Logística 360

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Colaboración en la cadena de suministro: Los nuevos ecosistemas digitales

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La cadena de suministro global atraviesa una transformación acelerada impulsada por la digitalización, la inteligencia artificial (IA) y la creciente necesidad de colaboración entre empresas. Las disrupciones logísticas recientes —desde restricciones sanitarias hasta congestión portuaria global— evidencian que los modelos tradicionales, basados en operaciones aisladas, ya no garantizan continuidad operativa, eficiencia ni flexibilidad.

Según McKinsey, en 2024 el 90 % de líderes de la cadena de suministro enfrentaron desafíos de resiliencia, definida como la capacidad de adaptarse rápidamente a interrupciones inesperadas. La tecnología y la capacitación se han vuelto imperativos estratégicos. Deloitte añade que una cadena conectada —apoyada en datos en tiempo real, analítica avanzada e IA— permite reaccionar ante disrupciones y mejorar la competitividad.

En Perú, las empresas migran hacia redes más conectadas, sustentadas en inteligencia artificial, plataformas integradas y modelos colaborativos, que facilitan decisiones rápidas, gestión precisa de riesgos e integración profunda entre proveedores, distribuidores y clientes. Logística 360 conversó con Ángel Torres, Gerente de Cadena de Suministro de OXXO, y César Augusto Oshiro Gusukuma, subdirector de la Maestría Global en la Escuela de Posgrado GĚRENS, quienes coinciden en que el país avanza hacia ecosistemas digitales maduros.

La urgencia de ecosistemas digitales

Estudios de PwC y consultoras de gestión señalan que la digitalización es prioridad estratégica, impulsada por IA generativa y gemelos digitales, para operar como ecosistemas digitales conectados y autónomos.

Ángel Torres explica: «Creo que la mayoría de las empresas y profesionales de cadena de suministro hace ya algún tiempo que son conscientes de la importancia de colaborar con otros eslabones de la cadena de suministro, ya sea upstream o downstream, y los beneficios asociados a dichos esfuerzos colaborativos. Sin embargo, un factor que podría estar desencadenando que un mayor número de empresas concrete este tipo de esfuerzos es que cada vez es más sencillo realizarlos, pues ya muchas herramientas core dentro de la cadena de suministro (F&R, WMS, TMS, etc.) facilitan este tipo de colaboraciones de una forma más nativa y sencilla».

Por su parte, César Oshiro enfatiza: «El principal motor es la necesidad de resiliencia, eficiencia y visibilidad integral. Tras las disrupciones logísticas globales de los últimos años, las empresas buscan integrar inteligencia artificial, analítica avanzada y nube para planificar con datos en tiempo real». También alerta sobre los desafíos: interoperabilidad de sistemas, brecha de talento digital y ciberseguridad, que requieren formación avanzada en gestión, tecnología y liderazgo.

Relaciones más inteligentes y colaborativas

La digitalización ha transformado la interacción entre proveedores, distribuidores y clientes. Torres comenta: «La colaboración permite que la comunicación sea más fluida pues es un factor clave para que ambos interlocutores hablen el mismo lenguaje, y por lo tanto se entiendan más rápido».

Ángel Torres, Gerente de Cadena de Suministro de OXXO.

Oshiro añade: «Estamos transitando de relaciones transaccionales a ecosistemas inteligentes basados en el intercambio de datos y la toma de decisiones colaborativas». Plataformas como AWS Supply Chain o Microsoft Dynamics 365 Copilot sincronizan pronósticos, inventarios y entregas, mitigando el “efecto látigo” y mejorando el nivel de servicio.

Seguridad y confianza en la información

La confianza en los ecosistemas digitales se sustenta en la seguridad de los datos compartidos. Torres aclara: «Lo primero es diseñar bien qué es lo que se estará compartiendo. La información por compartir básicamente tiene que cumplir tres criterios: compartir dicha información tiene que generar algún beneficio directo o indirecto para quien la comparte; recibir dicha información tiene que generar algún beneficio directo o indirecto para quien la recibe; y debe ser información que no ponga en riesgo a la organización que la comparte».

Oshiro agrega: «La clave está en adoptar arquitecturas Zero Trust, recomendadas por NIST y KPMG, que verifican continuamente identidad, acceso y trazabilidad. Además, surgen los data space – entornos regulados para compartir información con contratos de uso y auditoría -, lo que garantiza soberanía de datos y seguridad en las colaboraciones».

Gestión de riesgos: gemelos digitales e IA predictiva

El uso de gemelos digitales —representaciones virtuales en tiempo real de objetos o sistemas— mejora la anticipación de disrupciones y la precisión de pronósticos hasta en un 30 %, según BCG X. Torres destaca: «Al permitir el intercambio más rápido o hasta inmediato de información sobre incidentes que puedan presentarse en algún eslabón anterior de la cadena de suministro, permitirá tener un mayor tiempo de reacción e implementar acciones conjuntas para minimizar el impacto para ambas organizaciones».

Oshiro resalta: «Los gemelos digitales y la inteligencia artificial predictiva permiten simular escenarios, anticipar disrupciones y optimizar la red logística antes de que el problema ocurra. De acuerdo con NVIDIA Omniverse, PwC y McKinsey, esta combinación puede reducir pérdidas por interrupciones hasta en un 30 %». Plataformas multicloud como AWS, Azure o GCP fortalecen la continuidad operativa frente a fallos y eventos regionales.

César Augusto Oshiro Gusukuma, subdirector de la Maestría Global en la Escuela de Posgrado GĚRENS.

Eficiencia y sostenibilidad compartida

La sostenibilidad se integra a la digitalización como objetivo estratégico. Torres indica: «Permiten la alineación de expectativas, objetivos e indicadores de gestión, rompiendo las barreras naturales que suele imponer una organización, centrándose en un alcance mayor dentro de la cadena de suministro integral».

Oshiro añade: «Los ecosistemas digitales abren la posibilidad de optimizar energía, reducir emisiones y promover la economía circular». Tecnologías como IA generativa, blockchain y analítica avanzada permiten diseñar cadenas más verdes, con trazabilidad completa y eficiencia energética.

Hacia una cadena peruana más integrada y competitiva

Los ecosistemas digitales transforman la operación, planificación y colaboración dentro de la cadena de suministro peruana. La integración tecnológica, la seguridad de datos y la formación de talento especializado serán determinantes.

Torres y Oshiro coinciden: la colaboración no es una tendencia, sino una necesidad estratégica ante un entorno incierto y competitivo. El desafío está en acelerar la adopción, cerrar brechas de talento y consolidar modelos que permitan a las empresas peruanas competir en redes globales interconectadas.

Lee el artículo completo en la nueva edición de Logística 360 Perú, págs. 101-104: https://logistica360.pe/nuestras-ediciones/

Packaging sostenible, la clave para la eficiencia y la competitividad global

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La concepción tradicional del packaging como un simple contenedor ha quedado obsoleta. En el contexto de la Logística 4.0, el empaque se ha transformado en un elemento estratégico que impacta la eficiencia de la cadena de suministro, la rentabilidad operativa y la percepción de marca. Esta transformación es impulsada por la creciente conciencia ambiental del consumidor y regulaciones más estrictas a nivel global.

Para Perú, cuya economía depende de la exportación de productos frescos y commodities, invertir en packaging sostenible es ahora un requisito para acceder a mercados internacionales y mantener la competitividad. Un empaque mal diseñado puede generar sobrecostos por volumen, daños en transporte e incluso impedir el acceso a retailers con políticas de cero residuos.

Carlos Enrique Ríos Medrano, gerente de desarrollo de negocio en Agroindustrias Valle Grande, señala: «Más que un incentivo, existe una razón obligatoria y es el ordenamiento legal alrededor del empaque en la industria, que limita el empleo del plástico de un solo uso, mediante normas técnicas para valorización y reciclaje». La adopción del packaging sostenible responde a tres factores: presión regulatoria, demanda del mercado y reducción de costos logísticos.

