Logística 360

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Seguridad y planificación, claves para gestionar carga rodante en Fargoline

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La carga rodante exige una operación que combine experiencia, planificación, coordinación y seguridad. Con más de 43 años de liderazgo como operador logístico, Fargoline cuenta con una sólida trayectoria en este segmento. Su servicio abarca la gestión de toda clase de carga rodante: desde vehículos livianos hasta maquinaria pesada, equipos industriales y unidades sobredimensionadas. Carlos Arias Ortega, jefe Comercial de Fargoline, explica cómo la compañía ha desarrollado esta especialización y qué factores considera determinantes para la operación logística de este tipo de mercancías.

Una operación que abarca distintos tipos de carga

La carga rodante, también conocida como carga RoRo, comprende las mercancías que pueden movilizarse por sus propios medios, sin requerir grúas u otros equipos para su desplazamiento. Dentro de esta categoría se encuentran vehículos livianos y comerciales, maquinaria pesada, equipos industriales o agroindustriales y cargas sobredimensionadas sobre ruedas. Estas últimas requieren permisos de tránsito, escoltas y otras condiciones específicas para su traslado.

Fargoline ha construido su experiencia sobre esta diversidad de operaciones. La empresa acumula más de 43 años trabajando con carga rodante y se encuentra entre los operadores logísticos con mayor experiencia en el manejo de este tipo de mercancías.

“Somos uno de los que tienen mayor experiencia en la operación de carga rodante. Esto nos permite ser una alternativa atractiva y líder para el manejo y almacenamiento de este tipo de carga”, señala Arias.

Planificación y seguridad como ejes de la operación

Para el ejecutivo, la elección de un operador especializado debe considerar la planificación, la coordinación y la disponibilidad de equipos que permitan garantizar el traslado seguro de los vehículos y demás cargas rodantes.

La seguridad ocupa un lugar central en este proceso. Una operación segura permite conservar adecuadamente las cargas y, al mismo tiempo, minimizar riesgos o impactos sobre las personas que participan en las labores. En ese contexto, Fargoline sustenta su operación en la experiencia, el conocimiento y el personal calificado.

Carlos Arias Ortega, jefe Comercial de Fargoline

“La seguridad es el factor más importante para garantizar que la operación se desarrolle correctamente y minimizar los riesgos en todos sus aspectos”, afirma Arias.

La planificación también permite articular los distintos eslabones que participan en el manejo de carga rodante. Para Fargoline, esta coordinación es necesaria porque una operación de estas características involucra diferentes actores y etapas.

De la llegada al puerto al despacho final

La integración de las etapas comienza con el aviso de ingreso de la carga a los almacenes. Desde ese momento se activa una coordinación que involucra al puerto, el personal operativo y el transporte.

En el puerto, es necesario considerar los tiempos y los tipos de trabajo asociados con los barcos que descargan estos equipos. Paralelamente, se coordina con el personal operativo y con el transporte para seleccionar las unidades adecuadas para cada traslado.

Una vez que la mercancía llega a los almacenes, Fargoline desarrolla las actividades de manipuleo y custodia que requiera la operación. Asimismo, ofrece servicios adicionales, entre ellos inspecciones y armado de equipos. Este armado se realiza en Fargoline, de acuerdo con la coordinación y el alcance del servicio pactado con el cliente.

Después de estas etapas se realiza el despacho o la entrega de la carga en los propios almacenes del cliente.

Tecnología y ubicación estratégica

La propuesta de Fargoline incorpora seguridad, comunicación y trazabilidad, además de un servicio posventa basado en mantener informado al cliente sobre el estado de su operación.

Actualmente, la compañía cuenta con procesos digitalizados y una plataforma que permite visualizar los hitos y el estatus de la operación desde la llegada de la carga al puerto hasta su despacho desde los almacenes. Los clientes también pueden interactuar y realizar trámites mediante esta plataforma.

Fargoline se encuentra a 10 kilómetros del puerto del Callao y dispone actualmente de más de 150 000 m². A ello se suma su presencia cerca del puerto de Chancay, donde cuenta con un almacén extraportuario que desarrolla las mismas operaciones que en Callao. En esta nueva ubicación, Fargoline ya ha comenzado a manejar algunas cargas rodantes.

Inversión para acompañar el crecimiento

La carga rodante ocupa un espacio relevante dentro de la estrategia de crecimiento de Fargoline. La empresa considera que el país todavía tiene un amplio margen para desarrollar infraestructura y que ello permitirá que este tipo de carga continúe creciendo en el mercado peruano.

Para acompañar esa expectativa, Fargoline ha realizado inversiones en ampliación de patios y adquisición de nuevos equipos. Entre ellos se encuentran los Rich Staker, utilizados para realizar maniobras relacionadas con este tipo de carga.

“Consideramos que el país tiene mucho por crecer en infraestructura y apostamos a que este tipo de carga continúe creciendo en el mercado peruano, en paralelo con el desarrollo de Fargo”, concluye.

Lee el artículo completo en la nueva edición de Logística 360 Perú, págs. 77-80: https://logistica360.pe/nuestras-ediciones/

Cómo preparar la operación logística para el pico de fin de año

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El último trimestre del año concentra campañas comerciales como Black Friday, Cyber Days y Navidad, que elevan la presión sobre las operaciones logísticas. Para Manuel Infante, Ejecutivo de Supply Chain y Logística – Especialista en Operaciones, Distribución y Transformación Logística, y Marjorie Raquel Flores-Montúfar Chang, jefe de operaciones logísticas de Dollarcity Perú, responder a este periodo requiere mucho más que ampliar recursos.

Ambos plantean la necesidad de anticipar la demanda, identificar restricciones, preparar capacidades flexibles, coordinar los procesos y disponer de mecanismos para reaccionar ante escenarios distintos a los previstos. La última milla, la tecnología, el talento y la evaluación posterior de la campaña completan una preparación cuyo resultado también puede servir para mejorar la operación futura.

Anticipación para dimensionar la capacidad

Infante señala que debe comenzar varias semanas antes, a partir de una estimación de la demanda que permita identificar los puntos donde la operación podría quedar limitada. A partir de esa evaluación, plantea revisar almacenamiento, transporte, personal, equipos y horarios de operación.

El gerente también considera necesario trabajar con diferentes escenarios de demanda. La planificación previa debe contemplar que el comportamiento efectivo durante una campaña puede apartarse de lo inicialmente previsto y, por ello, requiere planes de contingencia que permitan responder ante desviaciones.

Flores-Montúfar lleva esa anticipación a un horizonte de varios meses. Para la ejecutiva, la preparación del último trimestre debe partir de una estrategia integral que considere simultáneamente capacidad, procesos, personas, indicadores y nivel de servicio, pero también con una inversión controlada y escenarios alternativos de respuesta ante imprevistos.

La capacidad adicional, además, debe poder activarse de acuerdo con las necesidades de cada escenario. La especialista propone definir anticipadamente qué recursos pueden escalar y bajo qué condiciones. Entre las alternativas que menciona están los turnos adicionales, personal temporal, equipos, transporte tercerizado, proveedores alternos y espacios de contingencia.

“Más que simplemente incrementar recursos, lo que marca la diferencia es que toda la cadena esté alineada, tenga claridad sobre las prioridades y pueda reaccionar rápidamente ante cualquier desviación”, señala.

Desde esa perspectiva, la preparación no se mide solamente por la cantidad de recursos disponibles.

