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Archivo de agosto 2023

El comercio exterior de China cayó 8,3% interanual en julio

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En el acumulado entre enero y julio, los intercambios comerciales entre China y el resto del mundo resistieron al aumentar un 0,4%, con las exportaciones creciendo un 1,5% y las importaciones cayendo un 1,1% con respecto al mismo período de 2022.

El valor denominado en yuanes de los intercambios comerciales entre China y el resto del mundo cayó un 8,3% interanual en julio, según datos oficiales publicados ayer por la Administración General de Aduanas del país asiático.

En el séptimo mes de 2023, los intercambios con otros países sumaron unos 3,46 billones de yuanes (US$482.070 millones, unos 438.778 millones de euros al tipo de cambio).

En concreto, las exportaciones descendieron un 9,2% frente al mismo mes del año anterior, situándose en unos 2,02 billones de yuanes (US$280.010 millones, 255.863 millones de euros).

Por su parte, las importaciones hicieron lo propio en un 6,9% hasta unos 1,44 billones de yuanes (US$200.049 millones, 182.797 millones de euros).

Así pues, el superávit comercial chino cerró julio en unos 575.700 millones de yuanes (US$79.962 millones, 72.793 millones de euros), una reducción del 15,7% frente al registrado un año atrás.

En el acumulado entre enero y julio, los intercambios comerciales entre China y el resto del mundo resistieron al aumentar un 0,4%, con las exportaciones creciendo un 1,5% y las importaciones cayendo un 1,1% con respecto al mismo período de 2022.

China: exportaciones también cayeron en dólares

Aduanas también presentó los datos del comercio exterior denominados en dólares, utilizados como referencia por los analistas internacionales y que habitualmente presentan divergencias frente a los divulgados en la divisa china debido a las fluctuaciones de los tipos de cambio.

En la moneda estadounidense, los intercambios entre China y el resto del mundo se contrajeron un 13,6% interanual en julio, con las exportaciones cayendo más (-14,5%) que las importaciones (-12,4%).

Las cifras son peores que las que esperaban los analistas, los cuales pronosticaban una bajada del 12,5% en el caso de las ventas al exterior y de un 5% en el de las compras de bienes extranjeros.

Fuente: La República

Gobierno oficializa Expo Amazónica 2023 a realizarse en Huánuco

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Evento se desarrollará del 21 al 24 de setiembre. 

El Ministerio de Desarrollo Agrario y Riego (Midagri) oficializó ayer la feria denominada Expo Amazónica Huánuco 2023”, a desarrollarse del 21 al 24 de setiembre del 2023 en el campo ferial de Playa Tingo, de la ciudad de Tingo María, capital del distrito de Rupa Rupa, en la provincia de Leoncio Prado.

De acuerdo con la Resolución Ministerial 0243-2023-Midagri, publicada ayer en el Diario Oficial El Peruano, se dispone al comité organizador de la feria Expo Amazónica Huánuco 2023 presentar al Midagri el informe técnico y balance económico documentado de dicho evento, dentro de los treinta días calendario siguientes de clausurado el evento.

Según los considerandos, la feria denominada Expo Amazónica Huánuco 2023 tiene como objetivo generar oportunidades de negocios para las organizaciones y empresas amazónicas y articular la oferta de las regiones amazónicas con la demanda nacional e internacional.

Además de promover el desarrollo integral y sostenible de las regiones, a partir de un aprovechamiento integral de sus recursos y asegurando la preservación de estos y el ecosistema.

Expo Amazónica 2023

La Expo Amazónica Internacional 2023, edición Bicentenario, será un certamen muy especial. La cálida ciudad de Tingo María, región Huánuco, fue la elegida para organizar el mayor certamen comercial y turístico de la Amazonía peruana, que tiene como objetivo visibilizar al mundo las riquezas agrícolas, pecuarias, agroindustriales, artesanales, turísticas y naturales de la Selva peruana.

La actividad se desarrollará del 21 al 24 de setiembre y los organizadores esperan que unas 100,000 personas visiten Tingo María durante los días en que se desarrolle la Expo Amazónica.

También confían en lograr concretar negocios por varios millones de soles, que beneficiarán a empresas, emprendedores, pequeños empresarios y comunidades que ofertarán sus mejores productos como el cacao y el café, y de toda la biodiversidad y especies únicas de nuestra Selva.

El gobernador de la región Huánuco, Antonio Pulgar Lucas, y presidente de la Mancomunidad Regional Amazónica (que conforman las regiones Loreto, Amazonas, San Martín, Ucayali, Madre de Dios y Huánuco), afirmó, durante la ceremonia del lanzamiento de la Expo Amazónica, en la sede de Promperú, que este certamen pone ante los ojos del mundo a la Selva peruana.

Informó que son más de 400 expositores los que participarán en la feria, quienes mostrarán todas las potencialidades productivas, turísticas, culturales y étnicas de nuestra Selva, así como sus particularidades.

Agregó que como muestra de la importancia que representa la Expo Amazónica, regiones de la Sierra y Costa han solicitado participar, por tanto serán parte de la feria con la exposición de sus productos.

Pulgar Lucas dijo que también intervendrán delegaciones de Ecuador, Bolivia, Brasil y Colombia, que también han solicitado ser parte de la feria internacional.

Reconfigurando la cadena global de suministro

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Escrito por: Ing. Alexander Eslava Sarmiento. Consultor portuario. Especialista en Logística Internacional. 

Las Cadenas Globales de Valor (CGV) por naturaleza son la columna vertebral y el sistema nervioso central de la economía global. Puede que no sea sorprendente que las Cadenas de Suministro (CS) hayan sido “Globales” desde la Ruta de la Seda. Así, el inicio del siglo XXI puede verse como la era dorada de las Cadenas Globales de Suministro (CGS) que facilitan el comercio no solo de productos básicos, sino también de productos complejos, como productos electrónicos y biológicos. Este crecimiento, sin embargo, está perdiendo fuerza debido a la escalada de las tensiones comerciales y la desaceleración de la economía mundial, lo que generó una tendencia hacia la desglobalización, proceso en el que los agentes económicos están reduciendo los vínculos económicos internacionales con la correspondiente relocalización. De hecho, en una de las estructuras económicas en las que la desglobalización está teniendo impacto significativo son las CGS que se extienden por todo el mundo y que son el fundamento del constructo “Fábrica Global” en los negocios internacionales. Enfrentadas a importantes desafíos económicos y políticos, las empresas/organizaciones siempre han estado bajo una enorme presión para reconfigurar sus CS a través de las cuales se obtienen insumos, se generan productos y se satisface la demanda de los clientes. En consecuencia, se ha vuelto necesario evaluar, con precisión, el impacto de la desglobalización en el diseño y la gestión de las CGS, en particular, en el contexto de deslocalización y relocalización «Offshoring-Reashoring»

La estrategia de toda CS consiste en desarrollar y desplegar una cartera de activos para hacer coincidir la oferta con la demanda a escala global al considerar las compensaciones inherentes asociadas con costos fijos y variables, requisitos del cliente y posicionamiento competitivo. La estrategia se formula dentro de las limitaciones impuestas por políticas y regulaciones gubernamentales dentro de cada país de operación de la CS. También debe incluir estrategias de mitigación contra diversas fuentes de riesgo, incluidas las fluctuaciones del tipo de cambio, la volatilidad de los precios, las incertidumbres en las políticas comerciales y otros eventos potencialmente perturbadores, como las catástrofes naturales o provocadas por el hombre. La deslocalización se refiere a la reubicación de fábricas que producen bienes o servicios de países más costosos a regiones de menor costo. El objetivo es reducir el costo de producción y retener a los clientes. La deslocalización es fundamentalmente diferente de la subcontratación en la que las operaciones se trasladan a un tercero, ya sea en el país (nacional) o en el extranjero (internacional).

