Cómo afronta la empresa peruana la coyuntura originada por el COVID-19 en nuestro país, desde los retos, hasta las nuevas formas de acercamiento a sus clientes

El inicio de la pandemia del COVID-19 ha generado un nuevo escenario comercial en nuestro país. Si bien nadie estaba preparado para un cambio de esta magnitud, hubo algunas empresas cuyos modelos de negocio los encontraron mejor preparados para esta nueva normalidad.

Este es el caso de ZAPLER, empresa peruana líder en la venta y post venta de maquinaria.

ZAPLER representa en el mercado peruano de montacargas a las marcas Hangcha (montacargas de combustión, eléctricos y equipos para almacén), NICHIYU (montacargas eléctricos), Combilift (montacargas multidireccionales) y Aisle Master (montacargas articulados); todas ellas cuentan con servicio técnico y un amplio stock de r epuestos c on a tención a niv el nacional.

Victor Ayvar, gerente de Marketing, nos comenta al respecto: “Desde hace un par de años, identificamos que el canal digital se convertiría en una herramienta muy potente para fortalecer e incrementar nuestro valor de marca, y en ese proceso generar nuevos canales de ventas. No se trata solamente de cotizaciones de equipos, también buscamos involucrar a nuestras áreas de servicio técnico y venta de repuestos. Logramos desarrollar así una oferta digital 360, que nos permite ofrecer una propuesta muy completa para nuestros clientes actuales y potenciales. Podría decirse en cierto sentido que este nuevo escenario comercial -generado por el COVID- nos ha agarrado preparados”

ZAPLER maneja directamente todas sus redes sociales y todo lo que en ella se comunica: “La principal ventaja de esto, es que, al conocer perfectamente el perfil de nuestros clientes, podemos crear contenido que sabemos le generará valor en sus operaciones; permitiendo, por ejemplo, que puedan elegir el mejor equipo al momento de decidir la compra o que reciban consejos técnicos sencillos pero valiosos que evitarán futuros mantenimientos correctivos”. Este trabajo se apoya en el feedback constante que desarrollan el área de Marketing y ventas tanto de equipos, servicios y repuestos.

Venta de equipos

“Las cotizaciones generadas vía web se han duplicado si comparamos el periodo enero – junio 2019 vs enero – junio 2020. Las dificultades para transitar en la ciudad han hecho que las visitas de clientes al showroom y de los vendedores a los clientes se vea reducida de manera dramática, es ahí cuando una web ágil y bien estructurada pasa a convertirse en un vendedor más.

Esto es lo que hemos logrado en ZAPLER y es en lo que continuamos trabajando día a día. Una vez logrado el primer contacto vía web nuestro equipo comercial toma la negociación con un asesoramiento personalizado sobre cada requerimiento”, comentó Ayvar.

De acuerdo con el gerente de Marketing, si bien las nuevas tecnologías ayudan mucho a acercar al consumidor a los productos, es el trabajo de la fuerza de ventas el que genera el diferencial y propicia la decisión de compra. Se trata de un trabajo en equipo.

Servicio Posventa

El servicio posventa es fundamental para generar fidelidad y recompra en los clientes, esto lo tienen muy claro en ZAPLER donde manejan dos escenarios que les permiten fortalecer sus relaciones con sus clientes actuales, y generar nuevos prospectos para ampliar su número de servicios.

“Con aquellos clientes con los que trabajamos de manera recurrente, la comunicación constante es la clave. La idea es siempre estar un paso antes que una falla menor se convierta en la causa de una futura parada de operaciones. Tenemos muy claro que nuestros equipos no pueden dejar de operar porque esto implica menos eficiencia y menor rentabilidad en las labores diarias de nuestros clientes. El teléfono, correos, WhatsApp y calls, son herramientas que nos permiten estar siempre junto a ellos”.

“Respecto a los clientes potenciales a los que buscamos atraer, hemos desarrollado campañas de ‘adwords’, que les permitirá ubicarnos más fácilmente en google, estamos rediseñando nuestra web y formularios de cotización para que sean más agiles y sencillos. La idea es generar la mayor cantidad posible de canales de comunicación directos con el menor tiempo de repuesta entre nuestra gente y los interesados en nuestros servicios.”