“Un operador preparado para temporada alta no es necesariamente el que tiene más recursos, sino el que tiene mayor capacidad de anticipación, flexibilidad y velocidad de respuesta”, señala Flores-Montúfar.

Marjorie Raquel Flores-Montúfar Chang, jefe de operaciones logísticas de Dollarcity Perú

Cuando el volumen pone a prueba toda la operación

El aumento de pedidos puede revelar restricciones que durante una operación normal permanecen bajo control. Infante identifica entre ellas la disponibilidad de personal, transporte y espacios de almacenamiento, además de las capacidades de preparación de pedidos y las ventanas de atención. Según explica, el incremento de volumen no necesariamente viene acompañado por un aumento proporcional de capacidad.

Flores-Montúfar incorpora a este escenario la variabilidad de la demanda. Los volúmenes pueden concentrarse en determinados días, categorías, clientes o zonas, lo que exige administrar capacidad flexible y adoptar decisiones prácticamente en tiempo real.

La sincronización entre procesos aparece como otra condición señalada por la ejecutiva. Recepción, almacenamiento, inventarios, picking, packing, despacho y transporte deben acompañar coordinadamente el crecimiento de la actividad. Una restricción en uno de esos puntos puede trasladar sus efectos hacia los siguientes procesos.

“Recepción, almacenamiento, inventarios, picking, packing, despacho y transporte deben crecer coordinadamente; cuando un eslabón se restringe, el impacto se traslada rápidamente al resto de la cadena”, señala Flores-Montúfar.

Para Flores-Montúfar, tampoco deben perderse de vista la estabilidad tecnológica, la calidad de la información y la disciplina operacional. Un error de inventario, una caída de sistema o una mala configuración puede ampliar sus efectos durante un pico de demanda.

La última milla se prepara antes del reparto

El incremento de pedidos también lleva la presión hacia la última milla. Infante considera que este proceso ofrece una oportunidad importante de mejora y plantea trabajar con planificación dinámica de rutas, mayor visibilidad y seguimiento prácticamente en tiempo real.

La segmentación de las entregas constituye otra de las estrategias que propone. Las características de cada pedido, cliente o zona pueden determinar esquemas de distribución diferentes. En su planteamiento, la densidad de entrega, el volumen, la ubicación y el nivel de servicio comprometido deben considerarse para utilizar de manera más eficiente los recursos.

Flores-Montúfar coincide en la necesidad de segmentar y plantea hacerlo según zona geográfica, tipo de cliente, prioridad, volumen y promesa de servicio. Esa diferenciación permite establecer capacidades y rutas específicas para distintos tipos de demanda.

La planificación dinámica también permite responder a variaciones durante la jornada. La ejecutiva señala que las herramientas de optimización y monitoreo en tiempo real pueden considerar cambios de tráfico, concentración de pedidos, disponibilidad de vehículos y restricciones de circulación.

Manuel Infante, Ejecutivo de Supply Chain y Logística – Especialista en Operaciones, Distribución y Transformación Logística

Pero Infante advierte que la última milla no puede analizarse de manera aislada. Un pedido debe estar preparado a tiempo, la unidad debe salir dentro del horario previsto y cualquier incidencia debe comunicarse oportunamente. Por eso, una dificultad en los procesos anteriores puede terminar afectando la entrega.

“La última milla empieza mucho antes de que el vehículo salga a reparto. Si los procesos anteriores no están sincronizados, difícilmente podremos recuperar ese tiempo durante la entrega”, señala.

La trazabilidad permite complementar esa coordinación. Flores-Montúfar considera crítica la integración entre WMS, TMS y plataformas de trazabilidad porque facilita identificar desviaciones y anticipar incumplimientos antes de que se conviertan en incidencias para el cliente.

La promesa de servicio también debe corresponder con la capacidad real. Para la especialista, reducir cada vez más los tiempos comprometidos puede resultar contraproducente si la operación no tiene condiciones para sostenerlos.

“Es preferible una promesa realista y consistente que una promesa agresiva que termine incumpliéndose”, señala.

Tecnología y gestión para decidir antes

La preparación tecnológica no se limita a incorporar herramientas. Infante identifica como uno de los principales cambios el tránsito hacia una gestión más anticipada y basada en información. Herramientas de planificación, trazabilidad, optimización de rutas, tableros de indicadores y sistemas de alertas pueden aportar visibilidad y velocidad para tomar decisiones.

El ejecutivo considera, sin embargo, que esa información debe integrarse con procesos claros y rutinas de gestión. Durante una campaña plantea trabajar con reuniones operativas cortas, indicadores simples, responsables definidos y mecanismos rápidos de escalamiento.

Flores-Montúfar plantea una revisión complementaria desde los procesos. Antes de la campaña, propone identificar retrabajos, tiempos muertos y dependencias de personas clave, además de establecer procedimientos de priorización y escalamiento.

La gestión por escenarios completa esta preparación. Flores-Montúfar propone definir previamente qué hacer ante una sobredemanda, ausentismo, restricciones de transporte o fallas tecnológicas, estableciendo responsables y umbrales para activar las respuestas.

“La tecnología genera información, pero son las personas y una buena rutina de gestión las que convierten esa información en decisiones oportunas”, señala.

Lo que deja cada temporada para la siguiente

La campaña también funciona como fuente de información para preparar futuras operaciones. Infante considera que los periodos de alta demanda permiten identificar restricciones y oportunidades que no siempre son visibles durante una operación normal.

Cuando las capacidades habituales resultan insuficientes, los equipos deben buscar otras maneras de utilizar los recursos disponibles. Para el experto, ese proceso puede generar soluciones que luego permanezcan en la operación: cambios en la secuencia de preparación, una mejor consolidación de carga, modificaciones de horarios, una distribución diferente de los recursos o nuevas formas de organizar las rutas.

“Muchas soluciones que nacen para enfrentar un pico de demanda terminan convirtiéndose en oportunidades permanentes de productividad”, señala.

Flores-Montúfar propone que el aprendizaje posterior se incorpore formalmente al siguiente ciclo de planificación. En su planteamiento, cada campaña permite revisar qué supuestos funcionaron, cuáles no y dónde estuvieron las principales restricciones.

Los datos también deben revisarse después de la campaña. Plantea distinguir entre los indicadores que realmente ayudan a decidir y aquellos que únicamente describen lo ocurrido. La evaluación debe incorporar productividad, costos extraordinarios, horas adicionales, errores, retrabajos, incidentes y causas de las desviaciones, además del SLA.

Infante también considera fundamental revisar, una vez terminada la temporada, qué funcionó, dónde estuvieron los principales cuellos de botella y qué soluciones desarrollaron los propios equipos. Para él, ese conocimiento debe capturarse para convertirse en mejoras permanentes.

“Por eso, una vez terminada la temporada alta, es fundamental revisar qué funcionó, dónde estuvieron los principales cuellos de botella y qué soluciones desarrolló el propio equipo”, señala.

Desde la perspectiva de ambos especialistas, la preparación del pico de demanda no termina con la capacidad de atender los pedidos de octubre a diciembre. Infante pone el énfasis en la posibilidad de que las soluciones surgidas bajo presión mejoren posteriormente la productividad. Flores-Montúfar plantea que los resultados, datos, restricciones y aprendizajes de cada campaña deben alimentar el siguiente ciclo de planificación.

“El gran salto para los operadores logísticos está en pasar de ‘sobrevivir la temporada alta’ a utilizarla como un laboratorio de mejora continua”, señala.