Independientemente del flujo logístico de productos/servicios, las CGS se vieron afectadas por el evento global conocido como COVID­19. Los efectos no fueron inmediatamente perceptibles para la población, pero se sintieron claramente en los diversos sectores y fueron impactantes. Las dificultades surgieron debido a restricciones de producción (cierres temporales de plantas) y barreras comerciales erigidas a nivel político para contener la pandemia, que limitaron significativamente la efectividad de estas. COVID­19 interrumpió gravemente las CGS. Para satisfacer las necesidades de los consumidores, los fabricantes no pudieron aumentar la producción y se enfrentaron a mayores costos debido a la escasez. La disminución de la demanda de productos de lujo llevó a muchas empresas a limitar la producción, reduciendo las ganancias. Las principales interrupciones en los SC globales afectaron seriamente su gestión financiera. Debido a la extrema vulnerabilidad presentada durante la pandemia COVID­19, la opción de “Desglobalizar” de las CGS se discute periódicamente en la política y en el público. La idea es reemplazar a los actores clave con actores nacionales que no están ubicados en el país de destino, que hacen parte integral de la CS, cuya falla afecta la efectividad de la CS. De esta forma, las CS pueden independizarse de las restricciones comerciales y otros eventos que amenazan la seguridad del suministro. En otras palabras, ajustar la configuración de la CS debería conducir a una menor vulnerabilidad y, por tanto, a una mayor resiliencia ante eventos adversos.

Se entiende por CS una red de organizaciones y procesos en la que varias empresas colaboran a lo largo de toda la CGV con el objeto de adquirir materias primas y, transformarlas en productos finales específicos y entregarlos a los clientes. La configuración de la CGS suele entenderse entonces como la elección estratégica de todos los actores, eslabones y procesos a lo largo de la CS; tales elecciones se hacen regularmente en función del producto final. Para los bienes funcionales, que tienen un margen bajo pero una demanda muy predecible y estable, el objetivo principal de la configuración de la CS es la eficiencia, es decir, generar el producto final al menor costo posible. Para los llamados productos innovadores, que se caracterizan por fluctuaciones en la demanda y altos márgenes, la CS se diseña con el objetivo de responder al mercado para satisfacer la demanda lo mejor posible, incluso si esto no siempre es rentable. Por tanto, la capacidad de una CS para adaptarse a las interrupciones se mide de dos maneras: como la probabilidad de que un integrante realice su función específica según lo previsto dentro de un horizonte de tiempo y entorno dados, esto significa que la CS se considera configurada de manera confiable, es muy poco probable que funcione mal, es decir, que no entregue los productos a los consumidores. Por el contrario, la robustez como la medida en que un integrante es capaz de realizar su función prevista relativamente bien en presencia de fallas de otros componentes o subsistemas. Esto significa que una es una CS sólida, ya que logra cumplir en las entregas en buen porcentaje de su rendimiento previsto, incluso ante fallas a lo largo de la CS.

Determinar la estructura de la red adecuada para una CGS de un específica es parte del diseño de la CS y, por tanto, una decisión estratégica. Por lo general, la estructura de la red suele ser rígida y solo se ajusta cuando cambia el proceso de producción o las circunstancias externas; tal ajuste de la estructura de la red está determinado principalmente por dos factores: presión económica, política global-local, y la facilidad de ajuste, es decir, qué tan fácil o difícil es reemplazar a los proveedores de la CSG o qué tan altos son los costos de capital para la reubicación geográfica de los sitios en la red. Si se realizan ajustes que cambian la estructura de la red, no necesariamente afecta a todos los socios a lo largo de la CS. A menudo, los socios no tienen una visión general de toda la CS, solo conocen a sus vecinos inmediatos aguas arriba y aguas abajo. Como resultado, muchas empresas/organizaciones no saben cuál es su posición en la CGS. Sin embargo, desde la perspectiva de un gerente, es de gran importancia saber en qué nivel de la cadena de suministro se encuentra la propia empresa.

Estrechamente relacionado con la estructura de la red está el grado de globalización de CS. La desglobalización de los suministros, en particular de bienes críticos como suministros médicos y productos farmacéuticos en evento global pandémico, fue ampliamente discutida entre los responsables políticos, los líderes de la industria e investigadores. Se consideraron dos conceptos posibles para el futuro: «nearshoring» y «reashoring», también denominado nacionalización. «nearshoring» esencialmente significa externalizar los procesos de producción a lo largo de la CS a socios de la CS en las cercanías. La proximidad en este contexto puede referirse a la distancia geográfica, pero también a la proximidad cultural, administrativa o económica. Si bien el concepto se originó en las décadas de 1980 y 1990, cuando los pasos de producción se subcontrataban cada vez más y la proximidad se concebía como un factor potencial en este paso, ahora se revisa como una opción para volver a llevar los pasos de producción ya subcontratados a la proximidad del mercado para evitar interrupciones como las experimentadas durante la pandemia de COVID­19. El «reashoring», o nacionalización va un paso más allá y reconfigura la CS para que todos los procesos se realicen en el mismo país. La reubicación completa de la producción minimizaría el riesgo de interrupción de la CS debido a una crisis global, pero, generalmente se asocia con altos costos. En general, para los logistas, tanto el «nearshoring» como el «reashoring» lo están reconsiderando para el diseño de las CS post­COVID­19, ya que simplemente eliminan la barrera más grande que causó la escasez durante la pandemia: el colapso del comercio intercontinental debido a fronteras cerradas o parcialmente cerradas para bienes y personas.

El evento global conocido como COVID­19 fue el mayor impacto económico global en más de una década, con graves impactos negativos en el PIB y en el comercio mundial. La interrupción repentina de las CGV (representan la intensidad con la que los países participan en la producción mundial) enfrentaron interrupciones y cuellos de botella en el suministro, generando una enorme tensión organizativa en el transporte, los envíos y la logística global. A pesar de la recesión inicial, las CGV mostraron un increíble nivel de resiliencia. Esto, con el apoyo de las intervenciones masivas de política fiscal y monetaria. El impacto del Covid-19 no tuvo precedentes. En solo dos meses desde febrero de 2020, la producción industrial mundial se redujo un 15 % y el comercio mundial disminuyó casi un 17 %. La actividad económica de algunos sectores tuvo que paralizarse casi por completo para contener la propagación del virus. De hecho, COVID­19, así como el desastre en la Central Nuclear de Fukushima, evidenciaron que las CGS en las que la adquisición se basa en gran medida en un solo abastecimiento corren el riego de interrupción de tal manera que ya no funcionen, se colapsan.

