por: Patricia Marañon – Ejecutiva Senior, con sostenida experiencia liderando cadenas de suministro, en empresas multinacionales relacionadas a los sectores de energía, oil&gas, industria y consumo masivo. Promueve la migración de la gestión de la cadena de suministro basada sólo en el costo hacia un enfoque sostenible.

Amazon es el distribuidor minorista, en línea, más importante y el top 3 de los retailers[1] mundiales, según el estudio Global Powers of Retailing[2]. ¿Qué ha hecho Amazon para tener tanto éxito? Amazon se ha caracterizado por generar esquemas disruptivos en su cadena de suministro para poder atender las necesidades de sus clientes, para quienes el factor “tiempo en la entrega” es sumamente relevante.

La logística de Amazon se basa en tener estrategias diferenciadas para cada uno de sus procesos logísticos con el objetivo de conseguir eficiencias, bajos costos de operación y un alto nivel de servicio para sus clientes.

Sin embargo; las operaciones de Amazon dejan impactos negativos sobre el medioambiente. La huella de carbono[3] de Amazon está directamente relacionada con sus volúmenes almacenamiento, empaque y transporte. Cuánto más se incrementa el volumen de ventas, mayor será el impacto de su operación sobre el medioambiente.

En el 2019, Amazon lanzó más de 51 millones de toneladas métricas de CO2 al medioambiente, 15 por ciento más en comparación con el año anterior, según su informe de sostenibilidad. Es de esperar que, al finalizar este año, por el crecimiento del e-commerce debido a la pandemia, supere ampliamente la huella de carbono dejada en el 2019.

¿Qué puede hacer Amazon para reducir el impacto negativo de sus operaciones sobre el medioambiente? La logística verde es una alternativa de solución que consiste en “los esfuerzos para medir y minimizar el impacto ambiental de la actividad logística”, según el International Review of Applied Engineering Research, y Amazon ha adoptado esta estrategia para atender sus compromisos de sostenibilidad[4].

En el 2019, Amazon cofundó The Climate Pledge, un compromiso para ser una empresa “cero emisiones netas de carbono” para el año 2040, es decir, 10 años antes de lo establecido en el Acuerdo de París[5].

Para apoyar esta iniciativa, en setiembre del 2019, Amazon creó un fondo de 2 mil millones de dólares para promover el desarrollo de tecnologías que reduzcan los gases de efecto invernadero, enfocadas hacia la innovación en el transporte y la logística, la generación y almacenamiento de energía, el desarrollo de empaques amigables con el medioambiente y la reducción o reutilización de desechos, entre otras iniciativas.

El transporte es un componente importante de las operaciones de Amazon, por lo que las iniciativas relacionadas a optimizar y transformar su red de transporte a través de innovaciones en electrificación, así como las mejoras de eficiencia y métodos de entrega alternativos, son vitales en el camino hacia transformarse en una empresa carbono neutral en el 2040. Esta es la razón por la que Amazon apuesta por la electromovilidad.

En el 2019, Amazon ordenó 100,000 vehículos de reparto eléctrico a Rivian[6], de los cuales 10,000 vehículos nuevos estarán en la carretera a partir de 2022, completando los 100,000 vehículos en el 2030.  En otras zonas geográficas donde tiene operaciones, como en la India y Europa, está realizando acciones similares.

En línea con esto, Amazon ha encargado a Mercedes Benz Vans más de 1.800 furgonetas eléctricas, que comenzarán a realizar entregas a sus clientes este mismo año, y con los que pretende extender la electrificación a su proceso de la “última milla”[7], de acuerdo con una publicación reciente de América Retail.

Pero Amazon no es el único, Walmart, su principal competidor, también ha expresado su compromiso por ser una empresa carbono neutral en el 2040, promoviendo la electromovilidad en sus operaciones logísticas, como parte de su estrategia de logística verde.

No puedo dejar de preguntarme, si las empresas de transporte en Perú están pensando en migrar hacia la electromovilidad ¿Qué incentivos podrían tener para convertirse en empresas carbono neutrales?

