No cabe duda que la cadena de suministros fue doblegada y ha venido recuperándose del duro golpe provocado por la actual crisis. Esta situación ha demostrado lo imprescindible y estratégico que es la actividad logística en cada uno de los eslabones de la cadena de valor. Y además, afirma la necesidad de estar preparados logísticamente a los permanentes cambios del mundo.

Cuando apenas se empezaba a vislumbrar la magnitud del nuevo coronavirus, una de las grandes preocupaciones apuntaba al rompimiento de la cadena de suministros internacional como consecuencia de lo que ocurría en China, lugar donde se dio el primer caso. China, principal proveedor y consumidor de diversos sectores de todo el planeta, empezaba a limitar su producción debido a los estragos que dejaba el virus. Los puertos y aeropuertos en el país asiático, como puentes pilares de intercambio comercial, también empezaban a ser un problema por un progresivo cierre de sus instalaciones o un escatimado nivel de operatividad. Como un espejo, aquello que ocurría en la segunda economía más grande del mundo, se empezó a multiplicar en las infraestructuras y mercados de otras latitudes. Estados Unidos, Europa, América Latina, entraron en la misma dinámica.

Los albores de la crisis sanitaria ya dejaba algunas de sus más críticas repercusiones sin prácticamente ninguna exclusión geográfica: retrasos de suministro, disminución de contenedores y oferta de vuelos, escasez de inventarios, plazos de entrega más largos, salidas de buques canceladas, demoras en la tramitación documental, aumento de la demanda de algunos bienes, fábricas y oficinas logísticas trabajando con reducido personal, alza de costos, etc. El Perú también experimentaba toda esta embestida de dificultades. Todo ello ponía en riesgo las operaciones de muchas empresas alrededor del globo, pues representaba un duro golpe para la cadena de suministros. Pero sobre todo se convertía en un enorme desafío sin precedentes para la logística.

El golpe llegó además a las mismas operaciones locales de las compañías industriales y comerciales. Una demanda altamente incierta y sorpresivamente explosiva atropelló los planes de muchas empresas, que se vieron con stock insuficiente de algunos bienes y con productos que inesperadamente perdieron demanda. A ello se sumaron las complicaciones de una última milla presionada por la eclosión del comercio electrónico y por las medidas de distanciamiento social que obligaron a adaptar las formas de entrega y los sistemas de trabajo. Todo ello pedía modificaciones o mejoras en los sistemas de distribución, en el manejo de inventarios o en los procesos de despacho, etc. 

En el camino, muchas empresas se vieron más afectadas que otras. Algunas, gracias a su madurez operacional y a ciertas prácticas implementadas antes de la crisis, pudieron adaptarse mejor y más rápido que otras. La logística cumplió indudablemente un rol fundamental en esta adaptación. En cada una de las etapas de la cadena de suministro, desde las compras, pasando por el almacén, hasta los puertos o aeropuertos, la manera en que era conducida la logística desempeñó un papel crucial frente a las dificultades creadas por la pandemia. En esta situación, se reafirma (o se viene reafirmando) que la tecnología puede ser de gran ayuda para que los procesos logísticos se realicen de manera más eficiente y acorde a la nueva realidad. Asimismo, ha quedado demostrado que una visión más estratégica, flexible y creativa es ideal para responder a las contingencias más insospechadas. A los «cisnes negros» o a los «rinocerontes grises».

Hoy, lecciones y aprendizajes se continúan experimentado. La agilidad, la capacidad de adaptación, el plan de contingencias y las nuevas tecnologías son, quizá, las principales columnas de este aprendizaje en continua construcción. 

Comercio exterior 

La red portuaria ha sido uno de los sectores más afectados por la crisis del covid-19 y esto ha acelerado muchas de las transformaciones y tendencias que ya se discutían anteriormente. La apuesta es que los puertos dejen de ser simplemente vías de importación y exportación y se conviertan en parte de un ecosistema digital e integrado que permita un comercio sin interrupciones, dice un nuevo estudio de ABI Research. Hemos presenciado cómo la capacidad de almacenamiento en los puertos se congestionaba para el caso de productos no esenciales cuya movilización estaba restringida. Se ha observado también los retrasos en el flujo de la carga una vez llegada a los puertos. Igualmente, se ha evidenciado el entrampamiento que origina la falta de digitalización en algunos trámites. En la práctica, estos puentes de comercio tienen que sacar las mercancías tan rápido como las ingresan, dice el estudio de ABI. Lo que requiere una mayor automatización y espacio de almacenamiento. Que los puertos se transformen en centros de innovación y facilitadores del libro comercio. 

La digitalización y el uso de nuevas tecnologías como el AI, el Blockchain y la Internet de las Cosas marcan la tendencia tanto en los puertos como durante el transporte por mar. El blockchain, por ejemplo, promete llevar un sólido registro de transacciones desde el seguimiento de los bienes transportados hasta el registro de las transacciones comerciales. Los centros de almacenamiento y puertos, ante demandas significativamente mayores en un futuro próximo, deberán procesar y transferir más carga exponencialmente, lo que exige una rápida transición a la automatización, indica DP World. 

