por: Nadia García Quiroz – MBA & Magister en Supply Chain Management
La gestión de compras es visto hoy como un proceso sumamente crítico y determinante en las organizaciones de cualquier industria. Dada su gran y creciente influencia, ha pasado de ser una área netamente táctica a tener una función profundamente estratégica.
En la actualidad, la Gestión de Compras se torna en un pilar crítico de la cadena de suministro de las organizaciones, por cualquier arista desde que se le analice: porque se constituye en una alternativa muy poderosa para la reducción de costos, porque determina la calidad de los insumos y servicios con los que se contará, porque la correcta evaluación de las decisiones de proveeduría determinará el uso de otras estrategias como la tercerización, porque define los tipos de socios estratégicos con los que la empresa se relacionará, entre otros diversos motivos.
En este contexto, en mi experiencia, es importante que la Dirección del área de Compras sea gestionada con un enfoque estratégico y holístico (del área, la empresa y el entorno). Atrás quedaron las épocas en las que se consideraba a esta área netamente táctica.
Entran en consideración diversos aspectos, desde los costos como partida del análisis, pasando por las relaciones con las áreas usuarias y su participación en el proceso, así como los objetivos de los stakeholders principales.
Explayaremos a continuación diversas consideraciones o estrategias a tener en cuenta a fin de optimizar la Gestión de Compras.
1. Es vital iniciar la gestión del área considerando estar siempre alineados a la estrategia global de la organización.
Esta última puede ser de: Reducción de costos, aumento de márgenes, incremento del market share, centralización o no de funciones, prioridad en la subcontratación; entre otras.
La estrategia global de la organización dará el punto de partida y guiará el camino por el cual se trabajará. Por ejemplo, el área de compras trabaja en conjunto con el área de desarrollo en mejorar la calidad de las hamburguesas para una conocida empresa de restaurantes.
Sin embargo, como objetivo a nivel corporativo se tiene la reducción de costos; por ende, al alinearse a los objetivos corporativos dicha iniciativa y sus avances quedarían descartados. Otro objetivo frecuente a nivel empresa es el contar con un mayor flujo de caja posible, así, teniendo ello en consideración, contar con un mayor plazo de crédito con los proveedores tendrá mayor preponderancia en la evaluación y se evitará o descartará ofertas que impliquen pago al contado o similares.
2. Como ABC de las compras y por ello no menos importante, es el hecho de segmentar los productos y servicios involucrados utilizando Pareto y sobretodo la matriz de Kraljic.
Esto por cuanto no se puede aplicar la misma estrategia, política e inversión de tiempo para todos los productos y servicios, no sería eficiente.
Existen productos que definen el margen operativo de la empresa y requieren un foco especial en calidad/abastecimiento/costo y, por otro lado, existen productos que requieren sobre todo contar con una gama amplia de proveedores disponibles, pues de otra forma pararía la operación.
Es decir, una óptima gestión considera diferentes tratamientos por categoría (o llamado también familias), previendo su impacto en la organización.
3. El corporativizar o centralizar las compras debe ser vista como una estrategia clave, de existir esta opción.
Por más razones sociales que una Corporación o Grupo empresarial tenga, es preciso, como se mencionó previamente, la categorización de las compras según familias/categorías y posterior a ello la exploración, negociación y compra como Grupo o Corporativo.
La gestión por categorías por el lado de un comprador brinda especialización en la misma, dominio de la rama, conocimiento de la industria y el mercado; ello, unido a una presentación ante los proveedores como un corporativo y con requerimientos centralizados, proporciona volumen de negociación, mayor cifra de compra y hace a la empresa más atractiva para los proveedores. Los primeros beneficios que se obtienen son por lo general un plazo de crédito mayor, adicional a una mayor línea de crédito (indispensable, desde luego), así como condiciones comerciales favorables diversas.
4. Se debe establecer procedimientos en el área de Compras que incluyan lineamientos o metodologías formales de trabajo con las otras áreas dentro de la compañía.
Se sugiere establecer metodologías como el CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) o el S&OP (Sales and Operations Planning) para la coordinación y alineación de la cadena de suministro en general con las demás áreas de la empresa.
Esta comunicación y coordinación con Marketing/Ventas, Logística y también Finanzas es vital. Esta necesidad surge dado que existen decisiones de compra y en sí decisiones de la cadena de suministro, producto de una coordinación conjunta entre áreas tales como:
a) Inventario acorde al nivel de servicio requerido por el área usuaria,
b) Fechas comprometidas para contar con la disponibilidad de productos/servicios (ejemplo: Lanzamientos),
c) Aspectos comerciales mínimos y de apoyo a considerar en las negociaciones con proveedores estratégicos, entre otras.