Ambos puntos se ven reforzados con el contenido que la empresa crea constantemente en sus redes sociales, y que apuntan tanto a operadores como personal técnico; donde pueden encontrar desde consejos hasta cursos de capacitaciones online mediante el club de operadores que han creado en Facebook: ‘Club Zapler’.

E-commerce y repuestos

La apuesta más ambiciosa de ZAPLER ha sido el diseño y puesta en marcha de su plataforma E-COMMERCE para repuestos. De esta manera, la empresa se convierte en pionera y líder en el mercado peruano de maquinaria.

“El E-COMMERCE es una herramienta muy potente para acercarnos a nuestros clientes actuales y potenciales, nos permite diferenciarnos de nuestros competidores y nos provee de información en tiempo real sobre el comportamiento de compra del mercado. Mientras que a nuestros clientes les otorga un descuento de 15% respecto a los precios regulares, así como la oportunidad de realizar una compra de manera sencilla, rápida y muy segura.”

La plataforma E-COMMERCE de ZAPLER se encuentra alojada en la web www.zapler.com, solo hace falta ingresar allí y darle click al botón de compra online.

La actual pandemia nos ha dejado importantes lecciones en todos los niveles y no sabemos que eventos similares vuelvan a ocurrir. Por ello, para evitar que el comercio exterior se vea afectado, es necesario reflexionar las acciones que se ejecutaron e identificar soluciones innovadoras a los problemas en el ámbito aduanero y logístico.

por: Dr. Javier Gustavo Oyarse Cruz – Abogado. Doctor en Educación. Master Business International. Docente en Escuelas de Posgrado UNMSM – USMP – UPC

Introducción

Alguna vez me he preguntado si es necesario pasar por la más cruel adversidad para recién empezar a entender la necesidad de realizar cambios en todo orden de cosas. Quizás, es lo que viene sucediendo durante la pandemia y la declaratoria de emergencia sanitaria nacional, que mantiene paralizado desde mediados de marzo y hasta fines de mayo a muchas actividades comerciales, educativos, culturales y sociales en el Perú.

Durante este tiempo de encierro hemos cambiado nuestros hábitos de aseo y distanciamiento social, hemos valorado la importancia de mantener una buena relación de comunicación efectiva con nuestro núcleo familiar diariamente y rescatamos la necesidad de aplicar el teletrabajo o trabajo remoto utilizando la tecnología en las comunicaciones^[1].

Desde el punto de vista de las actividades aduaneras, se adoptaron una serie de medidas administrativas y legales para no detener los despachos aduaneros, facilitar las actividades de logística internacional para las mercancías que ingresan y salen del territorio peruano, y sobre todo, empezar a confiar un poco más en la documentación electrónica.

Pero todo fue realizado en un contexto de emergencia, flexibilizando y simplificando muchos procesos y aceptando con nobleza que era el único modo posible de mantener el abastecimiento de bienes para nuestro mercado local. ¿Qué debemos hacer ahora?

1. Algunas medidas deben permanecer después de culminado el periodo de emergencia sanitaria, por razones de utilidad práctica, y sostenibilidad del sistema aduanero.

Al respecto, considero un acierto la reducción de las tarifas arancelarias dispuestas mediante el Decreto Supremo N° 051-2020-EF (modificado por el Decreto Supremo N° 059-2020-EF), estableciendo de manera temporal la tasa del 0% de Ad Valorem para aquellos bienes que permiten atender los casos de contagios del virus COVID-19 durante la declaratoria de emergencia sanitaria, tales como alcohol etílico, cloro, ácido sulfúrico, esparadrapos, vendas, botiquines equipados para primeros auxilios, mascarillas de protección, entre otros.

Teniendo en cuenta que deben cambiarse los hábitos de higiene y prevención de salud de manera permanente, sería prudente que esta reducción de tarifas permanezca para los bienes que son indispensables para lograr dicho objetivo. De ese modo, evitaremos que su precio en el mercado se eleve de manera desproporcionada, generando no solo un mercado informal y paralelo, sino afectando la capacidad de consumo de la población.