Los riesgos de contagio impidieron que muchas actividades se vean limitadas, lo que hizo acelerar la necesidad de digitalizar diversos procesos, una tendencia que ya venía promoviéndose en el sector. Por ello, en el Perú se aprobó el Decreto Legislativo 1492, que tiene entre sus objetivos digitalizar los trámites de toda la cadena logística, con la finalidad de facilitar los procesos de comercio exterior durante la emergencia sanitaria. De acuerdo con el presidente de la Autoridad Portuaria Nacional de Perú, Edgar Patiño, la digitalización es para el sector portuario un elemento clave dentro de la cadena logística global, que compromete a todo el sistema portuario y logístico a través del uso y la interconexión de múltiples sistemas y dispositivos que contribuyan a incrementar notablemente la eficiencia en los puertos. De igual manera, el experto en aduanas, Javier Oyarse, reconoció los esfuerzos por agilizar los trámites desde la Ventanilla Única de Comercio Exterior (VUCE), lo cual ayudó mucho a la emisión de los Certificados de Origen. 

En un artículo publicado en abril, Carlos Posada, Director ejecutivo Instituto de Investigación y Desarrollo de Comercio Exterior – CCL, también hacía referencia a la importancia de los procesos virtuales para el comercio exterior. Sostenía que: “En el caso de las exportaciones de productos de los sectores agro y pesquero, cuyos documentos sanitarios deben ser enviados a los clientes en el extranjero a fin de afrontar los trámites importación en destino, se requiere que el Servicio Nacional de Sanidad Agraria (Senasa) y el Organismo Nacional de Sanidad Pesquera (Sanipes) puedan hacer las coordinaciones necesarias con sus pares en el exterior con la finalidad que se permita remitir en línea dichas certificaciones, para así no perjudicar sus envíos”. 

Compras 

Uno de los impactos del covid-19 que más resonó en la cadena de suministro tuvo que ver con las interrupciones de las operaciones. De hecho, ya por marzo el 94 por ciento de las compañías incluidas en la lista Fortune 1000 ya estaban viendo interrupciones por el COVID-19, comenta Gonzalo Fornos, Director de Supply Chain Transformation de KPMG en España. De acuerdo con Pablo Salvador, de EY Perú, el problema fue que las medidas adoptadas por estas empresas, que considera como buenas prácticas, se centraron únicamente en la eficiencia, descuidando otros aspectos clave como contar con Planes de Continuidad de Negocio. Entre muchas de las razones de esta interrupción, una de ellas tuvo que ver con la gestión y el flujo de los suministros. 

En este contexto de crisis, la gestión de compras y de proveedores resaltó en su protagonismo e importancia. “Es precisamente en estos momentos donde (la función de Compras) debe brillar con luz propia”, dice el informe La función de Compras en la gestión de la crisis (Covid-19), de Deloitte. Se resalta aquí el manejo adecuado de los riesgos con proveedores en periodos de incertidumbre. “De garantizar el abastecimiento de los productos y servicios críticos, asegurando la continuidad del negocio a través de la gestión de proveedores, contribuyendo en el mantenimiento de la cadena de valor; y optimizar costes a través de la excelencia en la contratación de proveedores, evitando salidas de caja superfluas”, indica el documento. 

De acuerdo con Fornos, este desafío actual es un ejemplo que nos permite tener una visión más detallada de las operaciones y las cadenas de suministro, y a su vez, de la importancia en el desarrollo de relaciones más colaborativas y resilientes con proveedores críticos. Según el experto, las relaciones corporativas duraderas y el grado de agilidad implícito en los modelos operativos son los que pueden ayudar a las organizaciones a fortalecer la preparación general ante cualquier interrupción. Por su parte, Salvador recomienda gestionar a los proveedores para asegurar el abastecimiento de materias primas, productos, servicios; en ese sentido, el especialista prioriza como acciones: identificar componentes y productos críticos; elaborar el mapa de proveedores principales y alternativos de los productos críticos; y velar por el cumplimiento de contratos, levantando riesgos asociados a la posición contractual.

Inventario y entrega 

El almacén y centro de distribución, etapa conocida también como penúltima milla, es la pausa y al mismo tiempo el motor que da movimiento a la cadena de suministros. Durante la cuarentena, los almacenes y centros de distribución siguieron operando para resguardar, gestionar y enviar las cargas de bienes esenciales que requerían suministrarse con urgencia para el consumo de las personas, la salud de la población y para la continuidad de las operaciones de las organizaciones públicas y privadas. 

La crisis sanitaria, sin embargo, creó grandes dificultades en la realización y eficiencia de las actividades de almacenamiento. Un repentino pico de demanda en algunos bienes esenciales descolocó los planes, los inventarios y la gestión de pedidos de muchas empresas. El aumento exponencial del comercio electrónico evidenció que muchas empresas no estaban preparadas para este canal moderno de venta. Estos problemas también se trasladaron a la última milla. La entrega final de los productos sufrió iguales problemas. Trabajar con un personal reducido y en un contexto inusual también significó un problema para todos. Con las limitaciones de venta tradicional debido al distanciamiento social, y sin la capacidad suficiente para la venta electrónica, algunos negocios incluso tuvieron que pausar o cerrar sus operaciones. Y si bien hubo empresas más preparadas que lograron continuar operando de manera eficiente, no pudieron evitar verse afectados por las condiciones de la pandemia. 