Por tanto, urge hacer una distinción entre abastecimiento único y abastecimiento múltiple: mientras que en el abastecimiento único el material se obtiene de un solo proveedor, en el abastecimiento múltiple se obtiene de un gran número de proveedores. Debido a aspectos de riesgo, como a problemas de capacidad, se ha establecido un tercer tipo de abastecimiento, el abastecimiento dual. En este caso, el material se obtiene de dos proveedores. Por ejemplo, en el invierno de 2020, el Grupo Volkswagen tuvo que reducir la producción en su planta principal en Wolfsburg, Alemania porque un proveedor había fallado. Este era un proveedor de piezas o componentes de espuma para asientos. El ejemplo muestra el problema fundamental que existe con el abastecimiento único: tan pronto como el único proveedor, por cualquier motivo, ya no puede entregar, el suministro se interrumpe. Si bien las existencias restantes de los materiales requeridos se pueden utilizar para la producción propia de la empresa, cuando se agotan, no se puede producir nada debido a la falta de materiales: la CS se rompe: “Rotura de la Cadena de Suministro”.

Un cambio a corto plazo a otro proveedor a menudo no es posible y depende de la respuesta a una multitud de preguntas: ¿Hay otro proveedor disponible? ¿Tiene las tecnologías y el conocimiento para producir los materiales según lo requerido? ¿Tiene la capacidad necesaria? ¿Cuánto tiempo lleva calificar a un proveedor (tanto técnica como formalmente)? Por ejemplo, en las cadenas de suministro farmacéuticas, los costos son particularmente altos: el establecimiento de una “segunda fuente” puede demorar hasta 5 años debido a las condiciones regulatorias ¿Está permitido elegir un proveedor diferente con respecto a los propios clientes? Un ejemplo de ello es Toyota, que también tuvo que recortar la producción en Europa tras el maremoto de Fukushima en 2011, ya que las entregas de piezas se producían en la prefectura de Fukushima. En tales casos, se acepta el riesgo inherente. El abastecimiento múltiple, por otro lado, conduce a una reducción del riesgo y a una mayor resiliencia en la CS. Si un proveedor, por cualquier motivo, no puede realizar la entrega, la parte del material que se adquirirá se asigna a uno o más de los otros proveedores. No se excluye una escasez hasta una situación de falta de existencias, pero es poco probable. Al mismo tiempo, existen ciertas desventajas asociadas con este enfoque: en principio, los costos de transacción son más altos con el abastecimiento múltiple que con el abastecimiento único. La gestión de proveedores es significativamente más compleja: comienza con la búsqueda y selección de proveedores y se extiende hasta el seguimiento y el control de calidad de los mismos. Esto también se aplica al abastecimiento dual, que por un lado tiene como objetivo reducir la probabilidad de que se produzca una situación de falta de existencias, pero, por otro lado, generar costos de transacción excesivamente altos y la realización de economías de escala.

En efecto, la interrupción de la CGS ocasionado por el evento global COVID­19 y el desastre nuclear en la Prefectura de Fukushima es el resultado de la vulnerabilidad de la CS causada por el alto grado de concentración de las bases de producción/plantas de fabricación. En efecto, las CGS no pueden enfocarse únicamente en la eficiencia y el crecimiento, sin prestar la atención necesaria a las prácticas relacionadas con el riesgo, especialmente cuando se considera un contexto ya turbulento de batallas comerciales, políticas proteccionistas y presiones por modelos de negocios más sostenibles. En consecuencia, muchas empresas globales están considerado la estrategia de relocalización. Esta tendencia a seguir la estrategia de relocalización se ha visto en países avanzados (Estados Unidos, Europa Occidental, Japón). El aumento de los costos laborales, el desempeño de calidad poco confiable de los proveedores en las economías emergentes y la carga adicional de los costos logísticos han acelerado este énfasis cambiante. De igual manera, la selección de socios de operaciones logísticas globales tiene variedad de riesgos inherentes (costos, programación y cumplimiento). Una de las consideraciones clave a tener en cuenta al elegir socios de operaciones logística globales es si favorecen la deslocalización o la relocalización.

Dado que la relocalización constituye un elemento principal de la reconfiguración de la CSG, «offshoring-reashoring» socavarán el modelo de CGV, paradigma de red de producción que ha caracterizado profundamente a la economía mundial durante los últimos 30 años, y una de las marcas registradas más visibles de la globalización. Definido «reashoring» como la decisión de reubicar una actividad manufacturera ya sea en el país de origen «back­reshoring» o en un país cercano que pertenezca a la misma macrorregión «nearshoring». La relocalización surge como un ajuste a las condiciones contextuales modificadas, a los problemas inesperados en la huella global de la empresa, como un movimiento que pretende lograr una realineación estratégica y la reducir la exposición al riesgo, es decir en busca de la reconfiguración de las CGS estratégica. En efecto, las empresas/organizaciones al tratar proteger sus CS de posibles riesgos están realizando ajustes, de los cuales la relocalización «offshoring-reashoring» es el denominador común. Por mencionar solo algunos: evitan concentrar partes de las CS en países/regiones políticamente inestables; invierten en formas alternativas de abastecimiento que pueden incluir una combinación de proveedores de suministro locales, regionales y globales; adoptan nuevas técnicas de reemplazo a la técnica del Justo A Tiempo (JAT) con el objeto de reducir los riesgos de interrupción de la CS.

JAT ampliamente adoptado por las CGS, ha contribuido a la vulnerabilidad de estas. Basado en el principio de acumular solo tantos stocks como sea necesario para satisfacer la demanda de pedidos ya adquiridos, JAT mostró vulnerabilidad cuando era muy difícil predecir la demanda y tener seguridad en los tiempos de suministro. Los efectos de Covid-19 convencieron a más empresas a abandonar este concepto y cambiar a la técnica del “Por si Acaso” «Just in Case» (JIC). Es decir, mientras que JAT produce solo en respuesta a los pedidos de los clientes «pull» sin acumular existencias de seguridad, JIC produce para mantener existencias suficientes para hacer frente a cualquier fluctuación en la demanda «push». JAT reduce los niveles promedio de existencias, pero es vulnerable a los efectos de un aumento repentino de la demanda, interrupciones en la CS o errores de programación logística. JIC tiene niveles de stock promedio más altos (en comparación con JAT) ya que tiene como objetivo anticipar cualquier interrupción en la CS. Sin embargo, tiene menores costos de producción gracias a la posibilidad de elegir los lotes de producción más convenientes.