Otra norma interesante es la Resolución de Superintendencia Nacional Adjunta de Aduanas Nº 006-2020-SUNAT/300000 emitida por la Administración Aduanera que, haciendo uso del ejercicio de su facultad discrecional, decidió no determinar ni sancionar ciertas infracciones previstas en la Ley General de Aduanas que hayan sido cometidas en el periodo comprendido del 12.3.2020 hasta el 09.6.2020.

Sobre el particular, no soy partidario de extender un tiempo más esta disposición, tomando en cuenta que tuvo como antecedente otra resolución similar emitida a inicios de año^[2], por lo que se trataba de la continuación de la denominada marcha blanca, para lograr un espacio de tiempo que permita la difusión del nuevo régimen de infracciones y sanciones aduaneras establecida mediante el Decreto Supremo Nº 418-2019-EF^[3]. En su lugar debiera aprobarse la norma pendiente que regule el nuevo régimen de gradualidad de sanciones.

De otro lado, la forma como se agilizaron los trámites desde la Ventanilla Única de Comercio Exterior (VUCE), garantizando a través de su plataforma virtual que los administrados puedan continuar presentando sus respectivas solicitudes, fue un acierto, aun cuando el plazo de atención quedara suspendido por un periodo de 30 días hábiles. El servicio que destacamos fue el que se dispuso para la emisión de los Certificados de Origen, permitiendo que los exportadores continuaran registrando de manera habitual vía VUCE su solicitud de tramitación de este tipo de certificados, para que la entidad certificadora mediante correo electrónico ayude al exportador a completar el formato y agregarle las firmas y sellos respectivos para su envío final en formato digital; dejando abierta la posibilidad, que luego de la cuarentena los exportadores puedan solicitar el certificado impreso a la entidad certificadora, para que puedan remitirla al extranjero, cumpliendo con las reglas del Acuerdo Comercial que le haya servido de base legal.

Un caso destacable fue el que se aplica desde el 24 de marzo de 2020, los importadores y despachadores de aduana pueden solicitar la aplicación del TPI 815 para mercancías originarias de Colombia en base a un certificado de origen electrónico, emitido en el marco del Protocolo Adicional al Acuerdo Marco de la Alianza del Pacífico y las Decisiones 1 y 4 de la Comisión de Libre Comercio de dicho Acuerdo.

Este procedimiento debería mantenerse debido a su utilidad y sobre todo teniendo en cuenta que existen avances positivos en la interoperabilidad de las VUCE entre los países integrantes de la Alianza del Pacífico, trayendo múltiples beneficios a los exportadores en su objetivo de simplificar los procedimientos administrativos y facilitar el comercio exterior.

2. Debe analizarse la conveniencia de establecer nuevos planes de contingencia para ser aplicados en eventos futuros de similar o igual magnitud.

Durante la pandemia quedó en evidencia la ausencia de planes de contingencia para atender los servicios aduaneros y logísticos de manera ininterrumpida. Lo cual se explica, debido a la forma sorpresiva e imprevista como se empezó a propagar el contagio del coronavirus en todo el planeta hasta llegar al Perú.

La ausencia de estos planes de contingencia^[4] explica algunas quejas formuladas por los operadores intervinientes, respecto a las trabas o restricciones sufridas para retirar sus mercancías de los almacenes aduaneros o acceder a los servicios portuarios.

La propuesta pasa por recoger las experiencias vividas durante la pandemia y analizar aquellos servicios básicos que deben mantenerse desde el primer día, como por ejemplo los despachos aduaneros de exportación e importación, que deben mantener su normal funcionamiento dentro de la cadena logística internacional.

El mejor ejemplo lo podemos notar al revisar el contenido de las Resoluciones Ministeriales No. 0232-2020-MTC/01.02 y No. 0238-2020-MTC/01.02, que dispusieron que los servicios de transporte de carga y mercancía de comercio internacional realizados en el ámbito terrestre, aéreo, acuático y ferroviario, así como toda actividad de la cadena logística conexa a dichas operaciones no se encuentran restringidos en el territorio nacional e internacional. Siendo complementado posteriormente con las Resoluciones Ministeriales Nº 304-2020-IN y Nº 3092020-IN, disponiendo que el personal que realiza actividades de transporte de carga y mercancía y actividades conexas podrán solicitar el “pase personal laboral” a través de un Formulario virtual^[5].