Lee el artículo completo en la nueva edición de Logística 360 Perú, págs. 102-106: https://logistica360.pe/nuestras-ediciones/

Automatización de la intralogística en América Latina

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En América Latina, la inversión en aeropuertos, capacidad de distribución, comercio electrónico e infraestructura logística está elevando las expectativas en materia de capacidad de procesamiento, confiabilidad, aprovechamiento del espacio y visibilidad operativa. CIMC Intralog aborda estos requerimientos mediante una automatización intralogística integrada, que combina equipos, software, ingeniería e integración de sistemas en torno al modelo operativo de cada instalación. En lugar de aplicar un único proceso fijo, configuramos la automatización en función del flujo de materiales que cada operación realmente requiere.

Automatización de carga aérea

La carga aérea es una de las principales áreas de aplicación. Las terminales de carga deben coordinar los ULD y la carga suelta durante las operaciones de manipulación, almacenamiento, transferencia y en las interfaces entre el almacén y las operaciones en el lado aire. CIMC Intralog integra sistemas de manipulación de carga, sistemas ETV para la manipulación y el almacenamiento de ULD, así como tecnologías de transporte y transferencia, de acuerdo con la distribución de la terminal, el perfil de la carga y los requerimientos de capacidad de procesamiento. El objetivo es mejorar el flujo, el aprovechamiento del espacio, la confiabilidad y la escalabilidad, sin obligar a todas las terminales a adoptar el mismo modelo de proceso.

Automatización diseñada en función de diferentes modelos operativos

Cada instalación requiere una lógica de procesos diferente. CIMC Intralog configura los sistemas en función de cada aplicación, en lugar de plantear un único flujo universal.

Automatización de almacenes

Las operaciones de almacén siguen una lógica diferente. Según la estrategia de inventario y preparación de pedidos, los procesos pueden incluir la recepción y ubicación, el almacenamiento y la recuperación, el reabastecimiento, el picking, el packing, el cross-docking y el despacho. CIMC Intralog puede integrar sistemas AS/RS, almacenamiento basado en shuttles, transporte y transferencia, paletizado/despaletizado y software de gestión de almacenes en sistemas coordinados de flujo de materiales.

Automatización de centros de paquetería y envíos exprés

Los centros de paquetería y envíos exprés están diseñados en torno a flujos de gran volumen, en lugar del almacenamiento de inventario. Las soluciones pueden combinar procesos de alimentación y manipulación, separación de paquetes, identificación, transporte, clasificación y flujo de salida. Los sistemas se configuran de acuerdo con las características de los paquetes, la distribución de la instalación y la capacidad de procesamiento requerida.

Sistemas integrados. Un enfoque de ingeniería

En las tres áreas de aplicación, la principal fortaleza común es la integración de sistemas. El almacenamiento y la recuperación, el transporte y la transferencia, la clasificación, la manipulación específica para cada aplicación, el software y el control se seleccionan como capacidades del sistema, en lugar de tratarse como categorías de soluciones intercambiables. Sobre la base de las capacidades consolidadas de I+D en integración de sistemas y fabricación de equipos de CIMC TIANDA, CIMC Intralog brinda soporte a los proyectos desde la conceptualización y la ingeniería hasta la implementación, la puesta en marcha y el servicio durante todo el ciclo de vida.

Para América Latina

A medida que América Latina moderniza sus aeropuertos, almacenes, redes de distribución e infraestructura para paquetería, CIMC Intralog aporta capacidades de automatización comprobadas a proyectos que requieren una ingeniería práctica y una ejecución confiable. El objetivo es sencillo: primero, entender la operación; luego, diseñar la automatización en función de ella.

Chancay y Callao: ¿Dos puertos rivales o un sistema complementario?

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La entrada en operación del Terminal Portuario Multipropósito Chancay abre una nueva etapa para el sistema portuario peruano. Su presencia incorpora capacidad, nuevas rutas y una alternativa de conexión directa con Asia. Al mismo tiempo, modifica el escenario en el que el Callao ha operado como principal nodo portuario del país.

El debate, sin embargo, no debería reducirse a determinar cuál de los dos puertos captará más carga. Las intervenciones de Luis Miguel Castillo Mendoza, especialista en Puertos y Logística Internacional, y Gustavo Puma Cáceres, especialista en Ciudades Puerto y Planificación Urbana Territorial, plantean una mirada más amplia.

Ambos coinciden en que el desafío está en integrar las capacidades de Chancay y Callao dentro de una arquitectura logística nacional. La competencia puede existir, pero sus beneficios dependerán de que ambos terminales formen parte de un sistema conectado, con infraestructura terrestre, planificación territorial, interoperabilidad digital y reglas capaces de ordenar su desarrollo.

Dos puertos, dos funciones dentro de una misma arquitectura

Para entender la relación entre Chancay y Callao, el primer paso es evitar una lectura basada únicamente en la competencia. Castillo Mendoza precisa que el puerto del Callao reúne distintas instalaciones y perfiles operativos. Entre ellas están DP World Callao, en el Muelle Sur, con una marcada orientación al negocio de contenedores, y APM Terminals Callao, en el Muelle Norte, con un terminal multipropósito. Transportadora Callao tiene un perfil especializado en concentrados de minerales.

Chancay, por su parte, está constituido por el Terminal Portuario Multipropósito Chancay, que combina capacidad contenerizada y operaciones multipropósito. Esta diferencia de perfiles muestra que el sistema no parte de dos terminales idénticos buscando exactamente el mismo mercado.

Desde esta perspectiva, Castillo Mendoza sostiene que la incorporación de Chancay no significa únicamente sumar capacidad portuaria. Su entrada modifica los patrones de conectividad marítima, vial y ferroviaria y plantea la consolidación de un nuevo eje logístico. «El nuevo mapa logístico peruano no debería analizarse como Callao versus Chancay».

En esa configuración, el Callao conservaría su papel como principal puerto multipropósito, mientras Chancay reforzaría la conectividad transpacífica, la descongestión operativa y el posicionamiento del Perú en el Pacífico Sur.

Puma Cáceres plantea una lectura similar desde la planificación territorial. Para el especialista, la relación debe entenderse desde la complementariedad y la conformación de un gran nodo portuario o clúster logístico en el centro del país.

Gustavo Puma Cáceres, especialista en Ciudades Puerto y Planificación Urbana Territorial

Chancay tiene una vocación transoceánica definida y está concebido para recibir buques portacontenedores de gran tamaño. El Callao, en cambio, cuenta con un ecosistema logístico maduro, diversificado y vinculado a las cadenas productivas nacionales.

El experto describe a Chancay como una «nueva puerta de acceso rápido» al mercado asiático, mientras el Callao mantiene su condición de «motor multipropósito y de distribución».

La diferencia también aparece en la relación territorial. El Callao está integrado a la trama urbana de Lima-Callao, al aeropuerto Jorge Chávez y a una elevada concentración de servicios logísticos, aduaneros, navieros y financieros. Por ello, Puma Cáceres lo caracteriza como un puerto urbano-metropolitano consolidado, cercano a su límite físico de expansión.

Chancay parte de una situación distinta. Su infraestructura de aguas profundas y su orientación hacia naves de gran capacidad permiten desarrollar una función transoceánica que no estaba disponible en el sistema portuario peruano con las mismas características.

