Por: Raffaella Sadun, Andrea Bertoni, Alexia Delfino, Giovanni Fassio y Mariapaola Testa

A medida que las economías se vuelven a abrir después de cierres forzosos causados ​​por COVID-19, los gerentes de todo el mundo se enfrentan a un doble desafío: mantener la fuerza laboral segura mientras se preserva la viabilidad comercial en un mercado volátil y en evolución. ¿Cómo deberían las empresas comenzar a diseñar su «nueva normalidad» en este momento de mayor incertidumbre?

Si bien todavía estamos lejos de saber qué constituye una «mejor práctica», ya existe una gran cantidad de experimentación a nivel mundial. Para proporcionar un informe temprano de estos enfoques emergentes, durante el mes pasado, (virtualmente) hablamos con más de 50 empresas «resilientes» en una variedad de países y sectores.

Los resultados de esta exploración muestran que los gerentes están tratando de garantizar la seguridad y mantener la rentabilidad con gran energía y creatividad. Si bien las tácticas específicas varían según la compañía, comparten principios subyacentes comunes:

• Las empresas intentan aprender de las señales ruidosas y adaptar rápidamente sus actividades a la información emergente.
• Cooperan activamente con las partes interesadas externas (incluidos, en algunos casos, sus competidores) para agrupar y difundir información y salvaguardar la estabilidad de su ecosistema.
• Se adaptan rápidamente y a veces cambian su propuesta de valor para reflejar las condiciones de demanda en constante evolución y descubrir nuevas oportunidades de crecimiento.
• Adaptan su enfoque hacia la gestión de recursos humanos para preservar la viabilidad del negocio al tiempo que mantienen la seguridad y el bienestar de los empleados.
• Apoyan todas estas actividades a través de un esfuerzo consciente y proactivo para ser lo más efectivo y claro posible en su comunicación con las partes interesadas internas y externas.

Es importante destacar que una gran mayoría de las iniciativas que las empresas de nuestra muestra están implementando no requieren grandes inversiones de capital o innovación radical. Más bien, se basan en capacidades intangibles, como la capacidad de evaluar el valor del conocimiento y las habilidades que ya están presentes dentro de la empresa y, en algunos casos, dentro de su ecosistema más amplio; para comprender rápidamente cómo volver a implementarlos en nuevas actividades; y para establecer nuevas rutinas y normas de comportamiento que hagan que esta redistribución sea factible y sostenible en el tiempo.

Cómo están respondiendo las empresas

Esta minuciosidad y creatividad ofrecen la esperanza de que algunas de las actividades que nuestra muestra resiliente de empresas está emprendiendo puedan ser repetidas por otras empresas para superar los profundos desafíos comerciales planteados por la pandemia.

1. Aprende y adapta rápidamente en tiempos inciertos

La crisis de COVID-19 ha obligado a la sociedad a enfrentar un nivel de incertidumbre sin precedentes. Al comienzo de la pandemia, la incertidumbre se refería principalmente a problemas de salud: la difusión del virus y su amenaza efectiva. A medida que el virus se expandió de China a otros países, la incertidumbre se extendió al dominio económico. Por ejemplo, ¿qué empresas tuvieron que cerrar y cuáles podrían considerarse esenciales? ¿Cómo se puede garantizar la seguridad de los empleados? Y, más recientemente, ¿cómo pueden las empresas preservar la viabilidad financiera frente a la rápida disminución de la demanda de productos y servicios?

Las experiencias que recopilamos muestran que, para muchas empresas, aprender en medio de la incertidumbre y aprovechar rápidamente nuevas formas de hacer las cosas, tanto desde el punto de vista operativo como comercial, se convirtió rápidamente en una prioridad número uno.

Mantenerse al día con la información gubernamental más reciente fue un punto de partida útil para muchos, pero no fue suficiente para generar un aprendizaje práctico. Muchas empresas encontraron información valiosa de otras fuentes.

Las empresas con socios comerciales o proveedores en China, por ejemplo, intentaron destilar las señales ruidosas que emergen de estas áreas lo más rápido posible para planificar la seguridad en sus plantas. Esto les permitió reanudar las operaciones más rápido que otros. Del mismo modo, otras multinacionales detectaron de inmediato nuevos enfoques operativos y comerciales en sus sucursales internacionales y los estandarizaron y distribuyeron a las subsidiarias.