Lo expuesto anteriormente nos enseña que se necesita un plan de contingencia que se active de inmediato en épocas de emergencia para que los servicios de transporte de carga y mercancía de comercio internacional realizados en el ámbito terrestre, aéreo, acuático y ferroviario, así como toda actividad de la cadena logística conexa a dichas operaciones; no sea afectada o paralizada afectando en primer lugar a los operadores de comercio exterior y luego a los importadores y exportadores.

3. Formar equipos de trabajo conformados por representantes del sector público y privado para armonizar los procedimientos de gestión operativa aduanera y fortalecer la trazabilidad de las operaciones logísticas.

La pandemia nos deja la lección que unidos como un solo equipo podemos remontar o superar cualquier inconveniente que tengamos en el camino. Por lo que es necesario crear equipos de trabajo cuya principal tarea debiera ser la armonización de los procedimientos que hasta hoy vienen aplicando por separado, cada uno desde su propia óptica o interés.

Reconociendo el rol que debe cumplir la Administración Aduanera que pasa por el control aduanero y la facilitación del comercio exterior, así como la libertad de comercio y la independencia de la iniciativa privada, estoy convencido que pueden encontrarse puntos de convergencia para poder conectar algunos de sus procedimientos de gestión operativa en el lenguaje electrónico para beneficio de los usuarios del sistema, permitiéndoles la trazabilidad y transparencia en las operaciones logísticas.

Este equipo tendría como primera tarea o prioridad resolver el dilema de los importadores que utilizan de manera obligatoria el mandato electrónico^[6] para elegir o contratar al despachador de aduanas que va a gestionar sus despachos; pero esa excelente herramienta informática no es aplicable al movimiento de la carga o los contenedores, debido a que los operadores de comercio exterior siguen exigiendo el endoso de los documentos de transporte en formato físico.

Cabe precisar que la exigencia de los operadores de comercio exterior se basa en el hecho que el conocimiento de embarque constituye un título valor y para efecto de ejecutar su acción cambiaria, necesita del endose físico del mencionado documento de transporte internacional, siendo importante relevar que para fines aduaneros se trata del endose en procuración^[7].

A manera de conclusión

No cabe duda que la pandemia nos deja varias lecciones aduaneras que debemos asimilar prontamente, para evitar que un hecho similar nos coloque en alguna zona gris que afecte el comercio exterior o las actividades logísticas en el Puerto del Callao. Por esa razón es que me atrevo a compartir estas reflexiones con el mejor ánimo de contribuir a la búsqueda de soluciones innovadoras y eficaces a los problemas.

No todo se puede resolver mediante emisión de normas que están sujetas a permanentes cambios, se necesita también voluntad política de parte de las autoridades de gobierno y los líderes del sector privado, quienes representan a los operadores de comercio exterior, para conformar equipos de trabajo que ayuden a construir las bases de un verdadero cambio en las gestiones aduaneras.

Finalmente, nos llena de mayor entusiasmo comprobar que esta pandemia nos conduce a mayor velocidad hacia una Aduana Digital^[8], donde predomine la transmisión electrónica de datos, por lo que debe generarse los mecanismos de confianza respecto a la veracidad de la información que contengan los archivos digitales, basados en una nueva cultura tributaria aduanera.

^[1] Según Ley 30036 el teletrabajo es una modalidad especial de prestación de servicios caracterizada por la utilización de tecnologías de la información y las telecomunicaciones (TIC) y por desempeño subordinado de labores sin la presencia física del teletrabajador en las oficinas de la empresa.

^[2] Resolución de Superintendencia Nacional Adjunta de Aduanas Nº 001-2020-SUNAT/300000.

^[3] Decreto Supremo que aprobó la Tabla de Sanciones Aduaneras.

^[4] Un plan de contingencia es un conjunto de procedimientos alternativos a la operatividad normal de cada institución. Su finalidad es la de permitir el funcionamiento de esta, aun cuando alguna de sus funciones deje de hacerlo por culpa de algún incidente tanto interno como ajeno a la organización.

^[5] Disponible en el portal web de la Policía Nacional del Perú (www.pnp.gob.pe) y en la Plataforma Digital Única del Estado Peruano (gob.pe/paselaboral), en el aplicativo “Pase Personal Laboral”.