Por ejemplo, aunque ya era un secreto a voces, Indecopi reportó que hasta el 7 junio había recibido 6,012 reclamos y reportes de consumidores por compras realizadas a través de internet durante el estado de emergencia nacional. Los reclamos eran: no se entregó el producto, no se reembolsó dinero pagado, se entregaron productos incompletos, no atendieron cambio de producto, cancelación de pedido sin previo aviso. Por ello, hoy algunos de pilares logísticos que captan la mirada, ante este tipo de shocks, es el inventario y la distribución. En un artículo publicado en marzo, la consultora internacional McKinsey & Company ya enfatizaba estos temas y proponía algunas medidas enfocadas en ambos aspectos para enfrentar situaciones futuras como esta. Decía, por ejemplo, que se debía “crear transparencia sobre las cadenas de suministro multi-nivel, estableciendo una lista de componentes críticos, determinando el origen del abastecimiento e identificando fuentes alternativas”. Asimismo, recomendaba estimar el inventario disponible a lo largo de la cadena de valor, para mantener en funcionamiento la producción y cumplir con los pedidos de los clientes. 

“Estimar todo el inventario distribuido en la cadena de valor contribuye a la planeación de capacidad durante períodos de intensificación”, comentaba en un artículo titulado La recuperación de la cadena de suministro en tiempos de coronavirus – planificar para el presente y para el futuro.

Igualmente, resaltaba la importancia de identificar y reservar capacidad logística, estimando la capacidad y acelerando (cuando fuera posible) y siendo flexibles con el modo de transporte (si fuera necesario). 

Tecnología 

Las tecnologías han cobrado impulso para actividades logísticas de almacenamiento y distribución incluso en empresas que antiguamente no le prestaban mayor interés. “Hay empresas que antes no estaban interesados en estas nuevas tecnologías, pero que hoy están demandando estas soluciones, porque se dan cuenta que si hubieran invertido en tecnología, aunque que fuera lo más sencillo posible, hubieran estado hoy en una posición completamente diferente”, comenta al respecto Hans Witt, Selling Proven IoT Technology Solutions en Apex, en un webinar organizado por STG. En ese sentido, se destacan como solución sistemas que ayudan a disminuir los errores, a ser más exactos y a reducir los recorridos en la preparación de pedidos. Asimismo, sistemas de gestión de inventarios o planificadores de ruta, así como software de seguimiento de pedidos, para una mayor eficiencia en la administración de inventarios y visibilidad en la distribución de pedidos. La robotización y la automatización, igualmente, empiezan a ganar algo más de atención. 

“Hay empresas que ya tenían una cultura de aprovechar estas herramientas tecnológicas, pudiendo ver menos impactada su eficiencia operacional”, indica Omar Aquino, Strategy & Business Development IoT. Robotics & Automation en MiR.

Resiliencia y agilidad 

La crisis del nuevo coronavirus ha sido una muestra extrema de cuán dinámica y cambiante puede ser la vida misma, y lo fundamental que es estar siempre preparado, con una actitud nutrida de agilidad y resiliencia para la adaptación ante los cambios que impactan muchos ámbitos. En la cadena de suministros y la logística -hemos visto-, es indudable su importancia para afrontar diferentes condiciones de trabajo. La planificación, el uso de tecnologías, la previsión, la capacidad de respuesta, mientras más respaldadas por una actitud ágil, flexible y resiliente, darán mejores resultados en escenarios complejos como el actual. “Hoy con el covid el mercado se pone diferente y hace que el ejecutivo de hoy deba tener otras habilidades. Te pide pensar de manera diferente para poder enfrentar una situación nueva”, comenta Roger Liy, especialista en supply chain, en el webinar “Learnability & Adaptability en el ejecutivo de Logística: Competencias clave”, organizado por Logística 360. 

En ese sentido, Liy resalta la importancia la capacidad de adaptación a nuevos retos o condiciones, “pues hoy nos toca adaptarnos”, dice. Asimismo, sostiene que hay herramientas que ayudan a esta adaptación, como la metodología Agile. Y que la resiliencia y antifragilidad serán claves para esta adaptación. Al final, ello robustece la cadena de suministros: la resiliencia es clave para poder responder rápidamente a las disrupciones para mitigar el impacto global en la cadena, disponiendo de varias alternativas ante sucesos no previstos, dice Rafael Villa Martínez, Profesor de Ciencias del Transporte y Logística, Universidad Camilo José Cela.