De allí surge una configuración bipolar. El Callao puede continuar atendiendo al mercado interno, la región metropolitana y una carga diversificada, mientras Chancay puede fortalecer la conectividad transoceánica y la redistribución regional mediante cabotaje y servicios feeder.

«Chancay y Callao no nacen para cumplir la misma función dentro del sistema logístico nacional, sino para cubrir dos necesidades distintas y complementarias que el Perú no tenía resueltas simultáneamente hasta ahora», sostiene.

La competencia se juega más allá del muelle

Que exista complementariedad funcional no significa que desaparezca la competencia. Ambos terminales pueden disputar determinados tráficos. La diferencia está en el marco en que esa competencia se desarrolla.

Castillo Mendoza advierte que la expansión portuaria debe avanzar acompañada por una mejora de la conectividad con los hinterlands. Esto implica accesos viales con capacidad suficiente, corredores de carga, nodos logísticos y conexiones ferroviarias cuando sean técnica y económicamente viables.

El problema aparece cuando la capacidad marítima aumenta más rápido que la infraestructura terrestre. En ese escenario, la congestión cambia de ubicación.

«Si la capacidad marítima crece sin resolver la última milla, la congestión simplemente se desplaza desde el muelle hacia la red terrestre», explica.

Por eso, el eje Callao-Chancay necesita una arquitectura logística integrada. La productividad del terminal no puede analizarse separada de los accesos, los patios, los almacenes, los centros de distribución y las vías que permiten retirar y entregar la mercancía.

Puma Cáceres incorpora otra dimensión: la planificación de las ciudades-puerto. Tanto Chancay como Callao son territorios urbanos y el crecimiento portuario genera efectos sobre vivienda, servicios, uso del suelo, actividad industrial y movilidad.

«La que menos se discute, pero la más relevante desde mi especialidad, es la planificación territorial de las ciudades puerto que los albergan», sostiene.

En el caso de Chancay, plantea implementar y ejecutar el Plan de Desarrollo Urbano 2024-2034. También propone impulsar los Consejos Ciudad Puerto de Chancay y Callao como espacios de gobernanza entre sector público, sector privado, sociedad civil y academia.

Castillo Mendoza coincide desde la perspectiva logística. Para él, la complementariedad requiere una planificación territorial alrededor de ambos nodos, con Zonas de Actividades Logísticas, parques industriales y Zonas Económicas Especiales.

Una red multinodo cambia las decisiones empresariales

La llegada de Chancay también modifica las decisiones de los operadores logísticos. La consecuencia no sería simplemente que una parte de la carga pase del Callao a Chancay.

Castillo Mendoza identifica un cambio más profundo: la necesidad de pasar de una configuración logística centrada en un único nodo a una red multinodo.

Los operadores deberán revisar la ubicación de depósitos de contenedores, almacenes, centros de distribución, patios de camiones y servicios de última milla. Algunas empresas podrán mantener su infraestructura alrededor del Callao. Otras podrían duplicarla, desplazar parte de sus operaciones hacia el norte de Lima o tercerizar determinados servicios. Esto introduce nuevos costos de transición y adaptación.

La elección del puerto tampoco podrá depender exclusivamente de la tarifa portuaria. Para Castillo Mendoza, el análisis debe considerar el costo logístico total: transporte terrestre, tiempos de tránsito marítimo, congestión vial, esperas, almacenamiento, frecuencia de los servicios navieros, tiempos de despacho, confiabilidad operativa y proximidad al origen o destino.

Esta transformación también alcanza a los importadores. La existencia de dos alternativas puede incrementar la competencia en productividad, atención, calidad del servicio y condiciones comerciales. También puede reducir la dependencia de un solo nodo.

En el caso de los exportadores, especialmente aquellos orientados hacia Asia y los que movilizan productos sensibles al tiempo, la conectividad marítima efectiva adquiere un peso mayor. Frecuencia, escalas, transbordos, confiabilidad de itinerarios, disponibilidad de contenedores especializados y servicios reefer pueden determinar el resultado final.

La conexión más directa de Chancay puede reducir el lead time y su variabilidad para determinadas cargas. Sin embargo, Castillo Mendoza plantea que esa ventaja debe evaluarse puerta a puerta.

Puma Cáceres observa además un impacto sobre las rutas de las navieras. Según el experto, Chancay ya está generando una reconfiguración de itinerarios y servicios directos hacia Shanghái, con tiempos de tránsito de alrededor de 23 días.

Para los operadores que históricamente concentraron sus actividades en el Callao, este escenario puede exigir presencia, alianzas o infraestructura en ambos terminales.

Cabotaje, ferrocarril y corredores: la integración que falta

La integración no puede limitarse a los dos puertos. Para que exista un verdadero sistema nacional, Chancay y Callao deben relacionarse con el resto de los puertos y corredores logísticos del país.

Puma Cáceres plantea fortalecer el cabotaje marítimo como una herramienta para distribuir carga entre puertos y reducir la presión sobre las carreteras.

Paita, Salaverry, Ilo, Pisco, Marcona y Matarani podrían alimentar el sistema mediante conexiones marítimas. Esto permitiría que determinadas mercancías se desplacen por vía marítima hacia Chancay o Callao, en lugar de depender exclusivamente del transporte terrestre.

La conectividad ferroviaria también aparece como un componente estratégico. Puma Cáceres plantea, en el mediano plazo, una conexión ferroviaria de carga eficiente entre ambos puertos y sus zonas de influencia.

Castillo Mendoza coincide en la necesidad de desarrollar una verdadera red multimodal. La articulación carretera-ferrocarril-puerto puede contribuir a reducir costos y descongestionar las áreas metropolitanas.

También se plantea la posibilidad de ampliar el hinterland portuario. Una articulación adecuada con los corredores nacionales podría permitir que Chancay y Callao atiendan zonas productivas del centro, norte y sur.

A más largo plazo, ambos especialistas identifican oportunidades para captar carga regional. Esto incluye servicios de cabotaje desde países vecinos y conexiones con corredores bioceánicos.

Digitalización y gobernanza: dos condiciones para competir mejor

La infraestructura física es solo una parte del nuevo escenario. Castillo Mendoza señala que la interoperabilidad documental y digital será otra condición para que el eje Callao-Chancay funcione como sistema.

Un Port Community System articulado con SUNAT/Aduanas, la Autoridad Portuaria Nacional, agentes marítimos, terminales, transportistas y depósitos permitiría compartir información operativa, mejorar la trazabilidad y reducir duplicidades.

En este escenario, la VUCE, los documentos electrónicos, la trazabilidad en tiempo real, los sistemas de citas para camiones y las herramientas predictivas de gestión de tráfico y carga pueden contribuir a disminuir tiempos de permanencia y variabilidad operacional.

Puma Cáceres plantea una necesidad similar desde la perspectiva del usuario. «De nada sirve tener dos puertos eficientes si el usuario final importador o exportador enfrenta procesos, sistemas y tiempos distintos según el terminal que use», advierte.

La gobernanza constituye el otro componente crítico. Castillo Mendoza considera que el Estado debe ejercer un papel articulador y desarrollar una política capaz de vincular puertos, transporte, territorio, industria y comercio exterior.

«La competencia no depende solamente de la existencia física de dos puertos, sino del marco bajo el cual ambos se insertan en la economía nacional y regional», afirma Castillo Mendoza.