Nathalie Marcos, directora comercial en Matritech, añade: «Las empresas peruanas se ven incentivadas a adoptar packaging sostenible para expandirse en mercados locales y extranjeros, mejorar su imagen y destacarse ante clientes cada vez más conscientes del medio ambiente».

Eficiencia logística: diseño inteligente para reducir costos

Contrario a la creencia de que el packaging sostenible es más caro, la innovación en materiales y diseño puede reducir los costos logísticos en toda la cadena, desde almacenamiento hasta entrega final. La clave está en el aligeramiento del empaque y la optimización de su geometría, aumentando la cantidad de unidades por palé o contenedor, lo que impacta directamente en los costos de transporte, que representan alrededor del 23 % del costo logístico en Perú.

Ríos subraya: «Reducción real de costos logísticos cuando está bien diseñado. Optimizar volumen, reducir peso y consolidar materiales puede bajar costos de transporte, almacenamiento y manipulación —y disminuir daños en tránsito—, mejorando el costo total por unidad y la huella de carbono».

Carlos Enrique Ríos Medrano, gerente de desarrollo de negocio en Agroindustrias Valle Grande.

El uso de mono-materiales facilita el reciclaje, requiere menos capas y adhesivos, y reduce peso y volumen. Esto también disminuye los costos por devoluciones, reprocesos y pérdida de reputación. Marcos resalta que la sostenibilidad se traduce en retorno directo en productividad operativa, al optimizar espacios de almacenamiento y transporte y reducir la huella de carbono.

Impacto en la marca: fidelización y diferenciación

En el mercado peruano, el packaging sostenible se ha convertido en un sello de calidad y propósito. Especialmente entre consumidores urbanos y jóvenes, la disposición a pagar un sobreprecio por productos con empaques sostenibles aumenta la fidelización y fortalece la percepción de marca.

Ríos explica: «El empaque sostenible actúa como prueba tangible del compromiso ambiental; esto aumenta la preferencia en segmentos jóvenes y urbanos, y puede convertir compradores ocasionales en clientes recurrentes».

Marcos agrega que el empaque genera un vínculo emocional con el consumidor y promueve la economía circular, al incluir materiales de fácil desensamblaje e instrucciones claras para reciclaje o compostaje: «La sostenibilidad actúa como un puente emocional con el consumidor moderno, que busca alinear sus valores personales con sus decisiones de compra».

Nathalie Marcos, directora comercial en Matritech.

Tendencias y tecnologías: aligeramiento y trazabilidad

El futuro del packaging sostenible se centra en la innovación de materiales y monitoreo inteligente del empaque. Las tendencias clave incluyen:

  • Mono-materiales y compostables: facilitan el reciclaje y uso de materiales biodegradables.
  • Envases livianos (lightweighting): reducen peso sin comprometer resistencia, disminuyendo costos de transporte.
  • Etiquetas inteligentes y trazabilidad: RFID o códigos QR que permiten seguimiento desde planta hasta consumidor, vital en exportaciones.

Marcos destaca la importancia de hacer visible la sostenibilidad: «Los nuevos diseños o materiales demuestran que la marca está invirtiendo en innovación con propósito». La digitalización es esencial, ya que los empaques deben ser compatibles con automatización en almacenes y centros de distribución, garantizando eficiencia y clasificación adecuada.

Desafíos y oportunidades para Perú

Perú enfrenta retos para masificar la infraestructura de valorización y reciclaje. La efectividad del packaging sostenible depende de sistemas logísticos inversos capaces de recolectar, procesar y reintroducir materiales. La Ley de Plástico (Ley N.º 30884) obliga a crear esta infraestructura y exige cumplimiento estricto.

Ríos concluye: «No adaptarse implica multas, restricciones y problemas de acceso a ciertos canales (retail, e-commerce, exportación)». La oportunidad para las empresas proactivas es grande: cumplir regulaciones, responder a la demanda internacional y fortalecer competitividad, reduciendo costos logísticos y aumentando valor de marca.

Packaging sostenible como estrategia integral

El packaging sostenible ha pasado de ser un elemento de marketing a situarse en el centro de la estrategia logística. Su diseño eficiente reduce peso y volumen, impactando la rentabilidad. La transparencia, trazabilidad y compatibilidad con automatización elevan la percepción de marca y aseguran la competitividad del producto peruano en mercados internacionales.

La innovación en empaque es hoy un indicador de madurez logística nacional, integrando sostenibilidad, eficiencia y valor de marca como pilares estratégicos para el crecimiento y la exportación.

Lee el artículo completo en la nueva edición de Logística 360 Perú, págs. 58-61: https://logistica360.pe/nuestras-ediciones/

Fulfillment híbrido en retail: Eficiencia operativa y ventaja competitiva

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El comercio electrónico en Perú sigue creciendo a gran velocidad. Según la Cámara Peruana de Comercio Electrónico (CAPECE), el e-commerce aumentó 21,2 % en 2024, consolidando hábitos de consumo como compras rápidas, entregas flexibles y experiencia omnicanal sin fricciones. Este escenario obliga a las empresas a integrar de manera más eficiente sus redes físicas y operaciones digitales.

Los modelos híbridos de fulfillment, que combinan centros de distribución con tiendas convertidas en puntos de despacho, se han vuelto esenciales. El fulfillment abarca desde la preparación del pedido hasta la entrega final, permitiendo eficiencia operativa, proximidad al cliente y optimización de inventarios distribuidos.

Cesar Tasso Chipoco, gerente de Desarrollo de Negocios en Fargoline, explica que la aceleración del e-commerce postpandemia obligó a los retailers a adaptarse rápidamente a clientes que priorizan la inmediatez. “Definitivamente partimos por la post pandemia, que generó un crecimiento del comercio electrónico muy exigente… Luego de este primer aprendizaje, las empresas buscaron optimizar sus costos logísticos, principalmente en la distribución capilar de la última milla”, señala.

Por su parte, Heinz Colonia López, gerente de Logística en Miniso, resalta que el consumidor peruano espera soluciones ágiles en todos los canales. Esto ha llevado a que las tiendas físicas se conviertan en parte activa de la red logística. “Convertir una tienda en un punto de despacho cambia por completo la dinámica operativa… el inventario de tienda se transforma en un recurso capaz de responder de forma inmediata”, afirma.

Heinz Colonia López, gerente de Logística en Miniso.

Tiendas como nodos logísticos: eficiencia y proximidad

La conversión de tiendas en microcentros de despacho reduce tiempos y costos, según la Cámara de Comercio de Lima, donde el 86 % de consumidores prioriza la velocidad de entrega. Este modelo facilita modalidades same day delivery (entrega el mismo día) y next day delivery (día siguiente), acelerando la operación sin ampliar infraestructura.

Juan Carlos Coronado Peña, jefe del Centro de Procesamiento E-commerce en Dinet, explica: “Cuando una tienda se convierte en punto de despacho, se reduce la distancia promedio de entrega y los costos asociados a la última milla”.

Tasso añade que el uso de tiendas como puntos de despacho aumenta la velocidad y disminuye costos logísticos, posibilitando entregas rápidas y reduciendo la distancia promedio. Colonia coincide: la proximidad física al cliente transforma la red operativa y permite responder inmediatamente a la demanda.

Cesar Tasso Chipoco, gerente de Desarrollo de Negocios en Fargoline.

Experiencia del cliente y devoluciones

La eficiencia logística también impacta en la posventa y devoluciones. La Encuesta Nacional de Logística del Perú 2021 indica que el costo logístico promedio representa 16 % de las ventas. Coronado destaca que despachar desde tiendas cercanas reduce kilómetros recorridos, costos de última milla y facilita la gestión de devoluciones.