En el caso de la relación con el área de Finanzas, más que metodologías de trabajo, la gestión de compras debe priorizar la constante comunicación doble vía y tener el conocimiento de la situación financiera y del flujo de caja existente para el cumplimiento de las obligaciones contraídas con los proveedores. En sí, las decisiones y condiciones de compra por un lado, así como la factibilidad de cumplir con las obligaciones de pago por el otro, impactará en ambas áreas.
Por ejemplo:
a) El incremento o reducción de los niveles de inventario,
b) La ampliación o reducción de la base de proveedores,
c) El cambio en los plazos de crédito, entre otras decisiones, deberán coordinarse necesariamente con el área de Finanzas, de forma obligatoria y periódica, para la mejor gestión de ambas.
5. En toda evaluación, es indispensable la utilización del enfoque de Costo total considerando aspectos cuantitativos y cuantificando los cualitativos.
Para poder ejecutarlo a cabalidad, es imprescindible no dejar por fuera ningún costo, incluso los que a primera instancia no se listan.
Por ello, para poder identificar costos ocultos es importante conocer a detalle el producto, mapear completamente las condiciones requeridas por nuestro cliente usuario y a su vez el contexto en el que será utilizado/consumido, volumen de uso regular, mermas previstas, formas de manipuleo, etc.
Por citar un par de ejemplos:
i) Se tiene la comparación de dos fuentes de aprovisionamiento, una local y una importada (propia). En este último, al costeo de importación se le deberá adicionar también el costo financiero de la operación; solo así serían costos comparables.
ii) Se tiene un proveedor potencial con idénticas características de producto y un mejor precio unitario. Sin embargo, no tiene capacidad de distribución a cada punto requerido, limitándose a realizar entregas centralizadas en un solo punto, hecho que complica al cliente dado que lo requiere en sus 30 locales y no realiza distribución entre los mismos.
6. Considerar como una alternativa potencial de gran impacto en la mejora en costos, la reevaluación de las especificaciones técnicas de los requerimientos de compra o una reingeniería del producto en conjunto con el área usuaria.
Muchas veces se da el caso que el área de Compras no cuestiona los requerimientos, pues en teoría no es de su competencia. Sin embargo, una gestión eficiente demanda que esta actividad sí se realice y con frecuencia.
¿Realmente requieren los volantes de dicho grosor? ¿Realmente es necesario que la bolsa de papel para llevar sea de ese gramaje de cartón cuando con la mitad de gramaje es suficiente? ¿Realmente es necesario las entregas diarias a cada local cuando se tiene capacidad de almacenamiento suficiente en tienda?
¿Es realmente necesario una marca determinada de un producto cuyo costo es el triple cuando esta no le genera valor al cliente? Muchas veces los requerimientos de las áreas usuarias se realizan por “default”; por ende es mandatorio que el área de compras cuestione los requerimientos para entender la necesidad real.
Así, las posibilidades de alternativas a menor costo aparecen y los ahorros empiezan a materializarse y siempre estando alineados con la necesidad real.
7. La negociación del precio es apenas un 30% -40% de todo lo que una negociación eficiente debe involucrar.
Se negocia una variedad de aspectos previo a un acuerdo y futuro abastecimiento: vigencia de la oferta, volúmenes, pedidos mínimos, embalaje, calidad, garantía, plazos de la misma, horarios de entrega, frecuencia de entrega, penalidades, plazos de crédito, aportes comerciales, condiciones de los reclamos, condiciones de las devoluciones, aportes frente a aperturas de locales o incremento de la cantidad comprometida; entre otros aspectos adicionales dependiendo de cada industria.
El cierre del precio con el proveedor es apenas un ápice de lo que toda negociación y cierre eficiente debe contemplar. Y, muchas veces, el aspecto diferencial o valor agregado que podemos recibir se encuentra exactamente en las consideraciones no monetarias.
8. En las compras, se debe tener siempre en cuenta que el abastecimiento ha dejado hace mucho tiempo de ser local, a pasar a ser, indefectiblemente, global.
Este nuevo entorno beneficia la gestión de compras en diversos aspectos: desde permitir la realización del benchmarking de competidores (locales e internacionales) hasta el poder llevarlo a cabo también a través de las importaciones.
Por ejemplo, explorar qué nuevos empaques utilizan competidores de la industria en otros países a fin de emular dichas iniciativas desarrollándolos localmente. O, en un nivel más avanzado, explorar las alternativas de importación de algún producto cuyo abastecimiento actualmente es solo local.
El aprovisionamiento global nos abre un sinfín de alternativas y con ellas también beneficios importantes tales como el conseguir mejores precios o una mejor calidad, seguido de poder contar con un abastecimiento back up (dependiendo de los volúmenes en cada caso) y finalmente como punto de referencia de las nuevas tendencias en la industria en la cual se desarrolla la empresa.