Puma Cáceres también coloca la planificación de la ciudad-puerto en el centro de la discusión. Para él, la Autoridad Portuaria Nacional debe ejercer un rol de planificación de sistema y no limitarse a supervisar terminales individualmente.

Los cuatro factores que considera decisivos son:

  • El marco regulatorio y de gobernanza.
  • La inversión en conectividad terrestre y ferroviaria.
  • El comportamiento de las líneas navieras.
  • La planificación territorial integrada del corredor Lima-Callao-Chancay.

De eje portuario a hub regional

El desarrollo conjunto de Chancay y Callao abre una oportunidad para ampliar el papel del Perú en las cadenas de comercio del Pacífico.

Castillo Mendoza identifica como una de las principales posibilidades la consolidación del país como gateway de la costa occidental de Sudamérica hacia Asia.

Chancay aporta capacidad, conectividad transpacífica y la posibilidad de generar un nuevo polo logístico al norte de Lima. El Callao aporta infraestructura consolidada, experiencia operativa, cercanía al principal mercado nacional y una comunidad portuaria madura.

La combinación podría generar un sistema portuario multipolar, donde cada nodo desarrolle especializaciones de acuerdo con su infraestructura, hinterland, carga y servicios marítimos.

Pero la infraestructura por sí sola no garantiza la creación de un hub. Castillo Mendoza identifica como desafío asegurar volúmenes suficientes y sostenibles de importación, exportación y transbordo. Sin masa crítica, una mayor capacidad instalada podría no traducirse automáticamente en servicios marítimos de alta frecuencia.

El Perú también deberá competir con hubs regionales consolidados. Panamá, Buenaventura, Guayaquil y los principales puertos chilenos continuarán buscando captar rutas y carga. Será necesario ofrecer conectividad terrestre, productividad, frecuencia, costos logísticos y confiabilidad.

Ambos especialistas plantean además la posibilidad de impulsar Zonas de Actividades Logísticas, parques industriales, centros de distribución regional, almacenes extraportuarios y servicios de valor agregado.

En ese escenario, el puerto dejaría de ser únicamente un punto de entrada o salida de mercancías y pasaría a formar parte de un ecosistema logístico industrial.

Sin embargo, el crecimiento debe acompañarse de una política de sostenibilidad y resiliencia. Castillo Mendoza incorpora entre los desafíos la eficiencia energética, reducción de emisiones, electrificación de equipos, gestión ambiental y adaptación frente a eventos sísmicos, oleajes anómalos y otros riesgos naturales.

El verdadero desafío está fuera del puerto

La discusión sobre Chancay y Callao muestra que la competencia no necesariamente es incompatible con la integración. Ambos terminales pueden competir por determinados tráficos y, al mismo tiempo, cumplir funciones complementarias dentro de una red nacional.

El resultado dependerá de cómo se articule esa relación.

Para Castillo Mendoza, la oportunidad está en convertir el eje Chancay-Callao en un sistema logístico-portuario integrado, donde infraestructura, transporte, servicios marítimos, digitalización, comunidad logística y gobernanza funcionen de manera coordinada.

Para Puma Cáceres, el reto central es cerrar la brecha entre la modernidad de los terminales y las condiciones de las ciudades y territorios que los rodean.

«El gran desafío es cerrar la brecha entre la modernidad de los terminales (dentro del recinto portuario) y el déficit de infraestructura “hacia afuera” (en las ciudades y territorios)», señala.

La oportunidad también tiene una dimensión territorial. Chancay y Callao pueden impulsar nuevos polos logísticos e industriales, ampliar la capacidad del país para atender mercados internacionales y fortalecer la conexión de la costa occidental sudamericana con Asia.

Pero esa posibilidad depende de resolver los cuellos de botella que se encuentran fuera de los terminales: carreteras, ferrocarriles, cabotaje, planificación urbana, vivienda, servicios, interoperabilidad digital, aduanas y coordinación institucional.

Puma Cáceres resume el riesgo desde una perspectiva que trasciende la disputa empresarial por la carga: «El riesgo real es que el Perú desaproveche esta ventana de oportunidad histórica por falta de planificación de sistema, y que terminemos con dos puertos de clase mundial funcionando como si fueran dos países distintos».

La conclusión de ambos expertos es que Chancay y Callao pueden convertirse en dos nodos de una misma red, pero esa integración no ocurrirá automáticamente.

Requiere decisiones sobre infraestructura, territorio, regulación, conectividad y gobernanza. También exige que la competencia entre terminales se traduzca en mejores condiciones para toda la cadena logística.

En palabras de Castillo Mendoza, la visión debe superar la infraestructura individual y considerar la combinación de «puerto + hinterland + corredores multimodales + servicios marítimos + digitalización + comunidad logística + gobernanza».

El desafío, finalmente, no consiste solamente en tener dos grandes puertos operando en la costa central. Consiste en convertir esa capacidad en una plataforma logística nacional, multimodal y conectada con los mercados regionales y globales. Como advierte Puma Cáceres: «Si no ordenamos el territorio y las ciudades puerto, el éxito comercial podría traducirse en un caos urbano».

Lee el artículo completo en la nueva edición de Logística 360 Perú, págs. 50-57: https://logistica360.pe/nuestras-ediciones/

Descartes + Drivin: Nuevas oportunidades para la evolución de la logística en Latinoamérica

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La logística en Latinoamérica atraviesa un período de transformación. El crecimiento de los canales digitales, las mayores expectativas en torno a las entregas, la presión sobre los costos operativos y la necesidad de contar con información oportuna están llevando a las empresas a explorar nuevas formas de gestionar sus operaciones de transporte y distribución.

En este contexto, la adquisición de Drivin por parte de Descartes, anunciada en julio de 2026, representa una oportunidad para ampliar las capacidades tecnológicas disponibles para las organizaciones que operan en la región.

La operación combina la experiencia global de Descartes en tecnología para logística y cadena de suministro con las capacidades de Drivin en gestión de transporte, planificación y ejecución de operaciones de distribución y última milla.

Una compañía tecnológica global para la logística

Con sede en Canadá y más de cuatro décadas de experiencia en la industria, Descartes es una compañía global especializada en soluciones tecnológicas que permiten desarrollar cadenas de suministro internacionales y nacionales más ágiles, eficientes, seguras y sostenibles.

Uno de los componentes clave de su ecosistema es Descartes Global Logistics Network™ (Descartes GLN™), una red que conecta a embarcadores, transportistas y proveedores de servicios logísticos, permitiéndoles aprovechar tecnología, datos e inteligencia artificial para gestionar entregas de última milla, envíos nacionales e internacionales, tarifas y pagos de transporte, investigación de comercio internacional, cumplimiento aduanero y diversos procesos regulatorios. Según la compañía, la red conecta a más de 30.000 clientes a nivel mundial.

La combinación de experiencia global y conocimiento regional

La incorporación de Drivin amplía las capacidades de Descartes en un segmento particularmente relevante para Latinoamérica: las operaciones de distribución y última milla.

Drivin ha desarrollado tecnología que ayuda a empresas de diferentes industrias a planificar entregas, optimizar rutas, monitorear la ejecución operacional y obtener mayor visibilidad sobre lo que ocurre a lo largo del proceso de transporte.

Estas capacidades han sido desarrolladas considerando las características de los mercados latinoamericanos, donde las operaciones de distribución pueden involucrar redes complejas de clientes, múltiples puntos de entrega, condiciones variables de tráfico y restricciones específicas según el mercado y la ciudad.