Tasso agrega: “Tener tiendas cercanas ofrece mayor comodidad al cliente, pues facilita el retorno del producto sin depender exclusivamente de un courier”. Colonia enfatiza que este modelo híbrido permite proximidad sin sobrecostos, evitando ampliar infraestructuras logísticas pesadas y reduciendo kilómetros recorridos.

Tecnología como habilitador

La integración tecnológica es clave en los modelos híbridos. Sistemas como OMS (Order Management System) y WMS (Warehouse Management System) sincronizan inventarios y aceleran la toma de decisiones.

Tasso señala: “Integración total de inventarios (ERP, WMS y OMS conectados). Visibilidad en tiempo real de stock en tienda y CD, capacitación del personal en procesos de picking, packing y devoluciones”. Coronado añade que la tecnología funciona como un sistema nervioso central que conecta inventarios, transporte y tiendas para decisiones precisas. Colonia destaca cuatro pilares para la implementación exitosa:

  • Visibilidad del inventario
  • Procesos estandarizados en tienda
  • Planeamiento sincronizado
  • Infraestructura flexible

Esta combinación asegura coherencia operativa y disciplina en la adopción digital, evitando implementaciones parciales.

Desafíos y oportunidades de crecimiento

A pesar de los avances, Perú enfrenta brechas en infraestructura logística. Según el Banco Mundial (Índice de Desempeño Logístico 2024), el país obtuvo 2,87 puntos, por debajo de Chile (3,40) y México (3,26). Esto genera dificultades en transporte interregional, digitalización desigual y limitaciones en la última milla.

Juan Carlos Coronado Peña, jefe del Centro de Procesamiento E-commerce en Dinet.

Coronado indica que la expansión del modelo híbrido se ve limitada fuera de Lima por infraestructura y conectividad. Tasso añade retos como altos costos de transporte interregional, falta de digitalización en pymes y gestión de devoluciones en zonas remotas. Colonia resalta que estandarización de procesos y madurez tecnológica son esenciales para operar a escala nacional.

Aun así, la oportunidad es enorme: hubs regionales, inversión en digitalización y crecimiento del e-commerce consolidan el fulfillment híbrido como pilar de la logística moderna. “Los modelos híbridos permiten ampliar cobertura sin grandes infraestructuras, mejorar disponibilidad de inventario y ofrecer entregas más rápidas con menores costos”, enfatiza Colonia.

Hacia un retail omnicanal

El futuro del retail peruano apunta a una integración total entre canales físicos y digitales. Los modelos híbridos optimizan la entrega y crean redes ágiles, resilientes y alineadas a las expectativas del cliente.

Tasso concluye: “El consumidor peruano empezó a aceptar propuestas como la omnicanalidad, que incluye entregas y devoluciones eficientes”. Coronado advierte que la competitividad dependerá de qué tan rápido se integren los canales y de la adopción de tecnología para decisiones basadas en datos. Colonia complementa que flexibilidad, integración tecnológica y proximidad física marcarán los estándares de servicio en los próximos años.

La combinación de tecnología, proximidad y eficiencia está redefiniendo la cadena de suministro peruana, consolidando los modelos híbridos como estrategia integral que fortalece la competitividad y eleva la experiencia del consumidor. En un mercado que exige inmediatez y precisión, el fulfillment híbrido se perfila como la propuesta que marcará la nueva etapa del comercio en Perú.

Lee el artículo completo en la nueva edición de Logística 360 Perú, págs. 54-57: https://logistica360.pe/nuestras-ediciones/

Consultoría: Motor estratégico de la supply chain

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En el Perú, muchas empresas logran crecer gracias al esfuerzo y la creatividad de sus equipos. Sin embargo, cuando el negocio se vuelve más complejo y los volúmenes y exigencias aumentan, las operaciones internas pueden quedarse cortas. Lo que antes funcionaba en el día a día deja de ser suficiente, y surge la necesidad de un aliado estratégico: la consultoría especializada. Esta no solo corrige ineficiencias, sino que transforma la cadena de suministro en un motor de rentabilidad, resiliencia y crecimiento sostenible, asegurando que la empresa pueda escalar sin comprometer su desempeño.

Consultoría como impulsora de la Supply Chain

El crecimiento sostenido a menudo exige superar las capacidades técnicas y la formación interna. “Lo que funciona a pequeña escala no siempre es sostenible cuando el volumen, la complejidad y las exigencias del negocio aumentan”, señala Jose Antonio Peñafiel, Director en Brain Factor Peru | Rocket Logistics. Las prácticas tradicionales, basadas en el “siempre se ha hecho así”, pueden convertirse en obstáculos que frenen el progreso. La consultoría permite incorporar profesionales con experiencia y valor agregado durante periodos definidos, elevando la operación a un nivel superior.

“El principal activo del consultor es el conocimiento acumulado de múltiples realidades operativas y el dominio de buenas prácticas adquiridas a lo largo de su trayectoria”, agrega Peñafiel. El valor se amplía si el consultor ha trabajado también en áreas de negocio, ya que esto le permite comprender las necesidades reales de la organización y abordar los problemas de manera integral.

André Ciliotta Chehade, Director Regional LATAM de Operaciones y Supply Chain en ADAMA, coincide: la consultoría aporta valor tangible al profesionalizar la Supply Chain, facilitando la comprensión, diseño y organización de la operación de extremo a extremo, siguiendo estándares internacionales en planeamiento, compras, producción, logística y servicio.

Además, permite incorporar capacidades analíticas y tecnológicas que muchas empresas no poseen internamente, tales como:

  • Modelos de optimización y diseño de redes.
  • Segmentación de la demanda y simulación de escenarios.
  • Herramientas digitales que transforman la intuición en decisiones basadas en datos.

“La consultoría convierte a la cadena de suministro en un habilitador estratégico que impulsa rentabilidad, resiliencia y crecimiento sostenible”, añade Ciliotta.

Transformación estratégica y resolución de urgencias

El alcance de la transformación depende del nivel de madurez de cada empresa. Antes de avanzar hacia cambios estratégicos, es necesario atender urgencias operativas como quiebres de stock, sobrecostos logísticos, inventarios excesivos, reclamos de clientes o deficiencias en la planificación. “La experiencia del consultor acelera los procesos de cambio y aporta una mirada externa que identifica que el problema declarado es, en realidad, el síntoma de una suma de factores subyacentes”, afirma Peñafiel.

Jose Antonio Peñafiel, Director en Brain Factor Peru | Rocket Logistics.

Ciliotta explica que algunos ajustes son operativos y sencillos; otros son técnicos, ocultos en sistemas o procesos que inicialmente parecían no estar relacionados con la operación logística, e incluso pertenecen a otras áreas. Las urgencias suelen ser el punto de partida, pero un análisis profundo permite identificar causas subyacentes:

  • Procesos poco coordinados entre demanda, supply y área comercial.
  • Redes logísticas que ya no se ajustan al crecimiento del negocio.
  • Políticas inexistentes o inconsistentes y roles poco definidos.
  • Planeamiento reactivo con escaso análisis.

Para evitar que los problemas se repitan, se deben revisar elementos estratégicos como segmentación de productos y clientes, rediseño de inventarios, madurez del S&OP, capacidades tecnológicas, estructura organizacional y criterios de gobernanza.

Tecnología como habilitador de eficiencia

La gestión basada en datos es un pilar fundamental: no se puede mejorar lo que no se mide, ni planificar el futuro sin proyecciones confiables. “Con frecuencia, las empresas descubren que no cuentan con información histórica confiable o que solo disponen de tableros orientados a la ejecución diaria, lo que obliga a construir la base de datos desde cero”, señala Peñafiel.

Sobre esta base, se pueden desarrollar modelos de analítica avanzada o inteligencia artificial que generen valor, siempre que existan datos de calidad y un entrenamiento correcto, lo que requiere tiempo y experiencia técnica. “El rol del consultor es clave para alinear las tecnologías disponibles con los beneficios reales que puede obtener la empresa, considerando tanto la situación actual como sus planes de crecimiento”, asegura Peñafiel.