El uso de procesos JIC en lugar de JAT significa adoptar procesos de producción más resistentes, pero menos eficientes que podrían aumentar los costos, siendo la técnica más segura contra las interrupciones de la CGS. El uso de la técnica JIC en lugar de JAT significó adoptar procesos de producción más resistentes, menos eficientes, más costosos, logrando evitar las interrupciones. En la actualidad, las empresas/organizaciones están pagando el precio de priorizar JAT (retrasos en la producción, pérdida de ventas, daño a la reputación) en lugar de JIC. JAT tiene la ventaja de reducir costos (menos inversión en capital de trabajo), pero es muy vulnerable a interrupciones en la CS. Proteger la CS en el futuro requerirá un cambio de mentalidad, así como la voluntad de gastar. De hecho, la resiliencia como la capacidad de reanudar los procesos regulares dentro de un intervalo razonable posterior a la interrupción de la CS, mientras que la robustez es la capacidad de mantener las operaciones durante una emergencia/crisis. El escenario más popular de robustez de una CGS se presenta al colocar instalaciones de producción en diferentes ubicaciones geográficas, de modo que el tratar con la diversidad de proveedores a través de diferentes fronteras garantice la continuidad del proceso comercial cuando ocurra la emergencia/crisis.

Por tanto, la deslocalización se refiere a la reubicación de una operación de fabricación en un país distinto al de la empresa a cargo de la operación. Así, muchas empresas globales mantienen instalaciones de fabricación en Asia, incluida China. Mientras tanto, la relocalización se refiere a la reubicación de una operación de fabricación de un país extranjero al país de origen de la empresa. La deslocalización como la relocalización son decisiones de ubicación importantes de las principales funciones e instalaciones comerciales en respuesta a la dinámica cambiante del mercado. Así como la deslocalización nunca tuvo la intención de ser una solución comercial permanente, la relocalización también debe considerarse con cautela. A diferencia de la toma de decisiones unilateral sobre la deslocalización o la relocalización, las organizaciones globales están adoptado la correcta selección. «right- shoring» que es la reestructuración de la fuerza laboral de una organización para encontrar la combinación perfecta de trabajos que se puedan trasladar a países extranjeros o realizar localmente. En una relocalización adecuada, las empresas/organizaciones globales pueden subcontratar sus procesos simples y no tan importantes a otros países, mientras retienen los procesos complejos los desarrollaran internamente. En otras palabras, la relocalización adecuada se trata de equilibrar el trabajo que se puede enviar al extranjero y el trabajo que se puede delegar mejor al interior del país. La deslocalización busca una ventaja competitiva en las operaciones extranjeras, mientras que la relocalización se está trasladando de nuevo a las operaciones nacionales.

Aunque las decisiones de deslocalización y relocalización son prácticas específicas de la empresa/organización, las motivaciones de deslocalización y relocalización son de toda la industria y, a menudo, responden a macrofactores (arreglos políticos, negociaciones comerciales, condiciones de inversión extranjera directa) antes de que se materialicen las consideraciones a nivel de empresa (evaluación del mercado, decisiones de ubicación y configuraciones logísticas). De manera similar, las decisiones de reubicación también requieren preparaciones a nivel macro (condiciones favorables del mercado interno, incentivos políticos y disponibilidad de recursos humanos) y respuestas a nivel micro (ofertas estratégicas de nuevos productos y servicios, asignación de recursos de capital y decisiones de ubicación). Tanto la deslocalización como la relocalización son decisiones comerciales basadas en la dinámica cambiante del mercado. En este sentido, las características específicas de la deslocalización y la relocalización seguirán evolucionando y cambiando según las necesidades de los mercados emergentes. La deslocalización de la fabricación implica la reubicación de algunos o de todos los procesos logísticos de fabricación para buscar una ventaja comparativa en términos de competitividad de costos y proximidad al mercado. El alcance de la deslocalización se vuelve mucho más extenso a medida que aumentan las economías de escala con el potencial de mercado en expansión. Por el contrario, la relocalización (regionalización) que es el proceso inverso de la deslocalización, en el que las empresas manufactureras regresan al país del que se fueron en respuesta a las cambiantes condiciones del mercado global y contextos internos favorables.

Así, las empresas están reestructurando su huella de producción a nivel mundial con el propósito de aumentar el volumen de producción en la región donde se encuentra la sede de la unidad de negocios. Por tanto, las empresas/organizaciones requieren evaluar sus estrategias de deslocalización y relocalización (procesos operativos modernos, la escalabilidad de los fabricantes, el aumento de la producción ajustada) para reconfigurar sus CGS y la CGV. La fabricación multinacional siempre equilibra dinámicamente las estrategias de deslocalización y relocalización en función de estos factores. De hecho, la regionalización o relocalización tiene como objetivo reducir la exposición a economías geográficamente distantes fuera de la región de origen. Una forma más extrema de reducir la exposición al exterior es a través de la relocalización, es decir, cerrando plantas en el extranjero y trasladándolas de vuelta a la economía nacional o cambiando a proveedores nacionales. Si bien el costo de la regionalización se deriva principalmente de la disminución de las ganancias de productividad y las posibilidades de aprendizaje, así como de la posibilidad reducida de explotar las diferencias salariales y de costos de producción entre países, las ventajas incluyen costos de transporte más bajos, una coordinación más fácil de las actividades de las CGV y posiblemente una menor geopolítica e incertidumbre. Las CGV fuertemente regionalizadas implican menos margen para la diversificación y la sustitución entre proveedores y mercados, ya sea porque el grupo de socios potenciales es más pequeño o porque los choques pueden ser específicos de la región, una posibilidad que parece más probable exactamente cuando las regiones están más profundamente integradas.

Los costos de relocalización en relación con la regionalización se extienden a la pérdida total de las inversiones específicas realizadas previamente y a la renuncia a cualquier efecto indirecto internacional, mientras que los beneficios adicionales pueden incluir una calidad superior de los insumos y un efecto “Made in». Con la relocalización, la economía se desconecta de la propagación del impacto externo a través de las CGV, mientras que, con la regionalización, los impactos externos aún pueden transmitirse. Una diferencia crucial es que, si bien la diversificación sigue siendo posible en el marco de la regionalización, la relocalización proporciona protección frente a perturbaciones externas a costa de aumentar la ya alta exposición a las perturbaciones internas. Por tanto, si bien la deslocalización y la relocalización (regionalización/reubicación) pueden ser formas posibles de reconfigurar la Cadena Global de Suministro, son opciones costosas y existe el peligro de aumentar la exposición al riesgo en lugar de reducirlo. Sin embargo, cierto grado de regionalización y reubicación puede ser una opción, especialmente en el marco de cambios estructurales a largo plazo en el entorno económico hacia una mayor incertidumbre, políticas comerciales más restrictivas, diferenciales salariales más bajos y/o la difusión tecnologías disruptivas de la Industria 4.0 (I4.0) que reducen el comercio, como la impresión 3D y la robotización.  Las tecnologías de fabricación aditiva e I4.0 pueden reducir los beneficios de ubicarse en países distantes (de bajo costo) y, por lo tanto, favorecer la regionalización y el «reshoring». La I4.0 desafía así la lógica central de la CGS: la ubicación de actividades que requieren trabajadores no calificados y de bajos salarios en los mercados emergentes. Esto debilitará las CGS y la CGV, y dará un mayor impulso a la relocalización, La I4.0 exacerbará el sentimiento popular antiglobalización al exponer la desigualdad de ingresos y, al mismo tiempo, acelerará la desglobalización al reducir la importancia de la mano de obra no calificada.