^[6] Conforme a lo dispuesto en el artículo 185 del Reglamento de la Ley General de Aduanas e incorporado por el Decreto Supremo Nro. 367-2019-EF.

^[7] Conforme a lo indicado en los artículos 41, 246 y 249 de la Ley de Título Valores, Ley Nro. 27287.

^[8] Nos referimos a una Administración Aduanera que ya no utilice papeles impresos y sean sustituidos por tecnologías de la información y telecomunicaciones (TIC), para el ejercicio de todas sus facultades de control y potestad aduanera, en beneficio de los operadores de comercio exterior y operadores intervinientes.

Países de todo el mundo vienen implementando modelos de economía circular con el objetivo mitigar el impacto de los residuos plásticos que se generan anualmente, a través de la aplicación de soluciones de tecnología RFID en los envases. Perú también ha dado pasos importantes pero los desafíos aún son grandes

por: Guillermo Salazar Biffi – Docente de la Escuela de Negocios de la Facultad de Administración y Negocios Internacionales de la UPC

Los esfuerzos de muchos países por adaptarse a los cambios del entorno y sumarse a una cadena de cuidado sostenible han sido notables en los últimos años y el Perú no ha sido ajeno a estos cambios; por ello, mediante una acción conjunta entre los ministerios de la Producción y Medio Ambiente, se aprobó la hoja de ruta que busca brindar las condiciones necesarias para que las empresas migren progresivamente al modelo de economía circular, el cual promueve la optimización de recursos y procesos a través de cuatro enfoques principales: i) producción industrial sostenible; ii) consumo sostenible; iii) aprovechamiento de material de descarte y gestión de residuos industriales; e iv) innovación y financiamiento.

El comercio internacional tampoco es ajeno a esta realidad y, en ese sentido, empresas como MIWA Technologies, ubicada en República Checa, vienen desarrollando soluciones tangibles con alta demanda en tiendas y supermercados. El objetivo es mitigar el impacto de las 16 millones de toneladas de residuos de envases plásticos que se generan anualmente en la Unión Europea. Esta innovación provee soluciones orientadas a usuarios responsables con la finalidad de minimizar la generación de desperdicios a través del uso de envases provistos con tecnología RFID, la misma que se usa en la automatización de procesos logísticos, y que permite la comunicación de envases reusables con dispensadores inteligentes ubicados en supermercados o establecimientos comerciales.

Un chip insertado en el envase permite la recarga de dinero electrónico (mediante el uso de su propio celular) y facilita la compra de artículos que formarán parte de su contenido. Además, el mismo envase proporciona información relevante como las fechas de vencimiento y otras características propias del producto, todo ello en la palma de su mano y reduciendo al máximo el uso de plástico. Dado que el envase es de uso personal, existe una reducción del contacto, lo cual evita de manera significativa la posibilidad de contagios de enfermedades.

MIWA rompe el paradigma de empresas tradicionales del mismo sector, cuyo enfoque gira en torno de los enunciados, cada vez más desfasados y poco convencionales de la Economía Lineal. De esta forma, posiciona la estrategia de su negocio bajo el concepto de la nueva Economía Circular y adopta 4 de sus principios fundamentales como son: la recuperación de recursos; Extensión de la vida útil del producto; Plataformas compartidas y Productos como servicios.

De acuerdo con los datos de la Fundación Ellen MacArthur (Reino Unido), a partir del año 2025 se estima un ahorro anual superior a US$ 1 billón sobre los costos de materia prima, siempre y cuando las empresas adopten un enfoque restaurador en el cual se tomen en consideración los enunciados de la Logística Inversa como parte del nuevo modelo de negocios de escala
mundial.

De acuerdo con los datos del Ministerio del Ambiente, en nuestro país apenas se recicla de manera formal el 4% de las 900,000 toneladas de plástico que se desechan anualmente. La gran mayoría de las botellas y envases de plástico usados tienen como destino final el mercado negro, donde son reutilizadas por empresas inescrupulosas que se dedican a la producción y comercialización de productos adulterados.