Este comportamiento proactivo hacia la información no se limitó a las grandes multinacionales. Las empresas más pequeñas intentaron superar la incertidumbre generalizada creada por COVID-19 de otras maneras, por ejemplo fomentando la relación con otras empresas en sus redes o estableciendo nuevas conexiones que podrían conducir a nuevos aprendizajes.

Otras empresas, y especialmente las empresas ubicadas en contextos institucionales débiles, dieron un paso más para reducir proactivamente la incertidumbre para sí mismas y sus ecosistemas al evitar los efectos de COVID-19 incluso antes de que el contagio llegara a sus países. Ante la aparición de protocolos de seguridad en conflicto en las regiones donde operaban, las empresas trabajaron juntas para diseñar nuevos protocolos sectoriales, a menudo decidiendo unilateralmente adoptar la versión más restrictiva de los protocolos para tranquilizar a sus empleados. Y, para limitar la amenaza de posibles responsabilidades futuras, trabajaron duro para asegurarse de que los protocolos se implementaran de manera efectiva, como la introducción de nuevos sistemas de seguimiento y seguimiento de adherencia.

2. Protege y sostiene tu ecosistema

Las empresas viven en los mismos ecosistemas que sus proveedores, clientes y competidores. Todos ellos ahora navegan en aguas inexploradas, con choques asimétricos e impredecibles en toda la cadena de valor. En un mundo tan interconectado e incierto, todas las redes de producción corren el riesgo de desaparecer.

Muchas empresas entrevistadas en nuestro proyecto tomaron medidas extremas para proteger su cadena de suministro. La información nuevamente jugó un papel central: muchas empresas compartieron proactivamente nuevos protocolos de seguridad, se retroalimentaron entre sí y trabajaron arduamente para hacer que su industria fuera más segura. Estas interacciones involucraron no solo proveedores y clientes, sino a veces incluso competidores. En una «nueva normalidad» en la que garantizar la seguridad empresarial no es una opción, este proceso ayudó a las empresas a compartir los costos de implementación y aprovechar las competencias de cada uno para descubrir nuevas formas de hacer las cosas.

Algunas empresas tomaron medidas más extremas para respaldar su ecosistema, por ejemplo, para mantener la liquidez de los proveedores posponiendo los pagos vencidos y proporcionando equipos de protección personal (PPE) a proveedores y contratistas. En algunos casos, las prácticas de riesgo compartido significaban compartir trabajadores con otras empresas, por lo que las empresas que experimentan una recesión podrían ayudar a las empresas con un aumento temporal de la demanda, como apoyar a un operador de entrega de comestibles.

3. Cambia tu propuesta de valor

Desde el comienzo del brote de virus, sectores enteros han experimentado caídas repentinas y dramáticas en la demanda. Varias empresas adaptaron activamente su propuesta de valor para enfrentar estos desafíos. Cuestionaron el valor que proporcionaron a los clientes en las nuevas circunstancias y cambiaron algunas de sus actividades para responder a las necesidades emergentes de los clientes. Para algunas empresas, el ímpetu por el cambio les permitió descubrir una demanda insatisfecha dentro de sus segmentos de clientes, o incluso segmentos de clientes completamente nuevos con potencial de crecimiento.

4. Adapte su gestión de recursos humanos

La pandemia de coronavirus ha sometido a las prácticas tradicionales de gestión de recursos humanos a una presión extrema. En las empresas que podían mover sus operaciones en línea, las colaboraciones cara a cara tuvieron que ser reemplazadas rápidamente por correo electrónico y videoconferencia, lo que obligó a las empresas a adoptar un modelo de trabajo completamente nuevo en cuestión de días. Para las empresas que no podían cambiar su fuerza laboral en línea, el desafío era adaptar los equipos de producción a los nuevos requisitos de distanciamiento social.

Los gerentes de nuestra muestra han trabajado duro para mantener a los trabajadores productivos, motivados, comprometidos y conectados a través de acciones concertadas. Para compensar el estrés causado por el trabajo remoto, varias compañías introdujeron horarios flexibles para permitir equilibrar el trabajo en equipo y el trabajo individual ininterrumpido con rotaciones estructuradas para romper posibles silos «virtuales» dentro de la organización. En las empresas que tuvieron que mantener la presencia física en la planta, hemos visto la aparición de nuevas prácticas de personal y rotación como medidas de precaución contra el contagio, así como nuevas formas de preservar la continuidad operativa en más turnos.