En primer lugar, un ancla importante, es el compromiso que tienen sus clientes hacia el cumplimiento de los objetivos de desarrollo sostenible[8]. Por ejemplo, si una empresa de retail, un supermercado o una tienda por departamentos, promueve el cuidado del medioambiente como parte de sus políticas de sostenibilidad, exigirá que sus proveedores de servicios logísticos contribuyan a la reducción de su huella de carbono.

De la misma forma, si una empresa exportadora dirige sus productos hacia el mercado europeo, por ejemplo, donde se valora consumir productos con cadenas de suministro carbono neutral, es de esperar que esta empresa exija que sus proveedores de servicios de transporte utilicen energías limpias.

En segundo lugar, se encuentra el tiempo esperado de recuperación de la inversión al cambiar una flota de vehículos de combustión generada por fuentes no renovables, como los hidrocarburos, hacia una flota de vehículos eléctricos.

De acuerdo con Edwin Zorrilla, Sales Manager de productos de electrificación en ABB, existen estudios realizados en otros países, como Chile, que señalan que la recuperación de la inversión podría estar entre 5 y 10 años.

Sin embargo; como comenta Edwin, además de analizar los recorridos y rutas, la evaluación debe incluir las externalidades. Lamentablemente, en Perú, no tenemos impuestos a las emisiones de gases de efecto invernadero, lo cual puede reducir los incentivos de los transportistas para hacer el cambio.

Otro punto importante, señalado por Edwin, es la necesidad de evaluar la eficiencia en toda la cadena energética para tomar la decisión a favor de una tecnología respecto a otra. Actualmente, el precio de la electricidad no es competitivo respecto al precio del gas natural, pero si es competitivo respecto al diésel o la gasolina.

Sin embargo, para completar la ecuación se debe tener en cuenta la eficiencia de cada tecnología. La eficiencia de un vehículo eléctrico es de 80%, mientras que la eficiencia de un vehículo a gas natural es de 20% aproximadamente.

En tercer lugar, los avances tecnológicos en relación con la duración y costo de las baterías, así como los sistemas de carga de vehículos favorecerá el desarrollo y masificación de los vehículos eléctricos.

Instalar los sistemas de carga eléctrica para los vehículos no es un tema complejo y, si bien aún no se tiene la normativa técnica, esto no debe considerarse como un impedimento para que las empresas privadas de transporte migren hacia la electromovilidad, según señala Omar Medina, Gerente General JMV INGENIERIA.

Omar considera importante, también, que se establezcan incentivos económicos para la importación de vehículos verdes a fin de promover su uso, como se ha hecho en otros países.

Por último, José Luis Torres de la Piedra, Sales Manager de BYD, comenta que hoy en día las empresas transportistas están más abiertas a evaluar alternativas de migración hacia los vehículos verdes, lo cual es sin duda una buena señal.

En este sentido, José Luis incide en la importancia de considerar tanto criterios económicos como el valor intangible de utilizar vehículos verdes como, por ejemplo, el fortalecimiento de la imagen y reputación de las empresas, así como la posibilidad de acceder a otros mercados con mayores volúmenes y mejores condiciones comerciales.

Se abre una gran oportunidad de renovar nuestro sistema de transporte, transformar nuestras ciudades y generar una mejor calidad de vida para todos los ciudadanos.

¿Qué nos hace falta? Desde mi perspectiva, necesitamos tener una visión de largo plazo en todos los ámbitos, tanto el gobierno como el sector privado. Es indispensable fijar las normas e incentivos necesarios para desarrollar la electromovilidad y promover el uso de energías limpias, para lograr un sistema de transporte seguro, eficiente y competitivo.

[1] Retail es una palabra de origen inglés que se usa para referir el comercio al detalle, es decir, la venta de productos al consumidor final. En este contexto, Retailer se utiliza para referir a una empresa que se desarrolla en el negocio del retail.

[2] Publicado por Deloitte (2020).

[3] La huella de carbono es un indicador que mide el impacto de la actividad humana sobre el medio ambiente en términos de unidades de carbono equivalentes.