Bajo este escenario, la formalidad de las empresas se convierte en una carretera de doble vía en la cual, por un lado, se promueve el cuidado del medioambiente y, por otro, la reducción de contagios ante los efectos de una guerra contra un enemigo invisible; sin embargo, nada de esto podría funcionar sin una política social orientada a la promoción de una cultura responsable, la misma que ya cuenta con un marco normativo amparado bajo la Ley 30884, promulgada por el Ejecutivo el 8 de diciembre de 2018.

Podemos apreciar que nos encontramos ante una excelente oportunidad de mejora a través del uso de la innovación tecnológica y las acciones conjuntas entre el sector público y el privado, con el objetivo de promover la economía circular en nuestro país.

De cara a la celebración del Bicentenario de la República, ¿lograremos que los principios de la Economía Circular cambien el actual modelo económico, social y medioambiental de nuestro país?

por: Richard Zamora – Ejecutivo Senior en Logística – Operaciones y Docente Universitario

Llevar una maestría puede resultar el mejor trampolín en la carrera laboral de un logístico o de cualquier otro profesional. De hacerlo, sin embargo, antes es necesario revisar detenidamente más de una variable, circunstancia y objetivo que ayuden a tomar la mejor decisión; pues hablamos del momento, la especialidad y el lugar más adecuados.

Se sabe que estas posiciones son reclutadas a través de referencias (solo el 20% de empleos se publica). Sin embargo, se reconfirma que va a existir confío que sea así-, conforme se den los reinicios de operaciones, una mayor demanda de estas posiciones.

Y vamos a ver que, para la misma posición, se registrarán más de 100 candidatos a más. Y muchos con un excelente perfil y que por motivos coyunturales están en transición laboral.

¿Cómo estás planificando tu reingreso al mundo corporativo?; ¿qué te va a diferenciar?; ¿qué puedes ofrecer que no sea el estándar en la Industria?

En este contexto -que debe superarse-, ¿es rentable estudiar una maestría?

• En muchos casos, una experiencia Senior la reemplaza.
• Pero qué sucede cuando un Millenials invierte $15Mil a $25 Mil, y pasan 3 años, y continúa con cargos similares antes de este estudio.
• Las Escuelas de Negocios que lideran los rankings a nivel global tienen por uno de sus indicadores de calidad y de Retorno de Inversión el promedio de los sueldos de sus egresados.
• En los últimos años, las empresas del sector logístico han empezado a entender lo importante que es capacitar a sus profesionales para satisfacer las necesidades de sus clientes.
Hoy, es más común que las organizaciones brinden facilidades, como préstamos a sus colaboradores para acceder a un diplomado (de 2 a 6 meses) o una maestría (1 a 2 años).

Retorno de la inversión de una Maestría

Jorge Velaochaga, Director ejecutivo de la Headhunter Transearch, nos menciona lo siguiente:

En el Perú, el bajo % del incremento del salario después de las Maestrías y la diversidad de los perfiles de los estudiantes hacen que las Escuelas de Negocio locales no sigan en este asunto a sus pares a nivel global.

Estudiar una Maestría en el Perú no genera grandes incrementos salariales:
• “Un factor que impide publicar los sueldos en el Perú, es que el % de aumento después de culminar una #Maestría local es reducido o ¡nulo!”
• “Otro indicador para medir a una buena escuela, además del sueldo, es la calidad del Networking que ofrece”.

Tairi Rullier, Directora Académica de la Escuela de Posgrado de la Universidad Privada del Norte, nos comparte que: “ …Para generar mayor rentabilidad, elevar su productividad y mejorar los procesos internos, es necesario contar con expertos que cuenten con una visión estratégica de generar valor … ”.

Recomendaciones de Logísticos Seniors sobre el aporte de una Maestría:

“… Cuando recién acabas la universidad tal vez debieras hacer una maestría especializada o un diplomado. En mi opinión, un MBA debe hacerse llegando a los 28, cuando ya has tenido la experiencia de liderar un equipo. Un MBA te complementa, de da una visión amplia del negocio, te abre la mente… ” (Patricia Marañón).

“… El MBA se debe hacer luego de un proceso y de tener experiencias diversas de especialidad, si tu carrera apunta a un cargo ejecutivo seguro el MBA sumará a la experiencia que ya tienes en Operaciones, Cadena de Suministro. También hay que evaluar en función a tu proyección de desarrollo si te gusta ser un especialista, académico o un ejecutivo de alto nivel; en base a ello puedes plantearte hacer el MBA. Todo lo que estudies debería sumar en tu camino para alcanzar tus propios objetivos… ” (Jorge Baños).