Ciliotta destaca que sistemas como WMS (para almacenes), TMS (para gestión de flotas) y OMS (para pedidos) son esenciales. Sobre esta base tecnológica, se puede integrar mecanización, automatización o robotización, siempre alineadas con el modelo operativo y la estrategia de la organización. “La consultoría permite identificar las verdaderas necesidades del negocio. Muchas empresas adquieren tecnología sin claridad sobre sus puntos críticos, generando inversiones subutilizadas o soluciones que no resuelven el problema central”, explica.

André Ciliotta Chehade, Director Regional LATAM de Operaciones y Supply Chain en ADAMA.

Este acompañamiento asegura que la implementación no sea parcial ni desconectada de la operación diaria y aporta estructura: seguimiento, control del proyecto, gobernanza y disciplina, para que la adopción digital avance con consistencia.

Madurez operativa y ventajas competitivas

La consultoría acelera la madurez operativa, previene errores costosos y permite obtener resultados en menor tiempo. Al inicio, la implementación de estándares puede parecer lenta, pero pronto sus beneficios en control, eficiencia y sostenibilidad se hacen evidentes, señala Peñafiel.

Este enfoque resulta valioso en el contexto peruano, donde el empresario es ahorrador, trabajador e innovador, acostumbrado a maximizar recursos limitados. “El consultor parte de esa realidad y la complementa con buenas prácticas, análisis de tecnologías aplicables y visión de largo plazo para construir operaciones más sólidas, ordenadas y competitivas”, indica Peñafiel.

Ciliotta agrega que la consultoría ayuda a reducir el impacto de infraestructura limitada mediante:

  • Rediseño inteligente de redes logísticas.
  • Modelos de optimización, análisis de rutas y consolidación de cargas.
  • Estrategias multimodales para mejorar tiempos, costos y servicio.

Además, implementa políticas definidas, certificaciones, procesos auditables y criterios objetivos para seleccionar transportistas, operadores y proveedores. También facilita la adopción de modelos de planeamiento (S&OP), segmentación, gestión de inventarios, indicadores uniformes, estructuras de gobernanza y rutinas operativas que estandarizan el trabajo interno.

Talento y cultura organizacional

Peñafiel destaca que cada empresa es diferente y la mejora debe seguir una secuencia: primero planeamiento estratégico, luego revisión de procesos y finalmente evaluación de estructura organizacional y recursos disponibles. “Es necesario evaluar si los perfiles profesionales —que combinan habilidades técnicas y blandas— están alineados con los nuevos desafíos”, explica.

Se requieren perfiles de ingeniería o afines, con enfoque en mejora continua, manejo de sistemas, capacidad de aprendizaje y aprovechamiento de la tecnología. La apertura al cambio y disposición permanente al aprendizaje deben formar parte de la cultura organizacional.

Ciliotta añade que construir una Supply Chain moderna exige talento con habilidades técnicas, analíticas y de liderazgo, competencias en planeamiento, inventarios, transporte, compras y mejora continua. Además, se necesita visión estratégica para vincular operación con rentabilidad, servicio y crecimiento del negocio, fomentando una cultura basada en datos, disciplina operativa y gobernanza clara.

Consultoría estratégica: visión y disciplina para el futuro

La consultoría especializada no solo optimiza procesos ni incorpora tecnología; aporta visión estratégica, acompañamiento experto y disciplina operativa. Con ello, la cadena de suministro deja de ser un área reactiva y se transforma en un motor de crecimiento sostenido, competitivo y preparado para afrontar desafíos futuros, consolidando estándares de operación, madurez logística y eficiencia en las empresas peruanas.

Lee el artículo completo en la nueva edición de Logística 360 Perú, págs. 105-108: https://logistica360.pe/nuestras-ediciones/

Inventarios inteligentes: Cómo la analítica de datos transforma la gestión operativa

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La transformación digital de la cadena de suministro ha dejado de ser una aspiración para convertirse en una necesidad estratégica. En un entorno marcado por la globalización, la presión competitiva y consumidores cada vez más exigentes, la gestión de inventarios emerge como uno de los principales focos de innovación operativa. Hoy, la analítica de datos y la inteligencia artificial redefinen la manera en que las empresas planifican, reponen y controlan sus stocks.

Carlos Jiménez Huayta, Jefe de Inteligencia Comercial de MODASA y Magíster en Supply Chain Management, analiza las fuerzas que están acelerando la adopción de inventarios inteligentes en Perú y los retos estructurales para gestionarlos de manera efectiva.

Un entorno competitivo que impulsa la innovación

La adopción de modelos de inventario inteligente responde a un cambio profundo en la dinámica competitiva. La apertura de mercados y la presencia de actores globales han elevado los estándares de servicio y eficiencia, obligando a las empresas locales a replantear sus estrategias.

«La globalización y la intensificación de la competencia son, sin duda, los grandes impulsores. Antes, la competencia era local, pero ahora, con la entrada de gigantes como Amazon, Alibaba o ahora Temu, el campo de juego ha cambiado drásticamente», señala Jiménez.

Además, los consumidores demandan disponibilidad casi perfecta y entregas inmediatas, lo que convierte al inventario en un elemento central para lograr ventaja competitiva: «El inventario es por consecuencia el centro de atención y puede ser o convertirse en la ventaja competitiva de cada organización».

Tres niveles de madurez en el mercado peruano

La capacidad de las empresas para gestionar inventarios con analítica de datos es desigual:

  • Nivel básico: micro y pequeñas empresas que dependen de hojas de cálculo y conocimiento empírico. «Muchas PYMES aún operan con hojas de cálculo y la intuición de sus dueños. Su analítica es descriptiva, se enfoca en ‘¿qué pasó?’ El principal reto aquí es la digitalización básica».
  • Nivel intermedio: empresas con sistemas de gestión que realizan análisis más elaborados, pero con silos internos. «Operan en silos: Ventas, Operaciones y Finanzas tienen su propia versión de la verdad y carecen de perfiles analíticos avanzados».
  • Nivel avanzado: organizaciones líderes que incorporan inteligencia artificial y analítica prescriptiva. «Un grupo muy selecto de empresas líderes ya están experimentando con Machine Learning y analítica prescriptiva para optimizar sus stocks. Su desafío es escalar estos proyectos piloto y lograr que la organización confíe en las recomendaciones de los algoritmos».
Carlos Jiménez Huayta, Jefe de Inteligencia Comercial de MODASA y Magíster en Supply Chain Management.

De la intuición a la predicción avanzada

La analítica de datos está transformando la planificación, reposición y control de inventarios.

  • Planificación: el demand sensing incorpora variables como ventas en tiempo real y niveles de inventario. «Antes, los pronósticos se basaban únicamente en el historial de ventas, lo cual es como conducir mirando solo por el espejo retrovisor».
  • Reposición: políticas rígidas son reemplazadas por esquemas dinámicos multi-escalón, segmentando productos por valor y volatilidad. «Los algoritmos optimizan el stock para cada producto y posicionan inventario de forma más inteligente en toda la red».
  • Control: se adopta un enfoque preventivo con torres de control cognitivas que monitorean la operación en tiempo real. «Estas plataformas visualizan la salud del inventario en tiempo real y usan IA para generar alertas prescriptivas».

Barreras culturales y organizacionales

El mayor desafío no es tecnológico, sino humano y organizacional. La resistencia al cambio y los incentivos contrapuestos dificultan la adopción de modelos analíticos:

  • «Ven los modelos analíticos no como un aliado, sino como una amenaza que pone en duda su juicio. La solución no es reemplazar al experto, sino redefinir su rol».
  • «El equipo de Ventas es premiado por el volumen y tiende a inflar pronósticos; Finanzas por la eficiencia del capital».