Finalmente, a medida que las cadenas de suministro se extienden a más de 40 000 km con proveedores de todo el mundo, se vuelven más complejas y vulnerables. Por tanto, la gestión de riesgos se ha vuelto cada vez más vital para mitigar las perturbaciones devastadoras causadas por los desastres. Hay indicios de que la decisión de relocalizar puede resultar cada vez más por medidas de sostenibilidad, con una mayor proximidad a la empresa de origen que permita un mejor control sobre el impacto ambiental de los procesos de fabricación y un bajo impacto ambiental debido a la reducción del transporte, junto con una mejor visibilidad de prácticas laborales y un mejor comportamiento ético-amigable con el medio ambiente.

Referencias

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Callao: más de 150 kg de cocaína eran trasladados en contenedor de arándanos

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La mercadería ilegal camuflado en 140 paquetes tenía como destino varios países de Europa.

La Segunda Fiscalía Especializada en Tráfico Ilícito de Drogas del Callao decomisó 156 kilos de cocaína que se encontraban camuflados en 140 paquetes. Esta mercadería ilegal fue hallada en el interior de un contenedor de arándanos que tenían como destinos varios países de Europa.

Durante la operación realizada por la División Antidrogas (Dirandro) – PNP y personal de Sunat-Aduanas, las autoridades identificaron que el contenedor tenía en su sistema de refrigeración más de 100 paquetes tipo ladrillo.

Las pruebas de campo determinaron que el contenedor trasladaba 6240 cajas con arándanos y alcaloide de cocaína. Por este motivo se dispuso la inmovilización del contenedor en el terminal portuario DP World Callao.

Kelinda Janampa Oscategui, fiscal provincial a cargo, decidió abrir una investigación preliminar contra las personas involucradas en el delito de tráfico ilícito de drogas.

Fuente: El Comercio

Construir más autopistas reducirá los tiempos de tránsito en el transporte de carga

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Escrito por: Jorge Choque 

La mercadería en el sector de consumo masivo, que es transportada a nivel nacional, necesita ser enviada de manera rápida, segura y sin generar nuevos costos. Para lograr esto, en el Perú se requiere construir más autopistas que faciliten el tránsito de los vehículos de carga, pues hoy en día no se cuenta con la cantidad suficiente de estas vías.

“Si tuviéramos más autopistas, sobre todo en los ejes longitudinales de la costa y sierra, podríamos mejorar los tiempos de tránsito de los vehículos y de las rutas, y así mejorar el abastecimiento y generar eficiencias en el transporte de consumo masivo”, indica Jorge Caro Paccini, gerente general en CEO INVESTMENTS GROUP.

Las autopistas son un tipo de vía que se caracteriza por tener más de un carril por sentido. Actualmente, de más de 78 mil km de vías que existen en total en el Perú, solo 300 km corresponden a autopistas, que son básicamente las que circundan a la ciudad de Lima, tanto hacia el norte (hacia Pativilca) como hacia el sur (hacia Ica).

“En Europa las autopistas son envidiables; cuando encuentras un camión, tú lo puedes pasar sin problema, esa es la ventaja de una autopista”, señala. En cambio, agrega, cuando no hay autopistas y solo hay un carril de ida y un carril de retorno, los vehículos se desplazan muy lento, dependiendo de la velocidad del vehículo que está adelante.

“Eso nos sucede cuando viajamos, por ejemplo, por la Carretera Central actual. Cuando estás subiendo hacia la sierra, hacia Ticlio, y te encuentras con un camión que avanza lento, tienes que estar esquivando o esperando que se dé la oportunidad para sobrepasarlo, lo cual no es nada seguro”, dice.

La red vial del Perú tiene más de 78 mil km de vías, que se organizan en tres carreteras principales: las longitudinales de la costa, de la sierra y de la selva. Asimismo, hay 20 ejes transversales. Además, existen rutas de enlace, que son las rutas locales, distritales o regionales en cada región o departamento que se encargan de conectar a las principales ciudades con los pueblos más pequeños.

Impactos de la red vial en el transporte

Un aspecto importante de la red vial del Perú es que se diseñó inicialmente para que pasara fuera de las ciudades. Lamentablemente, comenta Caro, las ciudades crecieron alrededor de las carreteras y ahora las carreteras pasan por el medio de la ciudad, lo que también retrasa un poco el tránsito.

“Al pasar por la ciudad, empiezas a tener semáforos, rompemuelles, entre otras cosas, y limitas y generas un tráfico urbano lento; incrementas los tiempos de ciclo de abastecimiento hacia la carretera”, anota.

Asimismo, un punto relevante, asegura Jorge Caro, es el hecho de que en épocas del fenómeno El Niño, las vías sufren daños e inundaciones que restringen el adecuado abastecimiento de alimentos y otros productos de consumo, no solamente para llevar sino también para traer mercadería.

También hay que considerar que de los 78 mil km de vías que hay en la red vial del Perú, más del 50% son vías regionales y locales que están afirmadas y sin pavimentar, lo que reduce la velocidad de tránsito y también limita el acceso de camiones de gran tonelaje.

“Si miramos de los 78 mil km de vías, pavimentados existen más o menos el 83%, no pavimentados 17%; pero todavía hay oportunidades en las vías locales y distritales que nos llevan a los pueblos más pequeños”, precisa Caro, quien participó en un evento organizado por la Asociación Peruana de Profesionales en Logística (Approlog).

Centros de consolidación

El Perú tiene una desventaja importante: casi la mayor cantidad de centros productores o de empresas productoras de consumo masivo y de los distribuidores que traen productos importados para despacharlos a nivel nacional, se ubican en la ciudad de Lima (más del 60% de la producción total está en Lima).

“Entonces hay que llevar esa producción hacia las distintas localidades en el interior del país. Tenemos ahí un punto importante”, dice.

Otro punto importante es que Lima, por el contrario, no produce ni frutas ni verduras, por lo que hay que traerlas desde la costa norte, costa sur, o de la sierra y selva hacia Lima, para generar estos circuitos de consumo masivo.

Cuando hablamos de los productores agrícolas, estos son mayoritariamente pequeños. Salvo las grandes agroexportadoras que se encuentran en la costa, normalmente los agricultores pequeños no pueden manejar su cadena de suministro y están obligados a vender a intermediarios que son los que acopian en las cercanías de los pueblos. Estos les pagan valores muy bajos sobre sus productos, y los agricultores se ven obligados a vender a ese precio para no perder su producción.

En ese sentido, un punto importante al respecto, afirma Caro, es que se debería impulsar una infraestructura que facilite la consolidación de las cargas de provincias de la sierra y selva: de los pueblos más pequeños. Los centros de consolidación, afirma, pueden permitir que los agricultores consoliden mejor sus cargas y paguen mejores fletes, para poder sacar su producción hacia donde se da el consumo, asegura.