“… Mi recomendación es que el MBA tiene mucho sentido cuando tienes algunos años de experiencia; de manera que la maestría más que sólo conocimientos sea un intercambio de experiencias entre los participantes y donde no solo se recoja sino se aporte a la clase. Eso también significa que debes haber escalado la pirámide organizacional.

Hacer primero una maestría en una función tiene más sentido realizarla con menos experiencia de manera que profundizas en tu campo de trabajo y luego el MBA…” (John Orrego).

“…. Yo recomendaría más una maestría especializada en un tema, más que un MBA que lo considero más general, sino también hay diplomados en dirección general. El cuándo, recomendaría a partir de los 30 años o al menos con 5 años de experiencia laboral. El dónde, dependiendo del tipo puede ser en Perú si te interesa el networking local o fuera si es más internacional, o dependiendo cómo esté avanzado aquí o fuera el tema que estás por estudiar… ” (Paul Vargas).

Para elegir un programa de Maestría

Deben pesar tanto los objetivos profesionales que espera alcanzar como el nivel de sus profesores y compañeros. Según César Antúnez de Mayolo, se debe considerar las siguientes variables.

Realizar una maestría suele significar mucho esfuerzo económico y de dedicación personal.

Identifique su necesidad actual y defina qué nuevas capacidades espera desarrollar con el programa, qué herramientas espera conocer y sobre todo, qué valor sumará a la empresa en la cual labora.

Defina si estudiará un MBA o una Maestría Especializada. Identifique a los egresados de las escuelas que esté evaluando e indague sobre su éxito profesional: En qué empresas laboran, cuáles fueron sus logros y cómo están en comparación con profesionales de su misma generación.

Averigüe quiénes son los docentes que le enseñarán; revise qué cargos directivos ocupan o han ocupado en empresas importantes, qué consultorías de nivel han desarrollado; sin son parte de Directorios de empresas y/o Líderes de opinión.

Pregunte sobre la metodología de enseñanza preponderante. Cuando entreviste a egresados, pregúntales qué tanto influyó la metodología en su formación.

Indague sobre el nivel de los compañeros que tendrá en el aula. La mejor escuela, con los mejores profesores y la mejor metodología; fracasará si el nivel de los alumnos es bajo o disparejo. Revise quiénes serán sus compañeros, de qué universidades provienen, dónde están trabajando y cuáles son sus intereses. ¿Se sentirá cómodo con este grupo?

En muchas organizaciones los costos logísticos representan un importante porcentaje de los costos totales. En vista de ello, hacer una reingeniería en la logística de exportación del espárrago, solucionando problemas y cuellos de botella en su cadena, ayudará a reducir costos y conseguir mayores ventas.

por: Aldo D. Amaya – especialista en Comercio Exterior

La estrategia de liderazgo en costos de exportación se basa en las economías de escala ganadas a través de un mayor volumen de ventas y por tanto una mayor participación en el mercado; este liderazgo será más sostenible si se gana al inicio del ciclo del producto.

Según la curva de la experiencia, a un inicio más temprano en el ciclo del producto se tendrá menores costos con respecto a la competencia. Esto hace imposible que los competidores cuyos costos operativos sean mayores sobrevivan en el mercado. Lo anterior lo aprendemos en los cursos de Marketing Estratégico; sin embargo, el liderazgo en costos hoy en día no se logra mediante mayores volúmenes de venta y economías de escala sino mediante “la eficiencia en las gestiones logísticas y en la cadena de suministro respectivamente”, como lo apunta Cristopher (2010) en su libro Logística y gerencia de la cadena de suministro.

En muchas empresas los costos logísticos representan un importante porcentaje de los costos totales; entonces, es posible mayores reducciones de costo mediante procesos de reingeniería logística e identificar cuáles son los problemas o cuellos de botella en una operación. En el siguiente estudio explicaremos la cadena logística de exportación del espárrago en donde demostramos los costos logísticos involucrados en la operación comercial.