Varias compañías también han reaccionado a la crisis trabajando duro para retener su talento, por ejemplo, reasignando a los empleados a diferentes tareas. Esto requería comprender las habilidades de las personas empleadas en áreas que experimentaban bajas cargas de trabajo, como vendedores de puerta en puerta, y la capacidad de avanzar hacia roles recientemente diseñados en los que estas habilidades podrían ser útiles durante los bloqueos, como el marketing en línea. Para algunas empresas, el período de trabajo forzado desde el hogar también ha sido una oportunidad para mejorar los empleados, por ejemplo, dedicando parte del tiempo de los empleados a cursos en línea o explorando nuevos métodos de capacitación, como juegos de roles entre empleados para introducir protocolos de seguridad.

En general, un tema común que surge de nuestras entrevistas es el intento de ofrecer un enfoque de gestión de recursos humanos altamente individualizado para apoyar a los empleados a medida que se ajustan a situaciones laborales y personales completamente nuevas, en parte también para motivarlos a adaptarse a las nuevas prácticas de seguridad. La implementación de este modelo de gestión de recursos humanos requiere nuevas capacidades, tales como mapear las habilidades de los empleados, catalogar competencias, apoyar la reasignación rápida de personas a través de tareas y revisar horarios y estructuras de equipo. Más importante aún, requiere la voluntad de brindar un apoyo concreto al bienestar material y mental de los empleados.

5. Comunicar y empoderar

Muchos de los enfoques adoptados por las empresas de nuestra muestra requieren cambios fundamentales en el comportamiento de los empleados, por ejemplo, mantener el distanciamiento social en el lugar de trabajo. En lugar de intentar controlar y microgestión de su fuerza laboral, varias compañías intentan influir y potenciar el comportamiento de los empleados mediante la mejora de las prácticas de comunicación interna y externa.

A menudo, el mayor énfasis en la comunicación comenzó desde la parte superior de la organización, con los CEOs activamente comprometidos en la comunicación de los nuevos principios de seguridad, los planes hechos para implementarlos y el papel que cada empleado tenía en mantenerlos a lo largo del tiempo. La participación de los altos ejecutivos aseguró que las nuevas normas de comportamiento esperadas pudieran llegar a todas las capas de la organización. Muchos CEO decidieron compartir no solo lo que la gerencia sabía, sino también las incógnitas, con la creencia de que todos deberían ser conscientes de los desafíos que enfrentan la empresa y la sociedad en general. Las empresas también trabajaron arduamente para recopilar comentarios de los empleados para fomentar el aprendizaje dentro de la organización y capacitar a los empleados para que se sientan responsables de su propia seguridad.

Lecciones para seguir adelante

Nada será igual después de la crisis COVID-19. Pero, en lugar de estar paralizados por este pensamiento, las empresas resilientes de todo el mundo están mostrando un enorme dinamismo y disposición para aceptar el desafío de hacer que las empresas sean más fuertes y seguras de una manera sostenible.

Los gerentes que entrevistamos comparten una mentalidad de crecimiento que ve la crisis como una oportunidad para mejorar. No confiaron en soluciones fáciles ni buscaron balas de plata, pero adoptaron un enfoque prospectivo en la mayoría de las áreas del negocio, desde la implementación de medidas de seguridad y la relación con las partes interesadas hasta la interpretación de las nuevas necesidades de los clientes. Esto muestra que una crisis única en la vida puede representar una oportunidad para rejuvenecer los modelos de negocios e introducir cambios que de otro modo hubieran tardado años en suceder.

A pesar del impacto diferencial que COVID-19 ha tenido en las pequeñas empresas en comparación con las grandes, nuestras entrevistas muestran que la creatividad y el pensamiento innovador no son necesariamente una función de tamaño o capital. Las empresas resilientes, tanto pequeñas como grandes, están reaccionando con ingenio a los desafíos comerciales planteados por la pandemia, principalmente aprovechando las capacidades internas o detectando recursos locales útiles.

Fuente: Forbes (artículo original: «Restarting Under Uncertainty: Managerial Experiences From Around The World»)