También es importante que los transportistas no se demoren mucho recolectando en los campos de cultivo de cada agricultor pequeñas cantidades de carga; en su lugar, agrega, los agricultores deberían llevar, con otros camiones más pequeños, su carga hasta un centro de consolidación y que las grandes unidades puedan cargar ahí de manera consolidada, mejorando así los costos de transporte.

Otro punto a tener cuenta es promover a través de beneficios tributarios, la descentralización productiva en las regiones, o sea que toda o la mayor parte de la producción no se dé solo en Lima, sino que haya beneficios para poner plantas en las diferentes regiones del país, y de esa manera promover no solo la mejora económica sino también el abastecimiento, afirma.

Sinergias entre generadores de carga

Jorge Caro también resalta que se debe buscar sinergias entre generadores de carga para incrementar la frecuencia de despacho a las ciudades de menor demanda. Explica que normalmente el consumo masivo tiene una desventaja en las ciudades más pequeñas, donde para poder abastecer se va con frecuencias muy bajas, pues no se consolida la carga suficiente para hacer que el transporte sea económico.

“Entonces acá es importante evaluar sinergias con otros generadores de carga donde podamos compartir el vehículo de carga y poder llevar de alguna manera la carga hacia los puntos de consumo con una frecuencia mayor, o sea ya no una vez, sino dos veces, tres veces al mes, o una vez por semana, como mínimo, pero compartiendo camión inclusive con empresas competidoras”, subraya.

Se esperan mayores exportaciones tras ajustes en las cadenas de suministro

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Diversificar la base de suministro y proveedores, crear centros de fabricación locales y el «friend-shoring»: cerrar acuerdos con países ‘amigos’ que son políticamente más atractivos para los accionistas y clientes, son algunas de las medidas, indica el International Business Report (IBR).

Según estudio de Grant Thornton, a nivel global, a pesar de la actual incertidumbre económica y geopolítica, muchos líderes empresariales continúan viendo el comercio internacional, y en particular las exportaciones, como un motor clave para el crecimiento.

En efecto, el 45% de los encuestados esperan aumentar su volumen de exportaciones en lo que queda de 2023, lo que representa un ligero aumento con respecto a cifras de 2022, indica el International Business Report (IBR), estudio que brinda información sobre las opiniones y expectativas de expertos en 10 mil compañías en 28 países.

La investigación revela en qué medida las empresas están innovando y adaptándose al remodelar sus cadenas de suministro internacionales, mientras buscan reducir el riesgo, aprovechar oportunidades y generar valor. Así es como toman diferentes medidas para aumentar la resiliencia, desde la planificación de sus inventarios hasta diversificar a sus proveedores, crear centros de fabricación locales y el «friend-shoring»: cerrar acuerdos con países ‘amigos’ que son políticamente más atractivos para los accionistas y clientes.

Se trata de varias soluciones de reconfiguración de la cadena de suministro, a las que se pueden sumar la diversificación de la base de suministro y la exploración de operaciones de localización, por ejemplo, a través de operaciones de proximidad o de relocalización, indica investigación de Grant Thornton.

“Las empresas que desarrollen una sólida comprensión de su entorno de riesgo y planifiquen con anticipación, crearán valor sostenible en sus cadenas de suministro y estarán bien posicionadas para crecer a medida que mejoren las condiciones económicas y el comercio se recupere”, dice Rafael Malla, socio Líder Servicios de Asesoría Financiera de Grant Thornton Chile.

El impacto de estos enfoques resulta de una variedad de factores, incluidos el sector, los recursos y el entorno normativo. Sin embargo, al invertir en las estrategias correctas y evaluar sus opciones, las empresas pueden mejorar la resiliencia de su cadena de suministro mientras mantienen un enfoque en los costos, añade.

En efecto, los costos de los productos siempre han sido una consideración clave, pero las empresas también deben sortear los costos de transporte fluctuantes, las restricciones comerciales y la confiabilidad y seguridad de las rutas comerciales. Como resultado, el comercio internacional se ha vuelto estratégicamente más complejo y requiere, cada vez más, de una solución multilateral.

“Históricamente, uno de los principales impulsores de la deslocalización hacia India o China fue el bajo costo de la mano de obra. Pero con el tiempo, las tasas de mano de obra han aumentado en estos países y, con los costos de transporte adicionales, la ecuación para los líderes empresariales ha cambiado”, añade Rafael Malla.

Consideraciones clave

Según fuentes de Grant Thornton, todo director ejecutivo debe tener tres consideraciones principales al optimizar su cadena de suministro, planteándose las siguientes preguntas:

  • En primer lugar, ¿qué tiene más sentido estratégicamente? ¿Dónde están los mercados, canales y segmentos de clientes que ofrecen un crecimiento sostenible y respaldan los objetivos generales de crecimiento del negocio?
  • En segundo lugar, ¿qué será más eficaz desde el punto de vista operativo y financiero? ¿Cómo podemos minimizar los costos en nuestra cadena de suministro mientras maximizamos las ganancias y mitigamos el riesgo al mismo tiempo?
  • Y, en tercer lugar, ¿cuál es la solución fiscalmente más eficiente? ¿Existen beneficios fiscales derivados de la forma en que estructuramos la cadena de suministro, los socios comerciales que utilizamos y las rutas de flujo de apoyo para llevar los productos al mercado?

Aquellas empresas que puedan triangular estos tres puntos con éxito y adaptar rápidamente la ejecución de su cadena de suministro son las empresas que prosperarán y ganarán participación de mercado.

El comercio internacional se vio sacudido inesperadamente en 2022 por la guerra en Ucrania, con el consiguiente aumento de los precios de la energía, de ciertos alimentos y del transporte. Pero esos impactos iniciales se han aliviado y las empresas ahora esperan recuperar el equilibrio, con los costos de envío globales regresando a los niveles previos a la pandemia. “Antes de la pandemia o la guerra en Ucrania, muchos clientes ya estaban reconsiderando cómo optimizar el valor de sus cadenas de suministro. Estos eventos han llevado a las empresas a evaluar el riesgo y mirar con más urgencia la diversificación o la reubicación de la producción”, añade Alexander Griesmeier, Socio de Grant Thornton Alemania.

Las expectativas de exportaciones siguen siendo sólidas, a pesar de que los indicadores económicos son moderados: 2 de 5 empresas (40%) esperan un aumento en los ingresos de los mercados no nacionales en 2023 y una proporción similar planeaba aumentar la cantidad de países a los que venden este año. Y una mejor noticia sectorial: los exportadores de calidad, particularmente en alimentos y productos farmacéuticos, tendrán una gran demanda constante en los mercados de clase media en crecimiento, por ejemplo, en India y China. 

La inteligencia artificial y su impacto en los procesos aduaneros y en el comercio exterior

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Escrito por: Mag. Roberto Zagal Pastor, especialista en Aduanas de ADEX Educación Continua. 