Ernesto Goycoolea, CEO y cofundador de Drivin
Nicolás Kunstmann Rojas, Director Comercial y Co-Fundador
de Drivin

¿Qué significa esto para las empresas latinoamericanas?

Uno de los potenciales beneficios de esta integración es la posibilidad de acceder a tecnologías que pueden acompañar operaciones logísticas cada vez más complejas.

Mayor visibilidad para tomar mejores decisiones. Contar con información sobre lo que ocurre durante la planificación y ejecución del transporte puede ayudar a las organizaciones a identificar desviaciones, monitorear el desempeño operacional y tomar decisiones con mayor contexto.

Tecnología que acompaña el crecimiento. A medida que una empresa expande sus operaciones, también aumentan los desafíos asociados con la gestión de pedidos, vehículos, clientes, rutas y puntos de entrega. En este escenario, las soluciones escalables pueden ayudar a las organizaciones a incorporar mayores niveles de automatización y visibilidad.

Inteligencia aplicada a las operaciones

La inteligencia artificial y el aprendizaje automático están adquiriendo un papel cada vez más importante en la gestión logística.

Descartes ha incorporado capacidades de inteligencia artificial en diferentes áreas de su ecosistema, mientras que Drivin aporta su experiencia en Latinoamérica y soluciones especializadas para la gestión, planificación, ejecución y optimización del transporte y la distribución.

La combinación de datos, conectividad y capacidades analíticas puede ayudar a las empresas a avanzar progresivamente desde modelos basados principalmente en la toma de decisiones reactiva hacia procesos con mayores capacidades predictivas.

Del software de transporte a un ecosistema logístico más conectado

La evolución de la tecnología logística está llevando a las empresas a mirar más allá de la implementación de herramientas aisladas.

La planificación de rutas, la gestión de flotas, la visibilidad, la conectividad, el cumplimiento regulatorio y la gestión del comercio internacional forman parte de un mismo ecosistema, donde la información puede convertirse en un habilitador para una mejor toma de decisiones.

En este contexto, Descartes + Drivin reúne un conjunto de capacidades que puede apoyar a empresas con diferentes niveles de madurez y complejidad logística.

La adquisición de Drivin por parte de Descartes representa, por lo tanto, una oportunidad para seguir avanzando en esta dirección: una operación logística más conectada, con mayor visibilidad y tecnología diseñada para acompañar las necesidades cambiantes de las empresas latinoamericanas.

Lee el reportaje completo en la nueva edición de Logística 360 Perú, págs. 18-20: https://logistica360.pe/nuestras-ediciones/

LAP adjudica a Inmobiliaria Koricancha el primer edificio de oficinas de la Nueva Ciudad Aeropuerto Jorge Chávez

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Como parte de su estrategia para impulsar el desarrollo de la Nueva Ciudad Aeropuerto del Aeropuerto Internacional Jorge Chávez, Lima Airport Partners (LAP) anunció la adjudicación oficial a Inmobiliaria Koricancha S.A. (KORICANCHA), empresa que forma parte del Grupo Sandoval, para el diseño, construcción y operación del primer edificio de oficinas de la Nueva Ciudad Aeropuerto. El proyecto contempla una inversión 100% privada de aproximadamente US$ 21 millones, financiada íntegramente por KORICANCHA, y prevé iniciar operaciones comerciales a inicios de 2028.

Selección y características del proyecto

El proceso de selección se realizó mediante la evaluación de criterios técnicos, operativos y comerciales alineados con la visión de largo plazo de LAP para el desarrollo de la Nueva Ciudad Aeropuerto. La propuesta de KORICANCHA destacó por su experiencia en el desarrollo y gestión de infraestructura especializada vinculada al ecosistema aeroportuario y logístico, así como por la calidad de su propuesta arquitectónica, operativa y de sostenibilidad.

La nueva infraestructura se desarrollará sobre un terreno de 2,455 m² y contará con un edificio de nueve pisos, mezanine y semisótano, alcanzando un área construida de 17,353 m². Asimismo, dispondrá de aproximadamente 14,000 m² de área arrendable, destinada a oficinas corporativas, espacios de coworking y locales comerciales.

El diseño incorporará estándares de construcción sostenible a través de la certificación internacional EDGE (eficiencia en energía y agua), además de estándares globales en seguridad física y medio ambiente y sistemas avanzados de gestión de riesgos, asegurando el valor a largo plazo y el cumplimiento de criterios ESG.

Empleo y actividad empresarial

Durante sus etapas de construcción y operación, el proyecto generará cientos de empleos directos e indirectos, incluyendo la contratación de personal proveniente de las áreas de influencia del aeropuerto; además de dinamizar activamente la cadena de proveedores locales.

Al ubicarse dentro del principal hub aéreo del Perú, esta infraestructura ofrecerá a las empresas instaladas conectividad con el terminal de pasajeros, la zona de carga y los corredores logísticos más importantes de la región.

KORICANCHA, cuyos accionistas son el Grupo Sandoval y AC Capitales, cuenta con más de 20 años de experiencia desarrollando y operando infraestructura logística y corporativa vinculada al comercio exterior. Actualmente administra más de 100,000 m² entre plataformas logísticas y oficinas, incluyendo proyectos como Lima Cargo City y LCC Espacios, así como la Zona de Carga Sur (FlyConnect) dentro del nuevo terminal.

“Este primer edificio de oficinas representa la materialización de nuestra visión de crear un ecosistema integrado de alta rentabilidad en el Nuevo Jorge Chávez. Estamos construyendo un nuevo polo de desarrollo económico que fortalecerá la competitividad del Perú y atraerá inversión nacional e internacional de largo plazo”, señaló Paola Loayza, Gerente de Real Estate de Lima Airport Partners.

La propuesta contempla un edificio corporativo de uso mixto que complementará la oferta existente de infraestructura logística, comercial y de servicios en el entorno aeroportuario. El desarrollo está orientado a responder la demanda inmobiliaria de corporaciones multinacionales y nacionales, empresas vinculadas al ecosistema aeroportuario, incluyendo aerolíneas, operadores especializados, concesionarios y empresas de servicios corporativos.

“Esta adjudicación representa un paso importante en nuestra visión de consolidar una plataforma empresarial moderna y especializada dentro del principal hub aéreo del Perú y que se complemente con nuestras soluciones inmologísticas existentes. Buscamos desarrollar espacios que respondan a las necesidades de las empresas que forman parte del ecosistema aeroportuario y contribuir activamente a la consolidación de la Nueva Ciudad Aeropuerto”, señaló Jaime Alvarado, Gerente General de KORICANCHA.

Con esta selección, LAP continúa avanzando en la consolidación de un ecosistema aeroportuario moderno, competitivo y sostenible, capaz de fortalecer la conectividad del país y posicionar al Aeropuerto Internacional Jorge Chávez como un referente regional para los negocios, la logística y el comercio internacional.

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Gas natural gana terreno en flotas de carga por sus ahorros operativos

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El transporte de carga enfrenta una presión creciente sobre sus costos operativos, especialmente por el precio del diésel. En este escenario, los camiones propulsados por gas natural están ganando espacio como alternativa para determinadas rutas y operaciones.

Ahorro de combustible y elección según la ruta

Carlos Torrelio Luque, gerente de ventas de la división Camiones en Zapler, sostiene que el precio actual del diésel ha convertido al gas natural en una alternativa especialmente atractiva para los remolcadores. Las últimas pruebas realizadas con clientes que recorren aproximadamente 10,000 kilómetros mensuales han permitido estimar ahorros superiores a US$ 50,000 anuales tanto con CNG como con GNL.