Conforme muchos mercados alrededor del mundo comienzan una vida con restricciones y muchos consumidores empiezan a dar pasos precavidos fuera de casa, el mundo al que están regresando es muy diferente del que dejaron al inicio del año. Con significativos nuevos casos de coronavirus (COVID-19) aún existentes en muchos mercados y amenazas de segundas olas, pensar en un ingreso a una nueva normalidad será un escenario mixto para la mayoría de los mercados donde el virus está siendo manejado pero no se ha eliminado. Aún cuando los gobiernos piensen en activar la economía al levantar las cuarentenas y las restricciones, muchos están implementando precauciones adicionales en todo aspecto de la sociedad.

Nielsen ha identificado tres líneas temporales para la regeneración de los mercados globales más allá del coronavirus donde destacan las condiciones de los negocios hacia la recuperación, el reinicio o la reinvención mientras enfrentan condiciones de recesión sin precedentes. Con cada uno de estos escenarios, el ambiente del retail que enfrentan los consumidores y el presupuesto monetario que tienen destinado para el gasto será muy distinto al que tenían previo a la cuarentena.   

Mientras los niveles de desempleo alrededor del mundo se disparan y los pronósticos económicos para la economía y los negocios caen, nacen dos tipos de consumidores. En primer lugar, se encuentran las personas cuyas situaciones económicas casi no se vieron afectadas o estuvieron ajenas a la pérdida de salud o ingresos, aquellos que tienen ingresos similares o incluso más discrecionales debido a que no tienen que gastar en comida, entretenimiento, viajes, etc., fuera del hogar. Mientras que, en contraste, está el segundo grupo de consumidores cuyos ingresos y gastos se han visto mermados o ajustados debido al desempleo, días de permiso sin paga u otros cambios relacionados con la pandemia de COVID-19. 

Nielsen ha identificado seis áreas donde la dinámica de consumo cambiará en un ambiente sin precedentes y que tendrá diferentes impactos en estos dos grupos de consumidores.

1. Ajustes de presupuesto basados en las circunstancias  

Los consumidores ajustarán la distribución de su gasto dependiendo de las circunstancias, para algunos, las medidas de reducción de gastos serán precautorias, pero mientras el horizonte de la vida restringida se extienda, estas medidas se convertirán en mandatorias a medida que el ingreso se contraiga. 

Los consumidores restringidos, sobretodo aquellos con ingresos medios a altos, con impactos mínimos o inexistentes resultado de la pandemia por COVID-19, tendrán más libertades para comprar lo que quieran y necesiten e incluso, podrían cambiar ciertas categorías para reemplazar la experiencia “fuera de casa” que se han visto obligados a adoptar gracias a las restricciones. Sin embargo, si este escenario se extiende, aún este grupo se verá cada vez más precavido con sus gastos, pensando que ellos “podrían ser los siguientes”, lo que resultará en ahorros y reducciones en gastos de gran valor. 

Los consumidores afectados, a menudo con bajos ingresos aunque no es exclusivo, buscarán valor y nuevas formas de ahorrar en sus gastos del día a día debido a sus restricciones financieras. Conforme la incertidumbre se extienda dependiendo de la duración de esta situación, sus recortes serán cada vez más extremos e, incluso, las pequeñas indulgencias se reducirán más y más mientras buscan alternativas más baratas o dejarán de consumirlas en su totalidad.

2. Rebalance de los productos de consumo masivo

Conforme China comenzó a salir de la cuarentena, notamos el desarrollo de una “economía de casa” derivada de la decisión de los consumidores por buscar vivir, comer y entretenerse dentro de sus hogares, aún cuando las restricciones aminoraron. Desde entonces hemos visto evidencia de esta tendencia en otros mercados y creemos que continuará su vigencia en los meses venideros. La industria de los productos de consumo masivo (FMCG, por sus siglas en inglés, fast-moving consumer goods) ya se ha y seguirá siendo beneficiada por este cambio al consumo en casa, pero habrá un rebalance en las categorías y precio de los repertorios que tienen. 

Los consumidores restringidos inicialmente derrocharán su gasto en artículos de abarrotes no escenciales después de la cuarentena – incluyendo lujos, placeres o gustos y artículos premium. Podrán elegir suplir cocinar en casa con comidas preparadas, podrán agregar a la lista comida para llevar o comida de entrega a domicilio. Los consumidores afectados por otro lado, podrán permitirse pequeños gustos como bebidas o dulces/repostería en el corto plazo, pero mientras la cuarentena se extienda, comenzarán a buscar alternativas más baratas, bajando el valor de las marcas o al preferir marcas propias para los productos básicos, sin embargo, mientras la pandemia continúe, dependerán cada vez más en estas alternativas baratas, incluso buscarán el apoyo de los fabricantes y retailers con remates de precio para así costear los productos básicos y, en el peor escenario posible, podrían recurrir al gobierno en busca de ayuda.

3. Reevaluación de los mecanismos de precio

El ambiente del retail ha cambiado fundamentalmente entorno a los meses de vida en cuarentena. El aprovisionamiento, el desabasto y los retos de la cadena de suministro implicaron que, en muchos mercados, los programas de promociones se detuvieron abruptamente o se redujeron significativamente. Al haber roto el ciclo de confianza promocional, la percepción de valor de los consumidores y la sensibilidad al precio cambiarán a medida que las restricciones permanezcan vigentes. Los minoristas y los fabricantes tienen la oportunidad de “restablecer” el valor para los consumidores y cómo están mejor ubicados para satisfacer las nuevas necesidades en el futuro.