La inteligencia artificial (IA) está cambiando la forma en que las administraciones aduaneras y las empresas se enfrentan a los negocios. Es una herramienta poderosa para impulsar la eficiencia e innovación, con capacidades en el aprendizaje automático y la automatización de tareas. 

Pero ¿qué es la IA? Es un campo de la informática cuyo propósito es desarrollar sistemas y programas capaces de llevar a cabo tareas que normalmente requieren inteligencia humana. Se basa en la idea de programar máquinas a fin de simular procesos de pensamiento y aprendizaje humanos. Esto les permite realizar varias actividades: reconocimiento de voz, toma de decisiones, procesamiento del lenguaje natural y aprendizaje automático. 

La IA se puede aplicar en el aprendizaje automático, las redes neuronales artificiales, el procesamiento del lenguaje natural y la visión por computadora que identifica objetos, personas y llevar a cabo tareas específicas. 

Ofrece numerosos beneficios para agilizar los procesos aduaneros. Por ejemplo, el uso de algoritmos de aprendizaje automático brinda una clasificación arancelaria eficiente al analizar grandes volúmenes de datos y clasificar las mercancías de manera rápida y precisa, evitando errores humanos. 

También facilita la extracción de información relevante de documentos mediante el procesamiento del lenguaje natural y la visión por computadora, acelerando la verificación de documentos y reduciendo la carga administrativa. 

Los algoritmos de aprendizaje automático pueden identificar riesgos potenciales en transacciones comerciales al analizar patrones históricos y en tiempo real, permitiendo a las aduanas priorizar sus recursos en áreas de mayor riesgo y llevar a cabo inspecciones más eficientes. En resumen, la IA en el comercio exterior optimiza los procesos aduaneros, aumenta la precisión y agiliza las operaciones. 

En el ámbito empresarial, la IA tiene un impacto significativo en la gestión de la cadena de suministro. Al analizar datos clave de la cadena de suministro como la demanda, la capacidad y los tiempos de entrega, la IA optimiza la planificación y brinda la coordinación entre todas las partes involucradas. 

Además, las compañías están adoptando asistencia virtual y chatbots, los cuales transforman la comunicación con los clientes y socios comerciales. Estas aplicaciones de IA ofrecen información en tiempo real sobre el estado de los envíos, responden a preguntas frecuentes, dan soporte técnico y facilitan la comunicación multilingüe. Esto mejora la experiencia del cliente y agiliza la resolución de problemas, disminuyendo la intervención humana. 

Por otro lado, la IA también puede analizar grandes volúmenes de datos comerciales: tendencias del mercado, preferencias del consumidor, precios y competencia. Al proporcionar información y recomendaciones basadas en datos, la IA ayuda a las empresas a tomar mejores decisiones en áreas como precios, selección de mercados, marketing y desarrollo de productos. 

La IA está realizando un verdadero cambio digital en las administraciones aduaneras y en las firmas, pues ofrece un amplio abanico de oportunidades con el fin de perfeccionar su eficiencia, precisión y competitividad.

Fuente: Revista Perú Exporta 

Perú e India acuerdan retomar negociaciones para acuerdo comercial

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Ministro Goyal de India propuso que equipos negociadores se reúnan en el corto plazo a para reiniciar los trabajos que permitan lograr el Acuerdo Comercial.

Perú e India acordaron retomar las negociaciones para un acuerdo Comercial, anunció el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur).

Este crucial paso se logró tras una reunión entre la viceministra de Comercio Exterior, Teresa Mera, y el Ministro de Comercio e Industria de la India, Piyush Goyal, en Nueva Delhi.

“Estamos convencidos de que el Acuerdo Comercial con la India permitirá fortalecer los lazos comerciales y económicos entre Perú e India, incrementando el comercio bilateral e inversiones que, finalmente, traen grandes beneficios a las empresas y ciudadanos de ambos países,” resaltó el ministro de Comercio Exterior y Turismo, Juan Carlos Mathews.

En la reunión, el ministro Goyal de India propuso que los equipos negociadores se reúnan en el corto plazo a fin de reiniciar los trabajos que permitan lograr el Acuerdo Comercial.

La negociación con India inició en agosto del 2017 en Nueva Delhi. Se sostuvieron cinco rondas, siendo la última, en agosto del 2019. Sin embargo, las negociaciones se detuvieron debido a la pandemia del Covid-19.

“Un Acuerdo Comercial con India contribuirá a continuar en la senda de recuperación económica del país, especialmente para nuestras MIPYME, al abrir nuevas oportunidades en este mercado, no solo para los bienes, sino para el comercio de servicios, impulsando además la generación de cadenas de valor, la innovación, la tecnología y el intercambio de conocimiento a través de la cooperación bilateral,” comentó la viceministra Teresa Mera.

En las últimas dos décadas, el comercio entre Perú e India se ha incrementado considerablemente, pasando de US$ 73 millones en 2003, a más de US$ 3,300 millones en el 2022. El último año, Perú exportó cerca de US$ 2,300 millones a India, principalmente minerales como oro (83% el total exportado) y cobre (15% del total).

La agroexportación creció 34% en el 2022 explicado por la mayor venta de fruta (+8%), destacando el crecimiento de la exportación de arándano (+155%). Otros productos como la tara (+110%) y el café (+7%) registraron un crecimiento importante en sus exportaciones a India.

Asimismo, en le 2022, 597 empresas peruanas realizaron envíos a India. De estas, el 64% son micro, pequeñas y medianas empresas.

Reuniones bilaterales con autoridades de India

En su visita en Nueva Delhi, la viceministra Teresa Mera sostuvo una reunión con Manoj Ahuja, Secretario del Departamento de Agricultura y Bienestar de los Agricultores de India, con el objetivo de destacar el trabajo de las agencias sanitarias, las cuales vienen realizando esfuerzos para lograr los protocolos sanitarios para el acceso de nuevos productos a los respectivos territorios.

Además, en reunión con Dammu Ravi, Secretario de Relaciones Económicas del Ministerio de Relaciones Exteriores de India, la representante del Estado peruano expuso las oportunidades que nuestro país tiene para los inversionistas de India.

En las reuniones sostenidas con autoridades de India, se contó con la participación y apoyo del Embajador del Perú en India, Javier Paulinich, y el Consejero Comercial de la Oficina Comercial del Perú en India, Luis Cabello.

Fuente: Gestión

Cómo actuar frente a la rotura de la cadena global de suministro

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Escrito por: Alexander Eslava Sarmiento, consultor portuario y especialista en logística internacional. 

Los conflictos internacionales de la actualidad están agregando una gran angustia a la Cadenas Globales de Suministro (CGS), marcan el comienzo de una fase de larga y profunda inestabilidad. La CGS no es una cadena de negocios con relaciones de uno a uno, de negocio a negocio, sino una red de múltiples negocios y relaciones, que enfrenta algunos desafíos estratégicos, a saber:

  1. deben poder integrarla (integración de suministro)
  2. deben ser capaces de adaptar los productos a las necesidades específicas de los diferentes mercados manteniendo economías de escala de primera clase. Esto significa hacer que la CGS sea capaz de satisfacer la demanda divergente del mercado mundial (cartera de productos divergente)
  3. deben desarrollar una ventaja competitiva para la excelencia global.