Jiménez también resalta la necesidad de capacitar a la alta gerencia en análisis de escenarios: «Los líderes pueden aprobar la inversión en tecnología, pero si no entienden los conceptos básicos de probabilidad y estadística, no pueden liderar una cultura basada en datos».

Beneficios financieros, operativos y estratégicos

La implementación de inventarios inteligentes genera impactos concretos:

  • Financieros: liberación de capital de trabajo y mejora de liquidez. «Reducción típica del 15% al 30% en los niveles de inventario, con impacto directo en el estado de resultados».
  • Operativos: mayor disponibilidad de productos y menos quiebres de stock. «Esto significa menos ventas perdidas y clientes más satisfechos, además de eficiencia en almacenes».
  • Estratégicos: fortalece competitividad y resiliencia. «Una gestión de inventario inteligente convierte a la cadena de suministro en un arma competitiva, dando agilidad y resiliencia frente a cambios y disrupciones».

El trilema del inventario inteligente

Consolidar inventarios inteligentes en Perú exige abordar tres factores de manera simultánea:

  1. Calidad de datos: «Sin datos maestros de productos limpios, transacciones fiables y gobernanza sólida, cualquier inversión en IA generará resultados erróneos».
  2. Integración tecnológica: herramientas conectadas y flujo de información continuo.
  3. Talento especializado: «El reto no es solo encontrar científicos de datos, sino desarrollar ‘traductores de negocio’ que conecten modelos analíticos con decisiones operativas que generan valor real».

Conclusión

El avance hacia inventarios inteligentes requiere una visión integral que combine tecnología, procesos y personas. «Quienes lo logren, no solo sobrevivirán, sino que liderarán el mercado», concluye Carlos Jiménez Huayta. La implementación de analítica avanzada y sistemas predictivos coloca a las organizaciones peruanas en una posición de ventaja frente a la competencia global, fortaleciendo la resiliencia, eficiencia y capacidad de respuesta de la cadena de suministro.

Lee el artículo completo en la nueva edición de Logística 360 Perú, págs. 40-43: https://logistica360.pe/nuestras-ediciones/

Riesgo y resiliencia: Nueva agenda estratégica de la supply chain peruana

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En los últimos años, la cadena de suministro ha operado en un entorno donde las interrupciones se han vuelto la regla, no la excepción. Pandemias, conflictos geopolíticos, fenómenos climáticos extremos y brechas de infraestructura han evidenciado que la continuidad operativa no depende solo de eficiencia, sino de anticipación, adaptación y capacidad de recuperación. La experiencia reciente ha dado forma a una nueva agenda estratégica, donde la resiliencia deja de ser un concepto aspiracional y se convierte en una necesidad táctica y financiera.

Los costos logísticos globales han aumentado significativamente, y en Perú representan alrededor del 16 % del valor de las ventas, superando el promedio regional. Esta situación evidencia la urgencia de repensar la gestión del riesgo. Para profundizar en este escenario, conversamos con Cristian Sotomayor, ejecutivo senior en Logística y Transformación, quien analiza las lecciones de 2025 y los desafíos que marcarán el 2026 para las empresas peruanas.

Lecciones de 2025: resiliencia como capacidad estructural

Sotomayor señala que los últimos años transformaron la forma en que las organizaciones entienden la gestión del riesgo. Antes, muchas empresas actuaban únicamente ante emergencias; hoy, la anticipación es un requisito estratégico.

«Los últimos años han redefinido la manera en que el mundo entiende la gestión de las cadenas de suministro. Las disrupciones acumuladas, conflictos geopolíticos, tensiones comerciales, eventos climáticos extremos, cambios regulatorios y picos de demanda imprevisibles revelaron que la resiliencia ya no es una ventaja competitiva, sino una condición de supervivencia», afirma.

El aprendizaje clave, según Sotomayor, es comprender la resiliencia como una capacidad estructural, no como una serie de acciones aisladas:

«El gran aprendizaje es que la gestión del riesgo ha dejado de ser un conjunto de reacciones ante crisis aisladas para convertirse en una capacidad estructural del negocio. Hoy las organizaciones más maduras no accionan cuando ocurre una disrupción, sino que buscan diseñar redes estructuradas en entornos inciertos. Esto exige liderazgo con visión sistémica, colaboración transversal y una cultura que valore la anticipación por encima del control».

Preparación desigual frente a disrupciones

El ejecutivo advierte que, aunque algunas empresas han incorporado la resiliencia como parte de su modelo operativo, otras todavía dependen del instinto o de decisiones tácticas.

«El nivel de preparación ante disrupciones es todavía desigual. Existen organizaciones que han incorporado la resiliencia como parte de su modelo de gestión llegando a ser incluso referentes globales, y otras que aún dependen del instinto y la reacción», comenta.

El verdadero reto, añade, no es solo tecnológico, sino cultural:

«La capacidad de anticipación depende de equipos preparados, liderazgo con visión sistémica y procesos que permitan una lectura oportuna de riesgos emergentes. Eso requiere un liderazgo que entienda la cadena de suministro no como un área de soporte, sino como un centro de inteligencia estratégica».

Cristian Sotomayor, ejecutivo senior en Logística y Transformación.

La resiliencia como arquitectura operativa

Sotomayor explica que la resiliencia moderna no descansa en planes de contingencia tradicionales, sino en el rediseño de la estructura misma de la supply chain, transformándola en un sistema interconectado capaz de adaptarse en tiempo real.

Los tres cambios fundamentales para alcanzar esta resiliencia estructural son:

  • Integración y planificación colaborativa: compartir información en tiempo real y operar bajo un mismo horizonte.
  • Redes logísticas adaptativas: múltiples fuentes de abastecimiento, distribución flexible, alianzas escalables y estructuras reconfigurables.
  • Cultura organizacional resiliente: mentalidad que valore experimentación, colaboración interfuncional y decisiones basadas en escenarios.

«La anticipación solo es posible cuando todos los eslabones comparten información en tiempo real y trabajan bajo un mismo horizonte», señala. «La adaptación ya no es un acto táctico, sino una característica estructural».

Tecnología y datos: anticipación real

La integración de analítica avanzada, inteligencia artificial y simuladores de escenarios es esencial para elevar la madurez logística. Algunas organizaciones ya migran a modelos predictivos capaces de anticipar quiebres de stock, cambios de demanda y riesgos operativos.

«La adopción de herramientas predictivas y analítica avanzada está creciendo, pero aún de manera desbalanceada. Existen organizaciones que están dando pasos firmes hacia modelos data-driven, mientras que otras todavía dependen de reportes estáticos y decisiones basadas en experiencia», precisa Sotomayor.

El verdadero valor, aclara, está en convertir datos en inteligencia accionable:

«La tecnología se convierte en un habilitador, no en un fin. La diferencia no está en tener más herramientas, sino en conectar datos con procesos en un flujo continuo de aprendizaje. Esa integración permite actuar con mayor anticipación a situaciones de disrupción».

2026: abandonar la cultura del corto plazo

De cara al próximo año, Sotomayor indica que el desafío más complejo no es la infraestructura ni la informalidad, sino la cultura organizacional que prioriza decisiones reactivas:

«La infraestructura puede mejorar con inversión. La informalidad puede reducirse con regulación y control. Pero una cultura de corto plazo es el obstáculo que impide que esas soluciones escalen y se sostengan en el tiempo. Una cadena de suministro guiada por horizontes cortos difícilmente adopta tecnología estratégica, desarrolla talento especializado, diversifica riesgos o construye alianzas duraderas».

El ejecutivo concluye que la resiliencia no se construye reaccionando a cada evento disruptivo, sino desarrollando las condiciones para anticiparlo:

«El verdadero desafío será cambiar la mentalidad con la que se toman las decisiones logísticas. La resiliencia no se logra reaccionando a cada disrupción, sino creando las condiciones para anticiparla, y eso requiere liderazgo capaz de mirar más allá, apostando por un modelo de supply chain diseñado para el futuro».

