemas de reducción de emisiones.

“Estos mayores costos se trasladan a la cadena logística a través de ajustes en los fletes, que impactan a Perú”, señala.

La eficiencia energética incluye la optimización de casco, herramientas de planificación de rutas y gestión inteligente del consumo. Esto se combina con la tendencia global de “slow steaming”, que reduce emisiones, pero impacta en la frecuencia de recaladas y en la disponibilidad de espacio de carga.

Cinthya Morales Pastor, socia principal en Morales Consulting Group y Consultora Especialistas en Derecho Marítimo – Portuario y Multimodal

Morales Pastor añade: “Si la oferta disminuye y la demanda aumenta, los fletes se disparan, afectando directamente la competitividad de los exportadores peruanos”.

Otra tecnología clave es la digitalización de puertos y terminales. La interoperabilidad de datos, la trazabilidad en tiempo real y la planificación predictiva permiten absorber mayores volúmenes de carga sin congestión.

“En el eje Chancay–Callao, la capacidad de integrar información entre terminales, operadores logísticos y autoridades será clave para evitar cuellos de botella y contener costos”, afirma.

Innovación tecnológica y decisiones estratégicas

Mayra Lorena Rodríguez Serna, Analista de Control de Costos y Licenciada en Negocios Internacionales, señala que la industria marítima ha incorporado buques dual-fuel capaces de operar con combustible convencional y alternativas como metanol, amoníaco o GNL.

“El reto de la industria marítima en la planificación es decidir qué combustible alternativo usar para los próximos años y cumplir con la reducción de emisiones al 2050, enfrentando el riesgo de que el combustible elegido no tenga suficiente infraestructura de carga en los puertos”, advierte.

Rodríguez Serna también resalta tecnologías como la propulsión asistida por viento y la conectividad eléctrica en muelle, que permiten ahorro de combustible y reducción de emisiones, aunque implican inversiones significativas.

“A futuro, las empresas optarán por ir a puertos más verdes en sus rutas marítimas con el objetivo de cumplir con las normativas internacionales de descarbonización”, concluye.

Nivel de adopción en el Perú

El nivel de adopción de tecnologías sostenibles es creciente pero desigual. En Perú puede analizarse en cinco niveles:

  • Flota internacional que arriba a los puertos
  • Infraestructura portuaria
  • Cadena logística ampliada
  • Flota nacional
  • Desarrollo de astilleros

Según Morales Pastor, los principales terminales reciben buques con estándares superiores, pero la infraestructura nacional aún no permite abastecimiento regular de combustibles alternativos.

La automatización de terminales y la programación digital de atraques han permitido reducir consumo energético. Asimismo, el diseño de nuevas infraestructuras abre oportunidades para soluciones más eficientes.

En la cadena logística ampliada, especialmente en agroexportación, se observan mejoras en cadena de frío, centros de empaque y reducción de tiempos logísticos. Morales Pastor señala: “Disminuir mermas y optimizar tránsito reduce indirectamente la huella energética por tonelada exportada”.

Mayra Lorena Rodríguez Serna, Analista de Control de Costos y Licenciada en Negocios Internacionales

En cuanto a la flota nacional, iniciativas como el Proyecto de Ley N.° 8859/2024-CR buscan modernizar la marina mercante.

Rodríguez Serna complementa que la adopción tecnológica depende de los pedidos en astilleros y que el GNL se perfila como líder frente a otras alternativas.

Impacto en la estructura de costos

La sostenibilidad genera impactos multidimensionales en los costos del transporte marítimo. Incluye no solo combustible o emisiones, sino también infraestructura pública, seguridad logística e integración multimodal.

Morales Pastor explica que la transición energética encarece la operación y estos costos se trasladan a los fletes. A ello se suman factores internos como accesos viales deficientes.

“Si los puertos incrementan capacidad sin que se ejecuten obras viales, ferroviarias y de conectividad digital, se generan cuellos de botella que elevan tiempos de tránsito y costos”, subraya.

Rodríguez Serna añade: “El cambio de un combustible convencional a uno alternativo verde genera un incremento en los precios de un 25 a 50 % frente a los combustibles convencionales”.

Además, regímenes como el ETS europeo implican pagos por emisiones de CO2.

Tensiones entre sostenibilidad y competitividad

La principal tensión se produce entre cumplir metas ambientales y mantener competitividad. En sectores donde el transporte representa entre 20 % y 50 % del valor del producto, cualquier incremento de flete impacta directamente.

La reducción de velocidad disminuye emisiones, pero también reduce frecuencia y puede generar congestión.

Morales Pastor enfatiza: “Si la expansión del eje Callao–Chancay no se acompaña de accesos adecuados y conectividad multimodal eficiente, la sostenibilidad ambiental puede verse neutralizada por ineficiencias logísticas”.

Rodríguez Serna añade: “Esto obliga a seguir usando buques que ya cumplieron su vida útil, pagando impuestos altos por contaminación”.

Ajustes en la planificación empresarial

Frente a mayores exigencias ambientales, las empresas peruanas ajustan su planificación optimizando gestión de carga y trazabilidad.

Morales Pastor indica que la interoperabilidad de información permite reducir tiempos muertos y mejorar programación de embarques.

“El eje Callao–Chancay obliga a rediseñar rutas internas y evaluar distribución de volúmenes entre terminales. Hacia 2026, el ajuste empresarial peruano no estará liderado por transformación naval, sino por transformación logística y digital”, subraya.

Rodríguez Serna añade estrategias como sistemas de burbujas de aire en el casco y pooling de buques para mejorar eficiencia.

Agroexportación y logística nacional

Perú es un país carguero, dependiente del transporte marítimo. La agroexportación lidera el crecimiento, con regiones como Lambayeque, La Libertad, Piura e Ica ampliando su capacidad.

Este crecimiento exige planificación portuaria con capacidad suficiente para absorber volúmenes.

Morales Pastor enfatiza: “La agroexportación peruana ha demostrado capacidad de adaptación tecnológica y gestión eficiente. El siguiente paso es que el sistema logístico y portuario evolucione al mismo ritmo”.

Rodríguez Serna agrega: “A futuro, las empresas buscarán rutas con infraestructura de carga suficiente y tecnologías limpias”.

Sostenibilidad como oportunidad estratégica

La sostenibilidad en el transporte marítimo no es solo un desafío, sino una oportunidad para consolidar liderazgo logístico y exportador.

Morales Pastor sintetiza: “La sostenibilidad, en definitiva, no es un costo inevitable; es una oportunidad de liderazgo si se integra con visión país y planificación de largo plazo”.

Rodríguez Serna complementa: “Mantener competitividad en un entorno sostenible exige optimizar la vida útil de los buques, implementar tecnologías de eficiencia energética y seleccionar rutas estratégicas”.

Así, hacia 2026, la agenda marítima peruana estará determinada por la transición energética, la digitalización y la eficiencia logística como ejes de competitividad.

Lee el artículo completo en la edición 57 de Logística 360 Perú, págs. 80-84: https://logistica360.pe/nuestras-ediciones/

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