La efectividad de los mecanismos de precios diferirá según la categoría en la nueva realidad de los retailers. Para algunas categorías no expandibles que se beneficiaron de la vida en cuarentena, como productos básicos y productos esenciales, las promociones serán menos efectivas de lo que eran antes de la crisis. Pero para otras categorías, como los refrigerios fuera de casa o para llevar, la dulcería y los refrescos o bebidas no alcohólicas, podrán seguir dependiendo de las promociones para atraer al consumo dentro de casa y elevar la demanda, incluso cuando las restricciones de la cuarentena aminoren.

Pero esta situación ofrece a los minoristas y marcas la oportunidad de repensar y ajustar sus estrategias en el futuro. Los precios bajos diarios (EDLP – Everyday low prices), los niveles de descuento o los paquetes de bonificación, pueden ser las mejores formas de incentivar la lealtad tanto a las marcas como a los minoristas a medida que los consumidores continúen limitando su número de viajes de compras y visitas a múltiples tiendas, una vez que los niveles de existencias comiencen a estabilizarse.

A medida que las cadenas de suministro decayeron y los problemas de reposición y entrega de existencias continuaron durante el inicio de la cuarentena, el entorno del Retail también se fragmentó cada vez más, con minoristas más pequeños, sistemas de entrega directo al consumidor y tiendas especializadas que llenan el vacío y ofrecen alternativas a los canales minoristas tradicionales. En el futuro, esta fragmentación pondrá a prueba la lealtad de los consumidores al canal tradicional a medida que las restricciones bajen y los niveles de existencias se normalicen. Será fundamental que los minoristas comprendan las necesidades y prioridades únicas de los consumidores de diferentes grupos. Esto garantizará que puedan ofrecer ofertas de precios personalizadas para retener a los consumidores en el futuro y garantizar la rentabilidad en estos tiempos difíciles.

4. Valores priorizados

En este nuevo mundo, la salud, seguridad y el control de calidad se han convertido en importantes aceleradores en la toma de decisiones de marca/producto y seguirán siendo importantes impulsores de elección en el futuro. Los consumidores volverán a evaluar los aspectos de la marca que más valoran, con algunos atributos que cobran mayor importancia o que tienen prioridad sobre otros.

Por ejemplo, el buscar mantenerse seguro e higiénico ha aumentado la relevancia de ciertas afirmaciones de productos. Estudios de Nielsen BASES han encontrado que los consumidores ahora creen que los productos para el cuidado del hogar que están centrados en matar gérmenes, proporcionar inmunidad y promover la salud en general, son más relevantes que los productos que dicen ser de origen natural, sostenibles, de calidad y marca. Mientras que para los productos de alimentos y bebidas, los consumidores priorizan los productos con beneficios para la salud, particularmente aquellos que ofrecen beneficios de inmunidad, así como productos naturales y de calidad.

Comprender qué propiedades de productos son más importantes para los consumidores en diferentes categorías no solo generará lealtad sino que permitirá a las marcas identificar los atributos por los que los consumidores están dispuestos a pagar más. También brinda a los minoristas la oportunidad de optimizar el espacio en la tienda y la variedad en los estantes, así como priorizar los productos que mejor se adapten a las nuevas necesidades de los consumidores. Si los horizontes de vida restringida se extienden y las cadenas de suministro se vuelven aún más restringidas, es poco probable que los minoristas vuelvan a las largas filas para el surtido de productos.

Las marcas realmente necesitarán diferenciarse enfocándose en las nuevas prioridades del consumidor, para garantizar que merecen estar en el estante al ofrecer una verdadera incrementalidad para cada artículo en un rango determinado. Los fabricantes que estén listos con estas ideas al comienzo de las negociaciones posteriores a la pandemia por COVID-19, tendrán la oportunidad de ganar la lealtad de los compradores a largo plazo y mantener su lugar en el estante.

5. El auge de las preferencias de origen

El origen local se ha convertido en un acelerador importante en la toma de decisiones de marca/producto durante la pandemia por COVID-19 y seguirá siendo un importante motor de elección en el futuro. Gran parte de esto se debe a la interrupción de las cadenas de suministro mundiales, así como a la necesidad de transparencia local y la confianza de los ingredientes y el abastecimiento.

Incluso antes de la vida restringida debido al COVID-19, vimos que había una creciente preferencia por las marcas locales. A medida que se implementó la cuarentena, los consumidores comenzaron a confiar y confiar cada vez más en productos locales y micro-locales, y en muchos casos, el mercado local ha sido la única fuente de productos disponibles. A medida que se extienda la vida restringida, los productos de origen local serán cada vez más importantes para los minoristas que deseen una garantía de suministro, pero también para los consumidores que deseen comprar marcas que apoyen a sus comunidades e impulsen sus economías. Esto se hará aún más evidente mientras continúen las condiciones de COVID-19.