Hacia una supply chain peruana más madura

La gestión del riesgo en Perú está en una fase decisiva. Los aprendizajes de 2025 muestran que la resiliencia ya no es opcional, sino la base de la continuidad operativa. La incorporación de tecnología predictiva, cultura de anticipación y modelos adaptativos será fundamental para enfrentar un 2026 con disrupciones más frecuentes y complejas. En este contexto, las empresas que apuesten por madurez organizacional y diseño preventivo serán capaces no solo de resistir, sino también de crecer y ganar competitividad global.

Lee el artículo completo en la nueva edición de Logística 360 Perú, págs. 51-53: https://logistica360.pe/nuestras-ediciones/

Economía circular en la supply chain

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La economía circular —modelo que busca reducir residuos, extender la vida útil de los materiales y reincorporarlos continuamente al ciclo productivo— ha dejado de ser solo un concepto aspiracional para convertirse en estrategia dentro de las cadenas de suministro peruanas.

En un contexto donde la supply chain enfrenta presiones de costos, sostenibilidad y eficiencia, la transición hacia procesos circulares empieza a mostrar resultados concretos en sectores industriales, agrícolas y logísticos. Este avance no solo responde a regulaciones o tendencias globales: las empresas descubren que optimizar recursos es rentable y mejora la competitividad.

Ana Arisnabarreta Montejo, gerente de la División Industrial en Resiter, explica: «Hoy, muchas empresas han pasado de ‘manejar residuos’ a gestionar recursos, entendiendo que cada flujo tiene un valor que puede aprovecharse técnica y económicamente. Esto se refleja en la valorización de materiales, la producción de CDR y la simbiosis industrial. Son cambios concretos que demuestran que el país ya no se mueve solo en teoría, sino en resultados tangibles».

José Luis Vizarreta, director de Procesadora Tropical, añade: «Venimos trabajando un proyecto para reaprovechar la cáscara de plátano, transformándola en enmienda orgánica para el campo y harina funcional para la industria alimentaria. Es un ejemplo claro de cómo convertir un residuo en valor».

Regulación y ecosistema empresarial que impulsan la circularidad

El marco regulatorio peruano ha generado condiciones para que la circularidad se implemente operativamente. Desde 2023, el Ministerio del Ambiente (MINAM) impulsa convocatorias orientadas a valorización, logística inversa y eficiencia de recursos. El Informe del Estado del Ambiente 2024 señala que los proyectos de reaprovechamiento industrial han aumentado en construcción, pesca y agroindustria.

Arisnabarreta destaca: «Los escombros y restos de obra se reciclan para fabricar bloques, sub-bases y arenas, disminuyendo la presión sobre canteras y evitando que toneladas de material terminen en vertederos informales».

Ana Arisnabarreta Montejo, gerente de la División Industrial en Resiter.

Vizarreta añade: «Cada vez más organizaciones desarrollan iniciativas de reciclaje y valorización que integran a pequeños y medianos proveedores, fortaleciendo sostenibilidad económica y ambiental».

Empresas que generan valor: innovación y rediseño operativo

Las compañías que logran resultados tangibles no solo reciclan, sino que rediseñan la cadena completa, integrando:

  • Ecodiseño de productos
  • Simbiosis industrial
  • Eficiencia energética
  • Optimización de materiales

Arisnabarreta explica: «Estas empresas innovan constantemente: aplican ecodiseño, usan simbiosis industrial y desarrollan modelos que extienden la vida útil de sus productos. Son extremadamente eficientes en el uso de agua, energía y materiales».

Vizarreta añade: «Las empresas que aplican economía circular reducen pérdidas alimentarias, optimizan procesos y son más eficientes en el uso de los recursos en toda la cadena».

Rentabilidad y retos de la circularidad

El Banco Interamericano de Desarrollo (BID, 2023) indica que la economía circular puede generar ahorros de 5 % a 15 % en agricultura, alimentos y manufactura ligera, siempre que exista infraestructura adecuada de valorización y logística inversa.

Arisnabarreta comenta: «Cuando una empresa optimiza agua, energía y materias primas, no solo cuida el planeta: reduce costos operativos. Los residuos dejan de ser un problema y se transforman en subproductos valiosos».

Vizarreta señala que la rentabilidad depende de la infraestructura y la inversión inicial: «Muchos costos son elevados porque se requiere invertir en tecnología, rediseñar procesos y adaptar la logística».

José Luis Vizarreta, director de Procesadora Tropical.

Colaboración para escalar la supply chain circular

Según MINAM (2024), Perú valorizó 249 mil toneladas de residuos, un crecimiento del 35 % respecto al año anterior, aunque solo el 4.1 % de los residuos municipales se valorizan formalmente. Esto evidencia que la economía circular aún tiene gran potencial de escalamiento.

Arisnabarreta resalta: «La simbiosis industrial permite que los residuos de una empresa se conviertan en insumos para otra. Para que esto funcione, se necesita identificar materiales valiosos y coordinar su aprovechamiento».

Vizarreta complementa: «La circularidad solo puede escalar si las empresas dejan de actuar aisladas. Se necesitan plataformas compartidas de logística inversa, información conjunta, trazabilidad y alianzas que rediseñen empaques y productos desde el inicio».

De proyectos piloto a modelos escalables

Para consolidar la economía circular se requieren cambios en gestión, digitalización y trazabilidad. MINAM, OEFA y GS1 coinciden en que la automatización, seguimiento en tiempo real y estandarización son claves para escalar modelos circulares.

Arisnabarreta indica: «Tecnologías como IoT, blockchain y big data permiten rastrear flujos de materiales, optimizar logística inversa y certificar procesos circulares a gran escala».

Vizarreta agrega: «Para escalar la economía circular, la clave es dejar de verla como un proyecto aislado y convertirla en parte de la gestión integral de la cadena».

Circularidad como estrategia transversal

La economía circular conecta sostenibilidad con competitividad en Perú. Su avance dependerá de la integración tecnológica, la colaboración interindustrial, la infraestructura de valorización y un cambio cultural que deje atrás el modelo lineal.

Arisnabarreta y Vizarreta coinciden: el país ha pasado del discurso a resultados medibles. La circularidad aplicada a la supply chain se perfila como una hoja de ruta para un Perú más productivo, eficiente y alineado con estándares globales de sostenibilidad.

Lee el artículo completo en la nueva edición de Logística 360 Perú, págs. 84-86: https://logistica360.pe/nuestras-ediciones/

Operadores logísticos 5pl: La nueva frontera de la eficiencia global

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La logística ha dejado de ser un proceso de transporte y almacenamiento para convertirse en una disciplina de inteligencia operativa. La creciente complejidad del comercio electrónico, las interrupciones globales y las brechas de infraestructura presionan a las empresas a buscar modelos más avanzados.

En este escenario surgen los operadores 5PL: actores capaces de centralizar datos, optimizar rutas, predecir riesgos y coordinar múltiples proveedores dentro de un ecosistema unificado.

En el Perú, la urgencia es evidente. Los costos logísticos representan hasta un 30 % del valor de un producto, según el Banco Interamericano de Desarrollo, mientras que el país mantiene 3.0 puntos en el Índice de Desempeño Logístico (LPI 2023) del Banco Mundial, ubicándose en el puesto 61 de 139 países. Ambos indicadores reflejan la necesidad de un salto tecnológico y operativo para alcanzar competitividad internacional.

5PL: el modelo que orquesta la cadena como una sola inteligencia

El 5PL o Logística de Quinta Parte, entendida como la gestión integral de la cadena de suministro mediante tecnología avanzada y análisis de datos, se consolida como un “cerebro logístico” que integra todos los flujos de información. Este modelo articula proveedores, almacenes y transporte, y transforma los datos en decisiones estratégicas que permiten anticiparse a las disrupciones.