[4] Amazon se ha comprometido con la construcción de un negocio sostenible para sus clientes y el planeta, a través de políticas e iniciativas ambientales, sociales, de gobierno corporativo y la gestión de los riesgos relacionados con sus operaciones, cadena de suministro y compromiso con el cliente, según declara en su página institucional. https://www.aboutamazon.com/sustainability

[5] El objetivo central del Acuerdo de París es reforzar la respuesta mundial a la amenaza del cambio climático manteniendo el aumento de la temperatura mundial en este siglo muy por debajo de los 2 grados centígrados por encima de los niveles preindustriales, y proseguir los esfuerzos para limitar aún más el aumento de la temperatura a 1,5 grados centígrados. El Acuerdo de París quedó abierto a la firma el 22 de abril de 2016 – Día de la Tierra – en la sede de las Naciones Unidas en Nueva York. Entró en vigor el 4 de noviembre de 2016, 30 días después de que se cumpliera el llamado “doble criterio” (ratificación por 55 países que representan al menos el 55 % de las emisiones mundiales).

[6] Rivian es un productor de vehículos eléctricos libres de emisiones con un centro de desarrollo de vehículos en Plymouth, en las afueras de Detroit.

[7] La última milla es el tramo final del proceso de entrega de las mercancías en el destino indicado por el cliente.

[8] Los Objetivos de Desarrollo Sostenible, también conocidos como Objetivos Mundiales, se adoptaron por todos los Estados Miembros en 2015 como un llamado universal para poner fin a la pobreza, proteger el planeta y garantizar que todas las personas gocen de paz y prosperidad para 2030.

por: Nadia García Quiroz – MBA & Magister en Supply Chain Management

La gestión de compras es visto hoy como un proceso sumamente crítico y determinante en las organizaciones de cualquier industria. Dada su gran y creciente influencia, ha pasado de ser una área netamente táctica a tener una función profundamente estratégica.

En la actualidad, la Gestión de Compras se torna en un pilar crítico de la cadena de suministro de las organizaciones, por cualquier arista desde que se le analice: porque se constituye en una alternativa muy poderosa para la reducción de costos, porque determina la calidad de los insumos y servicios con los que se contará, porque la correcta evaluación de las decisiones de proveeduría determinará el uso de otras estrategias como la tercerización, porque define los tipos de socios estratégicos con los que la empresa se relacionará, entre otros diversos motivos.

En este contexto, en mi experiencia, es importante que la Dirección del área de Compras sea gestionada con un enfoque estratégico y holístico (del área, la empresa y el entorno). Atrás quedaron las épocas en las que se consideraba a esta área netamente táctica.

Entran en consideración diversos aspectos, desde los costos como partida del análisis, pasando por las relaciones con las áreas usuarias y su participación en el proceso, así como los objetivos de los stakeholders principales.

Explayaremos a continuación diversas consideraciones o estrategias a tener en cuenta a fin de optimizar la Gestión de Compras.

1. Es vital iniciar la gestión del área considerando estar siempre alineados a la estrategia global de la organización.

Esta última puede ser de: Reducción de costos, aumento de márgenes, incremento del market share, centralización o no de funciones, prioridad en la subcontratación; entre otras.

La estrategia global de la organización dará el punto de partida y guiará el camino por el cual se trabajará. Por ejemplo, el área de compras trabaja en conjunto con el área de desarrollo en mejorar la calidad de las hamburguesas para una conocida empresa de restaurantes.

Sin embargo, como objetivo a nivel corporativo se tiene la reducción de costos; por ende, al alinearse a los objetivos corporativos dicha iniciativa y sus avances quedarían descartados. Otro objetivo frecuente a nivel empresa es el contar con un mayor flujo de caja posible, así, teniendo ello en consideración, contar con un mayor plazo de crédito con los proveedores tendrá mayor preponderancia en la evaluación y se evitará o descartará ofertas que impliquen pago al contado o similares.