Los productos locales pueden ser una forma de proteger y reconstruir las economías. Los gobiernos podrían buscar incentivar la producción local, permitiendo el acceso continuo a productos locales asequibles, lo que llevará a los proveedores locales a expandir y hacer crecer sus carteras de productos e infraestructura. Dependiendo de los impuestos o regulaciones que ejerzan los gobiernos, las marcas locales pueden disfrutar de subsidios o protección de precios que no han visto después de años de condiciones de libre comercio. Esto tiene enormes implicaciones para los fabricantes y minoristas en términos de surtido en tiendas e instalaciones de producción para garantizar que las compañías multinacionales y los productores locales puedan aprovechar estas fortalezas.

6. Restablecimiento de las relaciones de marca

Durante la cuarentena, muchas marcas han tenido problemas para determinar su nivel óptimo de marketing y publicidad. Las campañas de principios de 2020 quedaron rápidamente desactualizadas e irrelevantes para el nuevo mundo y las empresas lucharon con el tono de los mensajes, la frecuencia de la comunicación y el nivel de compromiso, además de los presupuestos reducidos debido a la disminución de las ventas.

Para muchos consumidores, esto se ha visto como una falta de cuidado, empatía y consideración por lo que han enfrentado. Cuanto más tiempo las marcas permanecen en la oscuridad, más consumidores recurren a aquellos que se perciben como activos y solidarios. La autenticidad, la confianza y la empatía han sido los rasgos ganadores de esas marcas que permanecieron “en el aire” y relevantes para las necesidades emergentes de los consumidores.

A medida que las marcas comiencen a restablecer su actividad de marketing y sus mensajes, deberán observar hacia dónde el público ha cambiado su escucha, visualización, participación y socialización, así como también cómo deberán reparar las relaciones rotas o fortalecer otras nuevas. El engagement digital y virtual deberá ser una nueva área de enfoque sustancial para los especialistas en marketing. A medida que se extiendan los horizontes, los consumidores valorarán cada vez más las conexiones con marcas en las que confían y que muestran que se preocupan por ellos y sus comunidades.

Rápida anticipación para la adopción de tecnología

A medida que los mercados de todo el mundo implementaron restricciones, la tecnología transformó nuestras vidas. Nuestro uso de herramientas digitales se ha acelerado más rápido de lo esperado desde la llegada del COVID-19. 

Las compras en línea han crecido exponencialmente entre los nuevos grupos demográficos, el uso de pagos sin contacto y aplicaciones de navegación en tienda digital ha aumentado drásticamente, además las marcas se han conectado cada vez más con los consumidores a través de experiencias de compra interactivas y virtuales, entre otros. A medida que las empresas se centran en hacer avanzar a sus organizaciones a través de tiempos inciertos, la tecnología seguirá desempeñando un papel fundamental en la dinámica cambiante del consumidor. Acelerar la adopción de tecnología será una poderosa herramienta clave que impulsará el comportamiento del consumidor tanto en la tienda física como en línea en el futuro.

Fuente: Nielsen (publicado el 20-07-2020)

Por: Raffaella Sadun, Andrea Bertoni, Alexia Delfino, Giovanni Fassio y Mariapaola Testa

A medida que las economías se vuelven a abrir después de cierres forzosos causados ​​por COVID-19, los gerentes de todo el mundo se enfrentan a un doble desafío: mantener la fuerza laboral segura mientras se preserva la viabilidad comercial en un mercado volátil y en evolución. ¿Cómo deberían las empresas comenzar a diseñar su «nueva normalidad» en este momento de mayor incertidumbre?

Si bien todavía estamos lejos de saber qué constituye una «mejor práctica», ya existe una gran cantidad de experimentación a nivel mundial. Para proporcionar un informe temprano de estos enfoques emergentes, durante el mes pasado, (virtualmente) hablamos con más de 50 empresas «resilientes» en una variedad de países y sectores.

Los resultados de esta exploración muestran que los gerentes están tratando de garantizar la seguridad y mantener la rentabilidad con gran energía y creatividad. Si bien las tácticas específicas varían según la compañía, comparten principios subyacentes comunes:

• Las empresas intentan aprender de las señales ruidosas y adaptar rápidamente sus actividades a la información emergente.
• Cooperan activamente con las partes interesadas externas (incluidos, en algunos casos, sus competidores) para agrupar y difundir información y salvaguardar la estabilidad de su ecosistema.
• Se adaptan rápidamente y a veces cambian su propuesta de valor para reflejar las condiciones de demanda en constante evolución y descubrir nuevas oportunidades de crecimiento.
• Adaptan su enfoque hacia la gestión de recursos humanos para preservar la viabilidad del negocio al tiempo que mantienen la seguridad y el bienestar de los empleados.
• Apoyan todas estas actividades a través de un esfuerzo consciente y proactivo para ser lo más efectivo y claro posible en su comunicación con las partes interesadas internas y externas.