Es importante señalar que detrás de este proceso logístico existe el contrato llamado Back to Back¹, que determinan los momentos en que se realizan y coordinan los procesos descritos en la cadena logística. Adicionalmente, se debe tomar en cuenta que en el caso de las líneas aéreas, existe un desbalance entre la carga que entra versus la carga que sale, a lo que se debe agregar que no existen líneas de carga regulares. Debido a que la mayoría de las líneas no pueden salir vacías del aeropuerto (debido a un desbalance estructural entre las líneas que entran y salen del aeropuerto), se debe entonces ofrecer a menor costo las operaciones de exportación, en detrimento de las operaciones de importación que tendrían mayores costos.

La cadena logística de espárrago verde fresco peruano enfrenta muchos retos para que éste arribe a su destino en perfectas condiciones en un tiempo no mayor a 21 días [Tiempo óptimo para el espárrago]. Si el producto va en avión, existen mayores posibilidades de que se venda en el mercado, pero si va en barco (como en el caso de tallos gruesos) el tiempo para la comercialización es mucho menor. Esto tiene relevancia a la hora de determinar los costos y los indicadores logísticos, los cuales se verán en un acápite posterior.

Los principales agentes que intervienen en la exportación de espárragos son los siguientes: El productor o exportador, el cliente o importador, los agentes de carga, agentes de aduanas y el Senasa (Servicio Nacional de Sanidad Agroalimentaria).

Generalmente la exportación de espárragos frescos se realiza bajo la modalidad de venta en consignación. En este sentido, los pagos que realiza el importador o cliente para que la carga llegue al punto de venta se consideran como un financiamiento al exportador.

La liquidación final de ventas se hace en base a los precios en que se realizó la venta final de los productos y no en base a precios establecidos. El movimiento de la planta al terminal de almacenamiento es el más relevante y en la mayoría de los casos es contratado y asumido por el productor o exportador.

Generalmente la exportación de espárragos frescos se realiza por vía aérea bajo condiciones ambientales adecuadas (entre 2°C y 3°C). Debemos cuidar esta temperatura desde que sale de la planta en camiones refrigerados hasta que el producto es subido al avión sin romper la cadena de frío para que el producto llegue en óptimas condiciones. La exportación por vía marítima es poco frecuente porque implica que se reduzca el plazo para la comercialización del producto en el punto de destino. Solo puede conservar su calidad óptima por un plazo aproximado de 21 días.

Cerca del 57% del precio final de las cajas de espárragos frescos corresponde a costos logísticos, tanto nacionales como internacionales. Dentro de los costos logísticos nacionales, los más importantes son los de transporte y almacenamiento, los cuales en conjunto representan más del 70% de estos costos.

(¹) Contratos Back to Back o Contratos de Agencia y Distribución. Es La forma de entrada elegida en los mercados de destino, vía terceros, suele ser mediante un Agente Comercial o mediante un Distribuidor. La elección entre la figura de un agente o la de un distribuidor dependerá, en gran medida, del conocimiento que se tenga del mercado de destino y también en la forma que se ha estado trabajando, hasta la fecha, por la empresa, en aquellos mercados de destino en los que ya está posicionada.
Como norma y con independencia del mercado al que queramos acceder
siempre habrá que tener en cuenta dos aspectos fundamentales a saber, la
legislación aplicable en dicho mercado y la relación existente entre la empresa y los potenciales agentes o distribuidores a los efectos de fijar las condiciones de negociación.

Datos Generales:
• En la mayoría de los casos, las cajas para exportación tienen un peso bruto de 5.7 kgs y neto de 5.0 kgs.
• El flete aéreo a Miami tienen un costo promedio de US$ 1.6 por kg, mientras que el marítimo cuesta alrededor de US$ 0.80 por kg. Por otro lado, el flete aéreo a países europeos tiene un costo promedio de US$ 2.4 por kg (para los países europeos no se utiliza tr ansporte marítimo).
• El almacenamiento en el aeropuerto lo paga el exportador cuando se utiliza el almacén de Frío Aéreo (convenio entre exportadores que pagan US$0.40 por caja pero tienen un mejor servicio)

Para mayor información sobre temas logísticos lo podemos encontrar en el libro “LOGÍSTICA. Cadena de suministro y la estrategia competitiva”. Editorial Universitario.