Cynthia Mendoza, Jefe de Compras & Comercio Exterior en Bekaert Ropes Perú y directora en WINS, describe al 5PL como un punto de inflexión para las organizaciones que buscan eficiencia real. Señala que este modelo se apoya en inteligencia artificial, trazabilidad total y análisis predictivo para reducir errores y anticipar problemas antes de que impacten al cliente.

«Cuando hablamos de operadores logísticos 5PL, hablamos de la nueva frontera de la eficiencia global. A diferencia de los modelos 3PL y 4PL, el 5PL actúa como un cerebro logístico, conectando en tiempo real a proveedores, transportistas, almacenes y clientes mediante inteligencia artificial, análisis predictivo, IoT y blockchain. No solo mueve mercancías: mueve información y decisiones», indica.

Mendoza remarca que, en el contexto peruano, este enfoque es indispensable debido a la geografía y las brechas de infraestructura. «En el Perú, donde las distancias, la geografía y la infraestructura representan desafíos constantes, este enfoque es una necesidad», afirma.

Asimismo, advierte que infraestructuras estratégicas como el megapuerto de Chancay requieren una gestión integrada para evitar congestión operativa. «Su éxito dependerá de contar con una gestión logística integrada que conecte puertos, aduanas y transporte terrestre bajo una misma red digital. Los 5PL pueden evitar que la infraestructura se convierta en un cuello de botella», sostiene.

Cynthia Mendoza, Jefe de Compras & Comercio Exterior en Bekaert Ropes Perú y directora en WINS.

Eficiencia total: del diseño al desempeño

El rol del 5PL no se limita a coordinar, sino a diseñar y controlar un sistema logístico basado en automatización, predicción y mejora continua. Mediante IA, análisis de datos e integración en la nube, estos operadores evalúan cada etapa del proceso y anticipan anomalías.

Rullman Moreno Delgado, gerente de Logística de San Fernando, señala que el 5PL convierte la cadena en un circuito dinámico, con procesos ágiles y fiables, capaces de responder a picos de demanda y riesgos operativos.

«Un 5PL diseña, optimiza y ejecuta la logística end to end impulsada por herramientas de IA y data analytics, garantizando eficiencia en toda la cadena. Integrar los procesos para hacerlos dinámicos y robustos genera una ventaja competitiva», afirma.

Mendoza coincide en que la transparencia en tiempo real es uno de los principales diferenciadores. «El 5PL ofrece control total y en tiempo real sobre la cadena de suministro. Las empresas pueden monitorear cada envío, prever desviaciones y anticipar riesgos antes de que afecten la operación», señala.

El reto de la adopción en las empresas peruanas

La implementación de un modelo 5PL exige una cultura digital sólida. No basta con contar con sistemas; es necesario integrar datos, procesos y una mentalidad colaborativa.

Mendoza subraya que la madurez digital es el primer requisito. «Un operador 5PL se apoya completamente en datos y plataformas integradas; por tanto, la empresa debe estar preparada para compartir información y asumir una cultura basada en la transparencia y la trazabilidad», indica.

Moreno añade que el 5PL debe evaluarse como un socio tecnológico. «Es importante validar sus capacidades, tiempos de respuesta y flexibilidad para integrarse con los sistemas de la empresa», remarca.

Rullman Moreno Delgado, gerente de Logística de San Fernando.

Indicadores clave para medir el valor del 5PL

La evaluación del desempeño debe ser integral. Entre los principales indicadores destacan:

  • Mejora sostenida del Lead Time total
  • Reducción del costo logístico sobre ventas
  • Cumplimiento OTIF y trazabilidad en tiempo real

Mendoza resalta que estas métricas reflejan el verdadero aporte del 5PL, mientras que Moreno enfatiza que los KPIs deben alinearse con la estrategia corporativa y mantenerse coherentes en el tiempo.

Estrategia corporativa y logística integrada

La eficiencia se consolida cuando el 5PL se integra desde la planificación estratégica. «Un operador 5PL se convierte en un socio estratégico que entiende el propósito del cliente y adapta la cadena de suministro a sus objetivos comerciales», explica Mendoza.

Moreno complementa que esta sinergia permite a las empresas enfocarse en nuevos mercados y servicios, con mayor control y flexibilidad logística.

La logística del futuro ya es presente

El modelo 5PL no es una tendencia, sino una respuesta a un mercado que exige velocidad, precisión y estrategia. Para el Perú, adoptar esta visión significa reducir brechas, optimizar costos y competir en escenarios globales cada vez más exigentes. Donde antes había fragmentación, el 5PL construye cohesión; donde había incertidumbre, previsión; y donde había costos, genera valor.

Lee el artículo completo en la nueva edición de Logística 360 Perú, págs. 68-71: https://logistica360.pe/nuestras-ediciones/

Exportaciones peruanas 2025: Cifras récord y desafíos estructurales

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La economía peruana vive en 2025 un impulso exportador notable: los envíos al exterior acumulan un crecimiento sólido durante el año y colocan al país en la ruta de un posible récord histórico en valor de exportaciones. Este dinamismo responde tanto a la recuperación y buenos precios de commodities como al avance de sectores no tradicionales —principalmente agroexportaciones y pesca— que han ampliado su peso en la canasta exportadora.

Entre enero y septiembre de 2025, las exportaciones peruanas sumaron alrededor de US$ 62,865 millones, lo que representa un incremento de 17.3 % respecto al mismo período del año anterior, según cifras del Mincetur y la Sunat. En el acumulado de enero a octubre, el monto se elevó a US$ 71,882 millones, con un crecimiento de 20 % frente al 2024, según la Asociación de Exportadores (Adex), situando al 2025 como un año atípicamente favorable.

Minería y sectores no tradicionales: motores del crecimiento

La minería continúa siendo el pilar principal del desempeño exportador. Metales como el cobre y el oro mantienen un peso decisivo en el valor total de las ventas externas. No obstante, el 2025 también mostró un repunte destacable en productos no tradicionales como pesca y agroindustria —incluyendo palta, arándanos, café, cacao y uvas frescas—, que contribuyeron de manera significativa a la expansión anual.

Las exportaciones mineras concentraron el 65 % del total exportado y alcanzaron US$ 40,354 millones a setiembre de 2025, con un crecimiento de 19.7 %, impulsado por los altos precios internacionales. El cobre representó el 43.6 % de los envíos, con US$ 17,612 millones, seguido del oro con US$ 12,458 millones.

El sector agrícola concentró el 15 % del total de envíos, alcanzando US$ 9,426 millones, con un crecimiento de 21.1 %. Las exportaciones pesqueras sumaron US$ 3,834 millones, crecieron 22.3 % y representaron el 6.1 % del total, impulsadas por productos como la pota y la harina de pescado.

Concentración y riesgos estructurales

Junto con el buen desempeño agregado, la estructura del comercio exterior revela dos tensiones relevantes. La primera es la concentración, ya que un número reducido de productos y mercados explica la mayor parte del valor exportado, lo que deja a la economía vulnerable frente a choques de precios o demanda.

La segunda está vinculada a la minería de metales preciosos como el oro, donde persiste la presencia de operaciones informales que generan riesgos reputacionales, fiscales y ambientales, un problema que ha ganado visibilidad en la discusión pública durante el 2025.

Agroexportación y diversificación de mercados

En el frente agroexportador, el Perú ha continuado su estrategia de expansión. El gobierno ha impulsado objetivos de largo plazo mediante incentivos, proyectos de riego y cambios normativos orientados a atraer inversión, aunque con debates sobre sostenibilidad y uso de recursos hídricos.

Los principales destinos de las exportaciones peruanas siguen siendo China, Estados Unidos, la Unión Europea y América Latina. Durante el 2025 se observaron movimientos relevantes en la demanda asiática y se intensificaron esfuerzos por abrir nuevos mercados, especialmente en economías emergentes como India y países del sudeste asiático, con el objetivo de reducir la dependencia de un grupo limitado de compradores.