Es importante destacar que una gran mayoría de las iniciativas que las empresas de nuestra muestra están implementando no requieren grandes inversiones de capital o innovación radical. Más bien, se basan en capacidades intangibles, como la capacidad de evaluar el valor del conocimiento y las habilidades que ya están presentes dentro de la empresa y, en algunos casos, dentro de su ecosistema más amplio; para comprender rápidamente cómo volver a implementarlos en nuevas actividades; y para establecer nuevas rutinas y normas de comportamiento que hagan que esta redistribución sea factible y sostenible en el tiempo.

Cómo están respondiendo las empresas

Esta minuciosidad y creatividad ofrecen la esperanza de que algunas de las actividades que nuestra muestra resiliente de empresas está emprendiendo puedan ser repetidas por otras empresas para superar los profundos desafíos comerciales planteados por la pandemia.

1. Aprende y adapta rápidamente en tiempos inciertos

La crisis de COVID-19 ha obligado a la sociedad a enfrentar un nivel de incertidumbre sin precedentes. Al comienzo de la pandemia, la incertidumbre se refería principalmente a problemas de salud: la difusión del virus y su amenaza efectiva. A medida que el virus se expandió de China a otros países, la incertidumbre se extendió al dominio económico. Por ejemplo, ¿qué empresas tuvieron que cerrar y cuáles podrían considerarse esenciales? ¿Cómo se puede garantizar la seguridad de los empleados? Y, más recientemente, ¿cómo pueden las empresas preservar la viabilidad financiera frente a la rápida disminución de la demanda de productos y servicios?

Las experiencias que recopilamos muestran que, para muchas empresas, aprender en medio de la incertidumbre y aprovechar rápidamente nuevas formas de hacer las cosas, tanto desde el punto de vista operativo como comercial, se convirtió rápidamente en una prioridad número uno.

Mantenerse al día con la información gubernamental más reciente fue un punto de partida útil para muchos, pero no fue suficiente para generar un aprendizaje práctico. Muchas empresas encontraron información valiosa de otras fuentes.

Las empresas con socios comerciales o proveedores en China, por ejemplo, intentaron destilar las señales ruidosas que emergen de estas áreas lo más rápido posible para planificar la seguridad en sus plantas. Esto les permitió reanudar las operaciones más rápido que otros. Del mismo modo, otras multinacionales detectaron de inmediato nuevos enfoques operativos y comerciales en sus sucursales internacionales y los estandarizaron y distribuyeron a las subsidiarias.

Este comportamiento proactivo hacia la información no se limitó a las grandes multinacionales. Las empresas más pequeñas intentaron superar la incertidumbre generalizada creada por COVID-19 de otras maneras, por ejemplo fomentando la relación con otras empresas en sus redes o estableciendo nuevas conexiones que podrían conducir a nuevos aprendizajes.

Otras empresas, y especialmente las empresas ubicadas en contextos institucionales débiles, dieron un paso más para reducir proactivamente la incertidumbre para sí mismas y sus ecosistemas al evitar los efectos de COVID-19 incluso antes de que el contagio llegara a sus países. Ante la aparición de protocolos de seguridad en conflicto en las regiones donde operaban, las empresas trabajaron juntas para diseñar nuevos protocolos sectoriales, a menudo decidiendo unilateralmente adoptar la versión más restrictiva de los protocolos para tranquilizar a sus empleados. Y, para limitar la amenaza de posibles responsabilidades futuras, trabajaron duro para asegurarse de que los protocolos se implementaran de manera efectiva, como la introducción de nuevos sistemas de seguimiento y seguimiento de adherencia.

2. Protege y sostiene tu ecosistema

Las empresas viven en los mismos ecosistemas que sus proveedores, clientes y competidores. Todos ellos ahora navegan en aguas inexploradas, con choques asimétricos e impredecibles en toda la cadena de valor. En un mundo tan interconectado e incierto, todas las redes de producción corren el riesgo de desaparecer.

Muchas empresas entrevistadas en nuestro proyecto tomaron medidas extremas para proteger su cadena de suministro. La información nuevamente jugó un papel central: muchas empresas compartieron proactivamente nuevos protocolos de seguridad, se retroalimentaron entre sí y trabajaron arduamente para hacer que su industria fuera más segura. Estas interacciones involucraron no solo proveedores y clientes, sino a veces incluso competidores. En una «nueva normalidad» en la que garantizar la seguridad empresarial no es una opción, este proceso ayudó a las empresas a compartir los costos de implementación y aprovechar las competencias de cada uno para descubrir nuevas formas de hacer las cosas.

Algunas empresas tomaron medidas más extremas para respaldar su ecosistema, por ejemplo, para mantener la liquidez de los proveedores posponiendo los pagos vencidos y proporcionando equipos de protección personal (PPE) a proveedores y contratistas. En algunos casos, las prácticas de riesgo compartido significaban compartir trabajadores con otras empresas, por lo que las empresas que experimentan una recesión podrían ayudar a las empresas con un aumento temporal de la demanda, como apoyar a un operador de entrega de comestibles.