“Los remolcadores a gas natural se han convertido en la mejor opción dado el precio actual del diésel”, señala.

La elección entre ambas alternativas depende principalmente de la ruta y de la disponibilidad de estaciones de servicio. En Lima, el CNG cuesta alrededor de S/ 1,8 por m³ mientras que en provincias puede llegar a S/ 2,9 por m³, mientras que el GNL cuesta aproximadamente S/ 2,9 por kilogramo a nivel nacional. Por ello, las rutas cercanas a Lima son consideradas más adecuadas para el CNG, mientras que el GNL ofrece mejores condiciones para recorridos a nivel nacional.

Carlos Torrelio Luque, gerente de ventas de la división Camiones

Peso, autonomía e infraestructura

La evaluación de una flota a gas natural debe considerar la cantidad de carga que se necesita trasladar. Las configuraciones del tren motriz de los remolcadores Howo Max diésel, CNG y GNL son muy similares, aunque existen diferencias de peso y potencia. Mientras que en diésel tenemos potencias de 540 hp en gas natural tenemos 480 hp.

Los remolcadores a CNG son algo más pesados, seguidos por los de GNL y luego los diésel. “El peso del diésel aumenta en aprox 700 kgs mientras que el CNG aprox 250 kgs”, precisa.

La autonomía también debe incorporarse antes de seleccionar una tecnología. Un vehículo a GNL de 1500 litros puede alcanzar aproximadamente 1600 kilómetros en la costa y, con una capacidad de 2000 litros, puede llegar a 2150 kilómetros. En cambio, un vehículo de CNG de 2400 litros alcanza una autonomía aproximada de 900 kms mientras que uno de 2080 litros tiene una autonomía de aprox 700 kms.

Mantenimiento y vida útil

El funcionamiento de los motores con un combustible más limpio permite ampliar los intervalos de servicio, dependiendo de las características de cada operación.

Si se realizan los mantenimientos en los intervalos correctos y se utilizan repuestos originales del fabricante, la vida útil puede superar el millón de kilómetros.

Pruebas en ruta y barreras de adopción

Una de las principales barreras identificadas por ZAPLER ha sido el mito relacionado con una pérdida de fuerza de los camiones a gas natural en operaciones de altura. Para contrastar esta percepción, la compañía ha realizado más de 125 pruebas con sus vehículos.

“El principal mito era la pérdida de fuerza en altura, pero en más de 125 pruebas que hemos realizado en ZAPLER con el motor adecuado de 13L, potencias de 460 y 480 hp, torques de 2,300 y 2,400 n.m y relaciones de diferenciales de 4.11, nos ha permitido romper este mito sin ningún problema”, afirma.

La disponibilidad de estaciones de servicio continúa siendo uno de los principales problemas. A ello se suma la diferencia de precios del CNG entre Lima y provincias, que puede alcanzar casi 80%.

Pruebas y soporte

Para ZAPLER, la incorporación de camiones a gas natural debe partir de las características particulares de cada cliente. La compañía propone realizar pruebas en distintas rutas antes de la compra, de manera que los transportistas puedan evaluar directamente el comportamiento de los vehículos.

“En ZAPLER antes de tratar de convencer al cliente con palabras o fichas técnicas invitamos al cliente a probar nuestros productos en distintas rutas para que vean las ventajas de trabajar con gas natural y se convenzan que es la mejor opción”, sostiene.

La perspectiva planteada por el gerente apunta a que el cambio hacia el gas natural continuará en los próximos años. La condición de Perú como productor de esta energía y los precios que permiten reducir los costos operativos son, en su visión, factores que favorecen este proceso.

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La agenda del nuevo gobierno para fortalecer la competitividad logística

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El nuevo Gobierno tendrá el desafío de acelerar una agenda logística que permita cerrar brechas, reducir costos y mejorar la conectividad del país. Para José Miguel Susanibar Guerrero, ingeniero industrial con 17 años de experiencia en Compras, Operaciones y Sostenibilidad, el reto pasa por articular comercio exterior, transporte, infraestructura y seguridad mediante tecnología y una visión de largo plazo.

Acelerar la agenda logística nacional

Susanibar considera que el punto de partida debe ser una agenda logística nacional que conecte el comercio exterior con el transporte nacional y la seguridad ciudadana. Estos ámbitos ya están contemplados en el Plan Nacional de Servicios e Infraestructura Logística de Transporte al 2032, por lo que el siguiente paso debe centrarse en acelerar su ejecución y convertir los avances en resultados concretos.

Continuidad para las inversiones estratégicas

La continuidad de los proyectos de infraestructura también aparece como una prioridad. El especialista plantea que puertos, carreteras, aeropuertos y corredores logísticos requieren estabilidad jurídica, predictibilidad y una perspectiva de largo plazo que evite que los cambios de gobierno paralicen iniciativas estratégicas.

“Es muy importante que la contraloría del estado brinde esa seguridad sobre las empresas y que apoyen en esta ejecución a fin de que el proceso no sea impugnado en un próximo gobierno”, señala.

José Miguel Susanibar Guerrero, ingeniero industrial con 17 años de experiencia en Compras, Operaciones y Sostenibilidad

Aduanas y comercio exterior más integrados

En el ámbito del comercio exterior, la nueva administración debería profundizar la digitalización e interoperabilidad de los procesos aduaneros. Esto implica simplificar trámites, fortalecer la gestión basada en riesgos y reducir los tiempos de despacho.

Susanibar también plantea una mayor coordinación entre las entidades públicas y el sector privado, con el propósito de eliminar duplicidades y tiempos que no generan valor, avanzando hacia una cadena logística integrada y trazable.

“Es clave mejorar la coordinación entre las entidades públicas y el sector privado, promoviendo una logística más eficiente, segura y predecible que reduzca costos, fortalezca la competitividad del comercio exterior y atraiga nuevas inversiones”, sostiene.

Infraestructura y política logística de Estado

Según el experto, ProInversión y el Estado deberían asumir un papel facilitador dentro de una estrategia logística de largo plazo. Esto comprende acelerar las asociaciones público-privadas, simplificar los procesos de inversión y generar condiciones para el nearshoring y mejores acuerdos multilaterales, incluidos los tratados de libre comercio.

La planificación debe considerar la red logística en su conjunto: el desarrollo de puertos y aeropuertos requiere avances paralelos en accesos viales, infraestructura ferroviaria y servicios logísticos.

Más allá de proyectos individuales, el especialista propone una política logística de Estado que articule infraestructura, transporte multimodal, comercio exterior, desarrollo regional y seguridad. En ese marco, menciona la puesta en marcha del proyecto Tren Lima–Ica y el proyecto, aún en revisión, del tren transoceánico.

“La coordinación entre los sectores público y privado, la continuidad de las inversiones, la transformación digital y sobre todo la seguridad de la cadena logística serán fundamentales para reducir brechas, fortalecer la competitividad y consolidar al Perú como un hub logístico regional”, afirma.

Lee el artículo completo en la nueva edición de Logística 360 Perú, págs. 48-49: https://logistica360.pe/nuestras-ediciones/

Flexitanks e isotanks: Soluciones clave para la carga líquida en Perú

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La logística internacional de cargas líquidas avanza hacia soluciones más especializadas, eficientes y adaptadas a las características de cada producto. En este escenario, los flexitanks y los isotanks han ido ganando relevancia como alternativas para el transporte internacional de líquidos a granel. Sin embargo, cada solución responde a necesidades diferentes y su elección requiere considerar las características de la carga y las condiciones de toda la operación.