2. Como ABC de las compras y por ello no menos importante, es el hecho de segmentar los productos y servicios involucrados utilizando Pareto y sobretodo la matriz de Kraljic.

Esto por cuanto no se puede aplicar la misma estrategia, política e inversión de tiempo para todos los productos y servicios, no sería eficiente.

Existen productos que definen el margen operativo de la empresa y requieren un foco especial en calidad/abastecimiento/costo y, por otro lado, existen productos que requieren sobre todo contar con una gama amplia de proveedores disponibles, pues de otra forma pararía la operación.

Es decir, una óptima gestión considera diferentes tratamientos por categoría (o llamado también familias), previendo su impacto en la organización.

3. El corporativizar o centralizar las compras debe ser vista como una estrategia clave, de existir esta opción.

Por más razones sociales que una Corporación o Grupo empresarial tenga, es preciso, como se mencionó previamente, la categorización de las compras según familias/categorías y posterior a ello la exploración, negociación y compra como Grupo o Corporativo.

La gestión por categorías por el lado de un comprador brinda especialización en la misma, dominio de la rama, conocimiento de la industria y el mercado; ello, unido a una presentación ante los proveedores como un corporativo y con requerimientos centralizados, proporciona volumen de negociación, mayor cifra de compra y hace a la empresa más atractiva para los proveedores. Los primeros beneficios que se obtienen son por lo general un plazo de crédito mayor, adicional a una mayor línea de crédito (indispensable, desde luego), así como condiciones comerciales favorables diversas.

4. Se debe establecer procedimientos en el área de Compras que incluyan lineamientos o metodologías formales de trabajo con las otras áreas dentro de la compañía.

Se sugiere establecer metodologías como el CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) o el S&OP (Sales and Operations Planning) para la coordinación y alineación de la cadena de suministro en general con las demás áreas de la empresa.

Esta comunicación y coordinación con Marketing/Ventas, Logística y también Finanzas es vital. Esta necesidad surge dado que existen decisiones de compra y en sí decisiones de la cadena de suministro, producto de una coordinación conjunta entre áreas tales como:

a) Inventario acorde al nivel de servicio requerido por el área usuaria,

b) Fechas comprometidas para contar con la disponibilidad de productos/servicios (ejemplo: Lanzamientos),

c) Aspectos comerciales mínimos y de apoyo a considerar en las negociaciones con proveedores estratégicos, entre otras.

En el caso de la relación con el área de Finanzas, más que metodologías de trabajo, la gestión de compras debe priorizar la constante comunicación doble vía y tener el conocimiento de la situación financiera y del flujo de caja existente para el cumplimiento de las obligaciones contraídas con los proveedores. En sí, las decisiones y condiciones de compra por un lado, así como la factibilidad de cumplir con las obligaciones de pago por el otro, impactará en ambas áreas.

Por ejemplo:

a) El incremento o reducción de los niveles de inventario,

b) La ampliación o reducción de la base de proveedores,

c) El cambio en los plazos de crédito, entre otras decisiones, deberán coordinarse necesariamente con el área de Finanzas, de forma obligatoria y periódica, para la mejor gestión de ambas.

5. En toda evaluación, es indispensable la utilización del enfoque de Costo total considerando aspectos cuantitativos y cuantificando los cualitativos.

Para poder ejecutarlo a cabalidad, es imprescindible no dejar por fuera ningún costo, incluso los que a primera instancia no se listan.

Por ello, para poder identificar costos ocultos es importante conocer a detalle el producto, mapear completamente las condiciones requeridas por nuestro cliente usuario y a su vez el contexto en el que será utilizado/consumido, volumen de uso regular, mermas previstas, formas de manipuleo, etc.

Por citar un par de ejemplos:

i) Se tiene la comparación de dos fuentes de aprovisionamiento, una local y una importada (propia). En este último, al costeo de importación se le deberá adicionar también el costo financiero de la operación; solo así serían costos comparables.

ii) Se tiene un proveedor potencial con idénticas características de producto y un mejor precio unitario. Sin embargo, no tiene capacidad de distribución a cada punto requerido, limitándose a realizar entregas centralizadas en un solo punto, hecho que complica al cliente dado que lo requiere en sus 30 locales y no realiza distribución entre los mismos.

