En el escenario actual, donde las crisis globales se suceden una tras otra, la resiliencia en la cadena de suministro ha dejado de ser un atributo secundario para convertirse en una condición indispensable. Las disrupciones sanitarias, geopolíticas y climáticas han transformado la manera en que las empresas conciben y gestionan su logística. En el Perú, líderes del sector coinciden en que la resiliencia ya no es un concepto abstracto, sino un activo estratégico que garantiza continuidad y competitividad.

Catherine Zuñiga, Gerente de Cadena de Suministro en Cemex Perú, observa que la pandemia, los conflictos internacionales y las interrupciones comerciales han modificado de raíz las prioridades corporativas. «La resiliencia, antes vista como un aspecto complementario, se ha convertido en una prioridad esencial, dado que garantiza la continuidad operativa», afirma.

En la misma línea, Patricia Chaname Soto, Global Supply Chain Excellence Manager en Oterra, refuerza la idea. «La resiliencia ya no es un lujo, es una ventaja competitiva real. Tener una cadena capaz de anticipar, absorber y recuperarse más rápido de una disrupción significa vender cuando otros no pueden, cumplir promesas cuando la competencia falla y proyectar confianza al mercado», sostiene.

De la eficiencia a la resiliencia

Las experiencias recientes demostraron que no basta con ser eficientes. «Hoy, las organizaciones comprenden que, si no pueden asegurar el abastecimiento constante ni entregar sus productos de forma confiable, corren el riesgo de desaparecer del mercado», enfatiza Zuñiga. Ese aprendizaje ha generado un giro en las prioridades, colocando la gestión del riesgo como un pilar estratégico.

Las empresas ya no pueden depender de cadenas rígidas y lineales; requieren sistemas capaces de absorber impactos y adaptarse rápidamente. Por ello, se multiplican los planes de contingencia, inventarios de seguridad y rutas alternativas. «Las empresas están apostando por sistemas más sólidos y planes de contingencia que les permitan enfrentar cualquier tipo de disrupción», añade Zuñiga.

Chaname coincide: «Antes el foco estaba en eficiencia, ahora está en visibilidad, velocidad de reacción y capacidad de recuperación«. Según ella, las compañías que lograron mantenerse firmes durante las crisis no solo sobrevivieron, sino que ganaron clientes y reputación frente a competidores que se paralizaron.

Avances y limitaciones

Zuñiga señala que el sector está en plena transformación, moviéndose «de la eficiencia a la resiliencia y gestión del riesgo». Los avances se reflejan en la diversificación de proveedores, la planificación dinámica, la creación de inventarios de seguridad y la inversión en tecnologías que mejoran la visibilidad. «La principal lección es que una cadena ultra eficiente es frágil. Ahora le damos más importancia a la visibilidad de extremo a extremo y a las relaciones sólidas con socios y proveedores», remarca.

Recuerda un caso crítico: la saturación del puerto del Callao, donde los buques esperaban hasta diez días para descargar, con costos de demurrage de unos 200 mil dólares por nave. «La lección fue clara: la diversificación es crucial. Potenciar rutas como la de Chancay no era solo una alternativa, sino una necesidad estratégica. Al expandir opciones, mitigamos riesgos, reducimos costos y garantizamos entregas a tiempo, convirtiendo un problema en una ventaja competitiva», explica.

Chaname describe el estado actual como «mixto». Muchas organizaciones han avanzado en digitalización y mapeo de riesgos, pero aún enfrentan limitaciones derivadas de sistemas heredados y falta de visibilidad hacia proveedores de segundo y tercer nivel. «Gran parte de los líderes admite que su capacidad de anticipación aún es corta», afirma. Las crisis demostraron que planear con escenarios extremos dejó de ser opcional y que la velocidad para decidir vale más que toneladas de reportes.

Desde su experiencia en NGR-Grupo Intercorp, destaca: «Cada crisis superada se convierte en un galardón: demuestra que con unión y actitud de remar juntos se logran resultados extraordinarios»

Estrategias e inversiones clave

Zuñiga coloca como prioridad la descentralización portuaria, dado que «el 70% de la carga se concentra en un solo puerto», lo que hace vulnerable a la cadena de suministro peruana. Plantea que la inversión en infraestructura —pública y privada— es esencial para distribuir riesgos y fortalecer rutas alternativas.