Impacto macroeconómico y retos pendientes

El dinamismo exportador ha fortalecido el ingreso de divisas y la balanza comercial. El Banco Central de Reserva del Perú ha registrado incrementos sostenidos en los montos FOB mensuales, aunque subraya la necesidad de políticas que atenúen la volatilidad externa y fortalezcan las cadenas de valor internas.

Pese a las cifras favorables, persisten retos estructurales:

  • Informalidad en actividades extractivas
  • Bajo valor agregado de productos primarios
  • Brechas de infraestructura logística

Balance general

En síntesis, las exportaciones peruanas en 2025 muestran un desempeño sólido, con cifras históricas impulsadas por buenos precios internacionales y el avance de sectores no tradicionales. No obstante, la consolidación de este auge exige enfrentar desafíos estructurales para que el crecimiento sea sostenible y menos vulnerable al entorno global.

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Logística inversa: Ventaja competitiva del e-commerce

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La logística inversa, entendida como la gestión de devoluciones y retornos de productos, se ha convertido en un componente estratégico del e-commerce peruano. El aumento de consumidores más exigentes y las temporadas de alta demanda han incrementado significativamente la frecuencia de devoluciones, evidenciando la necesidad de procesos posventa ágiles, sostenibles y centrados en la experiencia del cliente.

Se estima que la tasa de devoluciones en el comercio electrónico peruano alcanza el 41% durante campañas de alta demanda, una cifra que obliga a las empresas a replantear sus estrategias si desean mantener competitividad. Frente a este escenario, diversas compañías de retail y tecnología han comenzado a integrar sistemas de trazabilidad, hubs urbanos y regionales, y políticas claras de devolución, transformando un desafío operativo en una ventaja competitiva. La devolución deja de ser vista como un gasto inevitable y pasa a ser un punto clave de contacto que fortalece la confianza, la retención y la recompra.

¿Qué tan preparada está la logística peruana?

La logística peruana ha avanzado en su capacidad para gestionar la logística inversa, impulsada por el crecimiento sostenido del e-commerce. Sin embargo, persisten brechas relevantes en infraestructura, digitalización y estandarización de procesos.

Para Roxana Caro Reyes, Gerente de Operaciones en Sinergia Estratégica Perú, el nivel de preparación aún es desigual: «En el e-commerce peruano, la gestión de devoluciones aún se encuentra en una etapa de desarrollo. Aunque existe mayor conciencia de que la logística inversa es parte esencial de la experiencia del cliente, persisten brechas en trazabilidad, diseño de procesos y políticas comerciales que siguen priorizando la entrega por encima del retorno».

Roxana Caro Reyes, Gerente de Operaciones en Sinergia Estratégica Perú.

Este contexto se refleja en el Índice de Desempeño Logístico (LPI) del Banco Mundial, donde el Perú registra una puntuación de 2.69, por debajo de economías como Chile, México o Colombia. Este déficit de eficiencia logística impacta directamente en la capacidad de gestionar devoluciones a gran escala.

Ángel Sánchez Querevalú, Jefe de Logística en Dehoca S.A., destaca que uno de los principales retos sigue siendo la infraestructura: «Si bien los grandes retailers han implementado procesos más estructurados, todavía hay por trabajar en eficiencias y costos. Contar con trazabilidad y realizar las devoluciones de forma más ágil y controlada se ha convertido en una ventaja competitiva».

Añade que los mayores costos se concentran en el traslado de las devoluciones, especialmente en provincias, donde los plazos pueden superar ampliamente los tiempos registrados en Lima.

La logística inversa como ventaja competitiva

Más allá de la eficiencia operativa, la logística inversa impacta directamente en la experiencia del cliente. Roxana Caro resalta que su valor estratégico radica en la comodidad y autonomía que se ofrece al consumidor:

«La logística inversa se convierte en una ventaja competitiva cuando está diseñada pensando en la comodidad del cliente. La facilidad para gestionar un cambio o devolución es determinante para la fidelización».

En la misma línea, Sánchez Querevalú subraya la necesidad de coordinación entre áreas: «Es fundamental que los equipos de servicio al cliente y logística inversa trabajen de forma coordinada, con objetivos comunes orientados a la satisfacción del cliente».

Para Emilio Vélez Valera, Gerente de Logística en PC Factory Perú, la logística inversa permite transformar un momento crítico en una oportunidad de fidelización: «Cuando un cliente vive un proceso de devolución fluido, su percepción de la marca mejora significativamente. Un cliente satisfecho con su experiencia posventa tiene hasta el doble de probabilidad de volver a comprar».

Sostenibilidad y economía circular

La gestión de devoluciones también tiene un impacto ambiental relevante. Una logística inversa bien estructurada permite recuperar, reacondicionar y reincorporar productos al ciclo comercial, reduciendo residuos y extendiendo la vida útil de los bienes.

«Una gestión efectiva de devoluciones contribuye directamente a la sostenibilidad porque permite reducir residuos y optimizar rutas», señala Caro, destacando el rol de la clasificación temprana y la consolidación en hubs urbanos y regionales.

Vélez Valera explica que estas prácticas se articulan con procesos de gestión de RAEE, mediante operadores certificados y puntos de acopio a nivel nacional, fortaleciendo la conciencia ambiental y el cumplimiento normativo.

Emilio Vélez Valera, Gerente de Logística en PC Factory Perú.

Sánchez Querevalú enfatiza que este enfoque requiere colaboración transversal: «Participan logística inversa, servicio técnico, contabilidad y entidades externas, garantizando trazabilidad y cumplimiento normativo. Bajo un enfoque de economía circular, no solo se reducen costos, sino que se fortalece la reputación de la empresa».

Cambios de mentalidad en el retail digital

Uno de los principales obstáculos sigue siendo la percepción de la logística inversa como un costo. Transformarla en un activo estratégico exige un cambio cultural.

«La devolución no es un problema, sino una extensión natural de la experiencia de compra», sostiene Caro Reyes, quien destaca que una gestión adecuada genera confianza, retención y recompra.

Vélez Valera coincide en que el cambio debe ser estratégico: pasar de un centro de costo a un punto de contacto clave. Sánchez Querevalú agrega que integrar la logística inversa desde el origen —con políticas claras, visibilidad de inventarios y opciones omnicanal— permite convertir el retorno en un proceso predecible y controlado.

Ángel Sánchez Querevalú, Jefe de Logística en Dehoca S.A.

Hubs urbanos y regionales: eficiencia y omnicanalidad

La consolidación de devoluciones cerca del cliente resulta clave para reducir tiempos y costos. Los hubs urbanos y regionales permiten clasificar productos de manera temprana y optimizar rutas, fortaleciendo la omnicanalidad.

«Contar con operadores logísticos nacionales permite mantener cobertura y trazabilidad sin sacrificar eficiencia», indica Sánchez Querevalú. Caro Reyes añade que estos hubs mejoran la experiencia al ofrecer mayor flexibilidad horaria al cliente y reducir fricciones en el proceso de devolución.

La logística inversa como motor de innovación

Más allá de la operación, la logística inversa genera información estratégica. Programas de reacondicionamiento, RAEE y acopio responsable permiten identificar causas de devolución, mejorar productos y optimizar procesos.

«Cada devolución deja información valiosa. Cuando entendemos los motivos, podemos reducir errores y mejorar la promesa de valor», concluye Roxana Caro.

La logística inversa en el e-commerce peruano ha evolucionado hacia un eje estratégico de fidelización, sostenibilidad e innovación. Las empresas que adopten un enfoque integrado, omnicanal y centrado en el cliente no solo reducirán costos y tiempos, sino que fortalecerán la confianza del consumidor y crearán valor sostenible a largo plazo.

Lee el artículo completo en la nueva edición de Logística 360 Perú, págs. 34-37: https://logistica360.pe/nuestras-ediciones/

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