Para tener éxito como empresas de clase global, deben sobresalir en cuatro áreas:

  1. excelencia operativa
  2. ajuste estratégico
  3. capacidad de adaptación
  4. identidad (buscando la excelencia global).

En consecuencia, las empresas/organizaciones al tratar proteger la CGS de posibles riesgos están realizando ajustes, de los cuales la relocalización «Offshoring-Reashoring» es el denominador común. Devolver a los países de origen la producción una vez transferido a países de bajo costo, o a países ricos en materias primas, se ha convertido en una palabra de moda en la política industrial en todo el mundo occidental.

De hecho, la relocalización tiene sus debilidades, no es fácil construir una nueva red de proveedores en una nueva área regional. Esto podría requerir mucho tiempo e inversión. Evitar concentrar parte de la CGS en países/regiones políticamente inestables requiere de formas alternativas de abastecimiento que pueden incluir una combinación de proveedores de suministro locales, regionales y globales; adoptar nuevas técnicas de reemplazo a la técnica del Justo A Tiempo (JAT) con el objeto de reducir los riesgos de interrupción de la CGS.

De hecho, los efectos de la pandemia convencieron a más empresas a abandonar este concepto y cambiar a la técnica del “Por si Acaso” «Just in Case» (JIC). JIC produce para mantener existencias suficientes con el objeto de hacer frente a cualquier fluctuación en la demanda. El uso de procesos JIC en lugar de JAT significa adoptar procesos de producción más resistentes, pero menos eficientes que podrían aumentar los costos, siendo la técnica más segura contra las interrupciones de la CGS.

Así, entre 2018 y 2022, diversas empresas se decidieron por la deslocalización «Reashoring» al menos parte de su CGS. «Reashoring» se ha convertido en el nuevo nombre del juego global, en una nueva consigna. La deslocalización, significa transferir la producción a otras empresas/organizaciones. Esto evidencia el desencadenante movimiento hacia la desglobalización de la CGS. Para algunas industrias reducir la dependencia de países que son proveedores de miles de componentes requiere tiempo e inversiones significativas, y encontrar soluciones adecuadas en el corto plazo es la forma de sobrevivir y de construir un puente hacia el futuro.

Para hacer frente a los riesgos derivados de los conflictos internacionales de la actualidad, se debe tener en cuenta acciones importantes:

  1. verificar que la empresa cuenta con un adecuado sistema de gestión de riesgos; debe monitorear toda la red de proveedores; la visibilidad es pilar fundamental de una CGS resiliente;
  2. emplear tecnologías disruptivas de la Revolución Industrial 4.0, esto, con el objeto de establecer “torres de control” basadas en Inteligencia Artificial, Aprendizaje Automático y Analítica Avanzada;
  3. activar fuentes alternas de suministro y construir rápidamente fuentes alternativas de materias primas y componentes, y acumular existencias de ambos; reforzar las relaciones con los proveedores y asegurar inventario y capacidad adicional a lo largo de toda la CGS;
  4. evaluar la estrategia de «Onshoring y Friend­ Shoring»; reformular la CGS con una estructura más regional, incluso local. Relocalizar la CGS o llevarla a casa ofrece a los gobiernos y las empresas/organizaciones más control sobre estas, al eliminar la volatilidad/vulnerabilidad de la dependencia extranjera;
  5. planificar escenarios globales; definir el curso de acción a mediano plazo y evaluar los escenarios en función de la naturaleza de su exposición a un conflicto internacional. Por tanto, el nuevo orden económico global plantea que la CGS requerirá reinvención; diseñada esencialmente para reducir costos, resiliente, relevante, sostenible y ágil para responder a la incertidumbre.

Reconfigurar la CGS significa redistribuir entre países las diversas fases, agregando más redundancia y acercándola al ensamblador final: “llevar la producción más cerca de casa”. Si la CGS se vuelve más corta, es más fácil para las empresas/organizaciones ajustar la oferta a cualquier cambio en la demanda. Sin embargo, las empresas/organizaciones se volverán inevitablemente vulnerables cuando solo haya uno o unos pocos proveedores de un componente determinado en la CGS.

Para obtener el estudio completo: ARTICULO TECNICO ROTURA DE LA CADENA GLOBAL DE SUMINISTRO

Fuente: Web Picking

Infraestructura vial: más de S/ 167 millones para proyectos de inversión

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Transferencia es para financiar ejecución y continuidad de 41 obras en diversas regiones del país, señala MTC

El Ministerio de Transportes y Comunicaciones gestionó la transferencia de sus recursos por más de 167 millones de soles a favor de diferentes gobiernos regionales y locales del país para la continuación y ejecución de diversos proyectos de inversión de infraestructura vial, informó el citado portafolio ministerial.

Así, mediante decreto supremo (DS) 161-2023-EF, se logró que el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) autorizara la transferencia de más de 83 millones de soles, con recursos del MTC, para nueve regiones con el objeto de financiar la ejecución de 23 proyectos nuevos de inversión de infraestructura vial, aprobados vía el Sistema de Priorización de Proyectos, señaló.

Beneficiarios por nuevas obras

Dichos proyectos de inversión consisten en el mejoramiento, rehabilitación y creación en 532 kilómetros de caminos vecinales, los cuales beneficiarán a 350,000 personas de las regiones de Amazonas, Apurímac, Ayacucho, Cajamarca, Huánuco, Madre de Dios, Pasco, Piura y San Martín, explicó.

El gobierno regional de Ayacucho recibió recursos por más de 15.7 millones de soles para ejecutar la obra del mejoramiento de la carretera Luricocha–Pacchancca y el gobierno regional de Pasco obtuvo más de 26.6 millones de soles para ejecutar dos proyectos de inversión en las provincias de Oxapampa y Daniel Alcides Carrión, indicó.

Continuidad de proyectos

Asimismo, mediante el DS 169-2023-EF se consiguió la transferencia de recursos por más de 84.9 millones de soles, con recursos de MTC, para el financiamiento por continuidad de ejecución de obra y supervisión para 18 proyectos de inversión de infraestructura vial en siete regiones del país, reportó.

Estos recursos permitirán a los gobiernos locales continuar con el mejoramiento y rehabilitación de caminos vecinales, así como con la construcción de nuevas carreteras, sostuvo la mencionada cartera ministerial.

El MTC agregó que el gobierno regional de Junín recibió recursos por más de 27.8 millones de soles para continuar con la ejecución del puente Comuneros, el cual beneficiará a la población de las provincias de Huancayo y Chupaca, en la región Junín, refirió.

Tarea de Provías

Provías Descentralizado brinda asistencia técnica a los gobiernos regionales y locales para que realicen la convocatoria de sus procesos de selección y la suscripción de los respectivos contratos de obra dentro de los plazos establecidos, a fin de garantizar la continuidad de inversión en el 2024, puntualizó.

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