6. Considerar como una alternativa potencial de gran impacto en la mejora en costos, la reevaluación de las especificaciones técnicas de los requerimientos de compra o una reingeniería del producto en conjunto con el área usuaria.

Muchas veces se da el caso que el área de Compras no cuestiona los requerimientos, pues en teoría no es de su competencia. Sin embargo, una gestión eficiente demanda que esta actividad sí se realice y con frecuencia.

¿Realmente requieren los volantes de dicho grosor? ¿Realmente es necesario que la bolsa de papel para llevar sea de ese gramaje de cartón cuando con la mitad de gramaje es suficiente? ¿Realmente es necesario las entregas diarias a cada local cuando se tiene capacidad de almacenamiento suficiente en tienda?

¿Es realmente necesario una marca determinada de un producto cuyo costo es el triple cuando esta no le genera valor al cliente? Muchas veces los requerimientos de las áreas usuarias se realizan por “default”; por ende es mandatorio que el área de compras cuestione los requerimientos para entender la necesidad real.

Así, las posibilidades de alternativas a menor costo aparecen y los ahorros empiezan a materializarse y siempre estando alineados con la necesidad real.

7. La negociación del precio es apenas un 30% -40% de todo lo que una negociación eficiente debe involucrar.

Se negocia una variedad de aspectos previo a un acuerdo y futuro abastecimiento: vigencia de la oferta, volúmenes, pedidos mínimos, embalaje, calidad, garantía, plazos de la misma, horarios de entrega, frecuencia de entrega, penalidades, plazos de crédito, aportes comerciales, condiciones de los reclamos, condiciones de las devoluciones, aportes frente a aperturas de locales o incremento de la cantidad comprometida; entre otros aspectos adicionales dependiendo de cada industria.

El cierre del precio con el proveedor es apenas un ápice de lo que toda negociación y cierre eficiente debe contemplar. Y, muchas veces, el aspecto diferencial o valor agregado que podemos recibir se encuentra exactamente en las consideraciones no monetarias.

8. En las compras, se debe tener siempre en cuenta que el abastecimiento ha dejado hace mucho tiempo de ser local, a pasar a ser, indefectiblemente, global.

Este nuevo entorno beneficia la gestión de compras en diversos aspectos: desde permitir la realización del benchmarking de competidores (locales e internacionales) hasta el poder llevarlo a cabo también a través de las importaciones.

Por ejemplo, explorar qué nuevos empaques utilizan competidores de la industria en otros países a fin de emular dichas iniciativas desarrollándolos localmente. O, en un nivel más avanzado, explorar las alternativas de importación de algún producto cuyo abastecimiento actualmente es solo local.

El aprovisionamiento global nos abre un sinfín de alternativas y con ellas también beneficios importantes tales como el conseguir mejores precios o una mejor calidad, seguido de poder contar con un abastecimiento back up (dependiendo de los volúmenes en cada caso) y finalmente como punto de referencia de las nuevas tendencias en la industria en la cual se desarrolla la empresa.

9. Siendo la negociación una actividad tan inherente al área, la preparación para toda negociación es un aspecto clave.

Se negocia con el cliente interno, se negocia con el proveedor, con las demás áreas de la misma compañía, en sí con todos los agentes del entorno. Por ello, en toda negociación relevante, un gestor de compras debe elaborar y tener siempre presente su BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) o mejor alternativa posible a un acuerdo negociado.

Esta alternativa parte del conocimiento del producto, industria, proveedor, conocimiento de cuán relevante es la empresa para el proveedor, proveedores back up existentes, requerimientos de las áreas usuarias, urgencia de la compra, entre otros aspectos.

No se sugiere llegar a ninguna negociación sin saber los detalles antes mencionados y cuál es la mejor alternativa con la que se dispone en caso de no poder llegar a un acuerdo.