También resalta la digitalización y la adopción de tecnologías como la inteligencia artificial. «La IA nos permite analizar grandes volúmenes de datos y automatizar procesos complejos, ofreciendo una visibilidad sin precedentes», sostiene. Gracias a esa capacidad, las empresas pueden reaccionar mejor ante disrupciones en la demanda o el suministro.

Chaname propone estrategias que combinan flexibilidad y tecnología:

• Diversificación de proveedores críticos.
• Producción más cercana a los mercados clave.
• Contratos de capacidad reservada.
• Diseños con componentes alternativos.
• Gemelos digitales para ensayar disrupciones.

También destaca la importancia de contar con «playbooks claros de crisis» que definan responsables, tiempos de respuesta y pasos concretos. Agrega que la modernización tecnológica —migrar al cloud, actualizar sistemas heredados y usar IA generativa— fortalece la resiliencia y habilita la agilidad necesaria para responder ante escenarios cambiantes.

Factores externos: geopolítica, clima y tecnología

Ambas ejecutivas coinciden en que los factores externos están reconfigurando la gestión de las cadenas de suministro. Zuñiga sostiene que las tensiones internacionales y las guerras comerciales han impulsado la regionalización, priorizando la estabilidad mediante el nearshoring y el reshoring. Además, los fenómenos climáticos extremos y la urgencia de sostenibilidad exigen operaciones más resilientes y respetuosas con el ambiente.

«La tecnología se ha convertido en un pilar de resiliencia. Herramientas como el IoT, la inteligencia artificial y el análisis de big data permiten obtener visibilidad en tiempo real, anticipar disrupciones y automatizar decisiones. Esta integración de datos es vital», afirma Zuñiga.

Chaname amplía la mirada: los aranceles, sanciones y tensiones geopolíticas reconfiguran los flujos comerciales y obligan a diversificar redes. En cuanto al clima, advierte que huracanes, sequías e incendios ya no son excepcionales, sino factores permanentes a considerar. En tecnología, destaca el avance desde la IA tradicional hasta la generativa y los agentes autónomos capaces de ajustar redes en tiempo real. También menciona el uso de datos sintéticos para simular disrupciones sin depender de históricos incompletos.

El futuro de la resiliencia

Mirando hacia adelante, Zuñiga proyecta que la resiliencia dejará de ser una reacción ante crisis y se convertirá en un pilar del plan estratégico. «Las proyecciones sobre el futuro de la resiliencia en la cadena de suministro apuntan a una sola dirección: la integración total«, señala. Cada decisión —desde la selección de proveedores hasta la elección de rutas— deberá incorporar la gestión del riesgo como criterio central.

Los planes de contingencia dejarán de ser documentos de referencia para transformarse en sistemas operativos permanentes. «El futuro pertenece a aquellas organizaciones que entienden que una cadena de suministro resiliente no es solo una garantía de continuidad, sino una fuente de ventaja competitiva imposible de igualar», concluye.

Chaname coincide en que la resiliencia será un KPI clave, con indicadores como el tiempo de recuperación, la visibilidad end-to-end y la capacidad de respuesta. Prevê una adopción masiva de IA generativa en planificación y gestión de riesgos. La «opcionalidad de red» —pagar por capacidad latente o rutas alternativas como si fueran un seguro— se convertirá en práctica común.

Propone que las empresas se concentren en cuatro ejes: visibilidad profunda hasta proveedores de segundo y tercer nivel, planes de crisis ensayados, adopción de tecnologías disruptivas y fomento de una cultura resiliente. «La actitud del equipo marca la diferencia entre sobrevivir y crecer», asegura.

La resiliencia ya no es opcional: es el nuevo estándar de competitividad en un mundo donde las cadenas de suministro enfrentan desafíos constantes, pero también la oportunidad de transformarse en redes más sólidas, inteligentes y humanas.

Lee el artículo original en la edición 55 de la revista Logística 360, págs. 74-77: https://logistica360.pe/nuestras-ediciones/