Rocío Ponce, Country Manager de Ian Taylor en Perú, vincula esta evolución con el desarrollo de la tecnología, los materiales y los estándares de seguridad, además de la búsqueda de eficiencia de exportadores e importadores. «En los últimos años, la logística de cargas líquidas ha evolucionado hacia soluciones cada vez más especializadas, eficientes y adaptadas a las características de cada producto», señala.

Cargas líquidas: oportunidades y soluciones diferenciadas

En Perú, Ponce identifica oportunidades principalmente en aceites, productos alimenticios líquidos, concentrados y distintos líquidos asociados con la actividad agroindustrial y exportadora.

«En Perú vemos actualmente un desarrollo especialmente importante del uso de flexitanks, impulsado por el crecimiento de nuestra agroindustria, la industria alimentaria y pesquera, junto con la diversificación de las exportaciones», precisa Ponce.

El flexitank consiste en una bolsa flexible que se instala dentro de un contenedor estándar y permite transportar un volumen relevante de producto. Su utilización puede aprovechar la infraestructura habitual del transporte contenerizado y generar eficiencias tanto en costos como en la operación logística.

Los isotanks, en cambio, son equipos específicamente construidos para el transporte de líquidos y pueden atender cargas que, por sus características técnicas, requerimientos de seguridad o condiciones particulares de transporte, necesitan una solución especializada.

«Son soluciones que responden a necesidades diferentes», resume Ponce. Entre los posibles destinos identifica oportunidades hacia Asia, Europa, Estados Unidos y Latinoamérica.

Rocío Ponce, Country Manager de Ian Taylor en Perú

La elección comienza por conocer el producto

Para la ejecutiva, la evaluación debe comenzar por comprender las características de la mercancía. Esto implica revisar sus propiedades físicas y químicas, densidad, viscosidad, temperatura, clasificación, requerimientos de manipulación y compatibilidad con el sistema de transporte.

A partir de ese análisis se determina si la alternativa corresponde a un flexitank o un isotank. La evaluación también debe incorporar el origen y destino, los volúmenes, la disponibilidad de unidades y la infraestructura para carga y descarga.

A ello se suman los requisitos portuarios, las exigencias de la línea naviera y las regulaciones de los mercados involucrados. «La solución correcta es aquella que optimiza la operación completa, no solamente una de sus etapas», enfatiza.

Coordinación y prevención

Para Ponce, uno de los principales desafíos de las cargas líquidas es coordinar adecuadamente a los diferentes actores involucrados. En los flexitanks son fundamentales la correcta selección del contenedor, la instalación del equipo, el llenado, la manipulación durante el transporte y la descarga. En los isotanks, las variables incluyen la disponibilidad del equipo adecuado, su condición y certificación, la compatibilidad con el producto, las conexiones y los requerimientos de carga y descarga.

La ejecutiva también advierte sobre riesgos como la selección inadecuada del contenedor, incompatibilidades entre el producto y el flexitank, instalación incorrecta o manipulación inadecuada. En isotanks, pueden relacionarse con la elección de un equipo que no corresponda a las características de la carga.

Frente a estos riesgos, Ponce pone el énfasis en la prevención. «Por eso creemos mucho en la prevención. Antes de iniciar cualquier movimiento hay que revisar el producto, el equipo, los procedimientos y las condiciones operativas de toda la cadena», afirma.

A esta revisión se suman la planificación y el seguimiento.

La experiencia marítima y portuaria

En este punto, la ejecutiva relaciona la experiencia de Ian Taylor con el conocimiento de las operaciones marítimas y portuarias y de la cadena logística peruana.

En el caso de los flexitanks, la compañía trabaja en la coordinación de los componentes logísticos, marítimos y portuarios, además de proveedores especializados.

«Más que enfocarnos únicamente en un tipo de equipo, nuestro valor está en entender la necesidad del cliente, analizar cuál es la solución correcta y hacer que toda la operación funcione de manera coordinada», sostiene.

Un interlocutor para integrar toda la cadena

El acompañamiento comienza desde la planificación. El primer paso consiste en entender qué producto quiere transportar el cliente, dónde se encuentra, hacia qué mercado se dirige, cuáles son los volúmenes y qué condiciones particulares presenta la operación.

«Lo importante es no comenzar por el equipo, sino por la necesidad logística del cliente», precisa.

A partir de esa evaluación, explica: «Dependiendo de las características del producto y de la operación, analizamos junto al cliente si la alternativa más adecuada es un flexitank o un isotank y coordinamos a los proveedores especializados necesarios para desarrollar cada solución».

La coordinación posterior comprende a los distintos participantes y el seguimiento de los puntos críticos a lo largo de la cadena.

Agroexportación sostiene el potencial del mercado peruano

De cara al crecimiento de las cargas líquidas en el comercio internacional, Ponce observa un potencial importante en Perú, particularmente por la evolución de la agroexportación y la incorporación de nuevos productos.

En este contexto, considera que el flexitank continuará teniendo un desarrollo importante para determinados líquidos. Al mismo tiempo, los isotanks pueden ampliar las posibilidades hacia otros productos y operaciones que requieren características técnicas diferentes.

«No queremos limitarnos a ofrecer un tipo de equipo. Queremos ser el socio logístico que ayude al cliente a encontrar y gestionar la solución correcta para su carga, acompañándolo durante toda la cadena con tres principios fundamentales: seguridad, eficiencia y confiabilidad», concluye Ponce.

Lee el reportaje completo en la nueva edición de Logística 360 Perú, págs. 88-91: https://logistica360.pe/nuestras-ediciones/

Logística 360 Perú publica su edición 59 con los principales desafíos del sector

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Logística 360 Perú publicó su edición 59, una nueva entrega que reúne entrevistas, análisis y contenidos especializados sobre los principales temas que actualmente forman parte de la agenda logística del país y que deberán ser considerados por el nuevo Gobierno.

La edición dedica especial atención al desarrollo del megapuerto de Chancay en su segundo año de operaciones, su evolución hacia un hub regional y la relación Chancay–Callao, además del debate sobre integración o competencia. También aborda el avance de los corredores bioceánicos y los desafíos para su ejecución.

En materia de comercio exterior, la publicación analiza el impacto de los aranceles de Estados Unidos a Perú en 2026, los sectores exportadores más expuestos y las respuestas de sus cadenas logísticas. El contenido incluye además el nearshoring, la diversificación de mercados y las oportunidades vinculadas a la disputa comercial entre Estados Unidos y China. La modernización aduanera es otro de los temas abordados, con contenidos sobre VUCE 2.0 y despacho anticipado.

La edición también presenta contenidos vinculados con la operación logística, entre ellos la automatización del picking y la robótica en centros de distribución, la preparación ante el pico de demanda de octubre a diciembre y el impacto del precio del combustible en el transporte terrestre.

Asimismo, se analizan la descarbonización de las flotas mediante GNV, electromovilidad y combustibles alternativos, y la transformación del talento logístico frente a la automatización.

Finalmente, Logística 360 Perú aborda la logística asociada a la expansión minera y los retos del transporte sobredimensionado, junto con novedades y análisis de empresas líderes de logística y cadena de suministro.

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