10. El establecer SLAs -Service Level Agreement- o Acuerdos de nivel de servicio con proveedores críticos y relevantes se constituye en un pilar para la operación.

Dependiendo de la industria y la empresa, el área de compras determinará con qué proveedores será indispensable firmar estos acuerdos.

El SLA o acuerdo de nivel de servicio entre el proveedor y el cliente permitirá así establecer los aspectos operativos necesarios para un óptimo abastecimiento y establecerá las reglas claras para las acciones a tomar frente a alguna incidencia.

Esta herramienta es un consenso entre las partes respecto a la calidad del servicio, traducido en aspectos tales como frecuencia de abastecimiento, rangos horarios, tiempo de respuesta, responsabilidades, temperaturas, embalaje, documentación respectiva, kpis a considerar, entre otros.

Es importante mencionar que se recomienda este documento de forma adicional a cualquier especificación técnica relacionada al producto como tal, dado que complementará al primero en todo lo relacionado al servicio y aspectos logísticos.

11. Implementar KPIs (Key Performance Indicator) o indicadores claves de desempeño como un “must”.

Es bien sabido que lo que no se mide, no se controla y por ende no es posible de mejorar.

Por ello, los KPIs relacionados a compras son herramientas necesarias para su gestión, control y mejora.

Entre los KPIs más recomendados se tiene:

a) % Costo de materia prima sobre el costo de producción,

b) Precio medio de compra,

c) Plazo medio de entrega,

d) Nro. de no conformidades del proveedor,

e) % de Cumplimiento de plazos de parte de los proveedores (on time),

f) Roturas de stock,

g) Lead time de importación,

h) Factor de importación, entre otros.

Estos KPIs permitirán no sólo el seguimiento de la gestión como tal, sino también anticipar desviaciones respecto a los resultados esperados. Esta medición debe ser siempre sistemática y continua.

12. Respecto a los proveedores, considerar la optimización de la base de proveedores como una estrategia eficiente.

Esta estrategia tiene sus pro y contras dependiendo del tipo de empresa y cada contexto.

Sin embargo, entre sus beneficios se tiene que el abastecimiento se da a los mejores proveedores o los más adecuados, se consolida la relación comercial con aquellos elegidos, es posible avanzar a un nivel mayor en la relación comercial como el desarrollo de productos, se tiene un menor riesgo de abastecimiento, etc.

Particularmente el beneficio de contar con un socio estratégico confiable para el desarrollo de nuevos productos en la actualidad en la que la innovación es una constante, es una fortaleza que beneficiará a ambas partes. Para la empresa, al contar con un partner sólido y confiable; y para el proveedor, al incrementar sus ventas y ser partícipe del crecimiento de su cliente.

13. En el área de compras, la estrategia de tercerización siempre está presente como alternativa potencial y debe evaluarse en el marco de la estrategia global de la compañía así como de las consideraciones de las demás áreas.

Por lo general, la tercerización se realiza para actividades que la compañía no considera como estratégicas, como pueden ser los servicios contables, informáticos o incluso de gestión humana.

A nivel de servicios que afectan directamente la cadena logística, los servicios recurrentes a subcontratar son los servicios de transporte y distribución.

En este caso, dependerá de la complejidad de los productos a transportar (secos, congelados, refrigerados, sobredimensionados, etc.), la amplitud de la zona a abastecer, la frecuencia requerida, los horarios requeridos y cómo estos se sobreponen, el conocimiento y experiencia de la empresa en el rubro; entre otros aspectos, para definir la estrategia ideal de subcontratar o no el servicio de transporte.

Como se puede evidenciar a través de las diversas aristas analizadas, la gestión de compras ha dejado de ser una función táctica, a constituirse en una función estratégica dentro de la cadena logística de la empresa.

Su eficiente gestión, desempeño y supervisión demanda una visión holística de la empresa, sus objetivos y del entorno. Todo ello desde luego enmarcado en un área en el que las políticas, procesos, criterios de evaluación y selección de proveedores están también correctamente definidas y comunicadas a todos en la organización.