9. Siendo la negociación una actividad tan inherente al área, la preparación para toda negociación es un aspecto clave.
Se negocia con el cliente interno, se negocia con el proveedor, con las demás áreas de la misma compañía, en sí con todos los agentes del entorno. Por ello, en toda negociación relevante, un gestor de compras debe elaborar y tener siempre presente su BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) o mejor alternativa posible a un acuerdo negociado.
Esta alternativa parte del conocimiento del producto, industria, proveedor, conocimiento de cuán relevante es la empresa para el proveedor, proveedores back up existentes, requerimientos de las áreas usuarias, urgencia de la compra, entre otros aspectos.
No se sugiere llegar a ninguna negociación sin saber los detalles antes mencionados y cuál es la mejor alternativa con la que se dispone en caso de no poder llegar a un acuerdo.
10. El establecer SLAs -Service Level Agreement- o Acuerdos de nivel de servicio con proveedores críticos y relevantes se constituye en un pilar para la operación.
Dependiendo de la industria y la empresa, el área de compras determinará con qué proveedores será indispensable firmar estos acuerdos.
El SLA o acuerdo de nivel de servicio entre el proveedor y el cliente permitirá así establecer los aspectos operativos necesarios para un óptimo abastecimiento y establecerá las reglas claras para las acciones a tomar frente a alguna incidencia.
Esta herramienta es un consenso entre las partes respecto a la calidad del servicio, traducido en aspectos tales como frecuencia de abastecimiento, rangos horarios, tiempo de respuesta, responsabilidades, temperaturas, embalaje, documentación respectiva, kpis a considerar, entre otros.
Es importante mencionar que se recomienda este documento de forma adicional a cualquier especificación técnica relacionada al producto como tal, dado que complementará al primero en todo lo relacionado al servicio y aspectos logísticos.
11. Implementar KPIs (Key Performance Indicator) o indicadores claves de desempeño como un “must”.
Es bien sabido que lo que no se mide, no se controla y por ende no es posible de mejorar.
Por ello, los KPIs relacionados a compras son herramientas necesarias para su gestión, control y mejora.
Entre los KPIs más recomendados se tiene:
a) % Costo de materia prima sobre el costo de producción,
b) Precio medio de compra,
c) Plazo medio de entrega,
d) Nro. de no conformidades del proveedor,
e) % de Cumplimiento de plazos de parte de los proveedores (on time),
f) Roturas de stock,
g) Lead time de importación,
h) Factor de importación, entre otros.
Estos KPIs permitirán no sólo el seguimiento de la gestión como tal, sino también anticipar desviaciones respecto a los resultados esperados. Esta medición debe ser siempre sistemática y continua.
12. Respecto a los proveedores, considerar la optimización de la base de proveedores como una estrategia eficiente.
Esta estrategia tiene sus pro y contras dependiendo del tipo de empresa y cada contexto.
Sin embargo, entre sus beneficios se tiene que el abastecimiento se da a los mejores proveedores o los más adecuados, se consolida la relación comercial con aquellos elegidos, es posible avanzar a un nivel mayor en la relación comercial como el desarrollo de productos, se tiene un menor riesgo de abastecimiento, etc.
Particularmente el beneficio de contar con un socio estratégico confiable para el desarrollo de nuevos productos en la actualidad en la que la innovación es una constante, es una fortaleza que beneficiará a ambas partes. Para la empresa, al contar con un partner sólido y confiable; y para el proveedor, al incrementar sus ventas y ser partícipe del crecimiento de su cliente.
13. En el área de compras, la estrategia de tercerización siempre está presente como alternativa potencial y debe evaluarse en el marco de la estrategia global de la compañía así como de las consideraciones de las demás áreas.
Por lo general, la tercerización se realiza para actividades que la compañía no considera como estratégicas, como pueden ser los servicios contables, informáticos o incluso de gestión humana.
A nivel de servicios que afectan directamente la cadena logística, los servicios recurrentes a subcontratar son los servicios de transporte y distribución.
En este caso, dependerá de la complejidad de los productos a transportar (secos, congelados, refrigerados, sobredimensionados, etc.), la amplitud de la zona a abastecer, la frecuencia requerida, los horarios requeridos y cómo estos se sobreponen, el conocimiento y experiencia de la empresa en el rubro; entre otros aspectos, para definir la estrategia ideal de subcontratar o no el servicio de transporte.
Como se puede evidenciar a través de las diversas aristas analizadas, la gestión de compras ha dejado de ser una función táctica, a constituirse en una función estratégica dentro de la cadena logística de la empresa.
Su eficiente gestión, desempeño y supervisión demanda una visión holística de la empresa, sus objetivos y del entorno. Todo ello desde luego enmarcado en un área en el que las políticas, procesos, criterios de evaluación y selección de proveedores están también correctamente definidas y comunicadas a todos en la organización.