3. Cambia tu propuesta de valor

Desde el comienzo del brote de virus, sectores enteros han experimentado caídas repentinas y dramáticas en la demanda. Varias empresas adaptaron activamente su propuesta de valor para enfrentar estos desafíos. Cuestionaron el valor que proporcionaron a los clientes en las nuevas circunstancias y cambiaron algunas de sus actividades para responder a las necesidades emergentes de los clientes. Para algunas empresas, el ímpetu por el cambio les permitió descubrir una demanda insatisfecha dentro de sus segmentos de clientes, o incluso segmentos de clientes completamente nuevos con potencial de crecimiento.

4. Adapte su gestión de recursos humanos

La pandemia de coronavirus ha sometido a las prácticas tradicionales de gestión de recursos humanos a una presión extrema. En las empresas que podían mover sus operaciones en línea, las colaboraciones cara a cara tuvieron que ser reemplazadas rápidamente por correo electrónico y videoconferencia, lo que obligó a las empresas a adoptar un modelo de trabajo completamente nuevo en cuestión de días. Para las empresas que no podían cambiar su fuerza laboral en línea, el desafío era adaptar los equipos de producción a los nuevos requisitos de distanciamiento social.

Los gerentes de nuestra muestra han trabajado duro para mantener a los trabajadores productivos, motivados, comprometidos y conectados a través de acciones concertadas. Para compensar el estrés causado por el trabajo remoto, varias compañías introdujeron horarios flexibles para permitir equilibrar el trabajo en equipo y el trabajo individual ininterrumpido con rotaciones estructuradas para romper posibles silos «virtuales» dentro de la organización. En las empresas que tuvieron que mantener la presencia física en la planta, hemos visto la aparición de nuevas prácticas de personal y rotación como medidas de precaución contra el contagio, así como nuevas formas de preservar la continuidad operativa en más turnos.

Varias compañías también han reaccionado a la crisis trabajando duro para retener su talento, por ejemplo, reasignando a los empleados a diferentes tareas. Esto requería comprender las habilidades de las personas empleadas en áreas que experimentaban bajas cargas de trabajo, como vendedores de puerta en puerta, y la capacidad de avanzar hacia roles recientemente diseñados en los que estas habilidades podrían ser útiles durante los bloqueos, como el marketing en línea. Para algunas empresas, el período de trabajo forzado desde el hogar también ha sido una oportunidad para mejorar los empleados, por ejemplo, dedicando parte del tiempo de los empleados a cursos en línea o explorando nuevos métodos de capacitación, como juegos de roles entre empleados para introducir protocolos de seguridad.

En general, un tema común que surge de nuestras entrevistas es el intento de ofrecer un enfoque de gestión de recursos humanos altamente individualizado para apoyar a los empleados a medida que se ajustan a situaciones laborales y personales completamente nuevas, en parte también para motivarlos a adaptarse a las nuevas prácticas de seguridad. La implementación de este modelo de gestión de recursos humanos requiere nuevas capacidades, tales como mapear las habilidades de los empleados, catalogar competencias, apoyar la reasignación rápida de personas a través de tareas y revisar horarios y estructuras de equipo. Más importante aún, requiere la voluntad de brindar un apoyo concreto al bienestar material y mental de los empleados.

5. Comunicar y empoderar

Muchos de los enfoques adoptados por las empresas de nuestra muestra requieren cambios fundamentales en el comportamiento de los empleados, por ejemplo, mantener el distanciamiento social en el lugar de trabajo. En lugar de intentar controlar y microgestión de su fuerza laboral, varias compañías intentan influir y potenciar el comportamiento de los empleados mediante la mejora de las prácticas de comunicación interna y externa.

A menudo, el mayor énfasis en la comunicación comenzó desde la parte superior de la organización, con los CEOs activamente comprometidos en la comunicación de los nuevos principios de seguridad, los planes hechos para implementarlos y el papel que cada empleado tenía en mantenerlos a lo largo del tiempo. La participación de los altos ejecutivos aseguró que las nuevas normas de comportamiento esperadas pudieran llegar a todas las capas de la organización. Muchos CEO decidieron compartir no solo lo que la gerencia sabía, sino también las incógnitas, con la creencia de que todos deberían ser conscientes de los desafíos que enfrentan la empresa y la sociedad en general. Las empresas también trabajaron arduamente para recopilar comentarios de los empleados para fomentar el aprendizaje dentro de la organización y capacitar a los empleados para que se sientan responsables de su propia seguridad.

Lecciones para seguir adelante

Nada será igual después de la crisis COVID-19. Pero, en lugar de estar paralizados por este pensamiento, las empresas resilientes de todo el mundo están mostrando un enorme dinamismo y disposición para aceptar el desafío de hacer que las empresas sean más fuertes y seguras de una manera sostenible.

Los gerentes que entrevistamos comparten una mentalidad de crecimiento que ve la crisis como una oportunidad para mejorar. No confiaron en soluciones fáciles ni buscaron balas de plata, pero adoptaron un enfoque prospectivo en la mayoría de las áreas del negocio, desde la implementación de medidas de seguridad y la relación con las partes interesadas hasta la interpretación de las nuevas necesidades de los clientes. Esto muestra que una crisis única en la vida puede representar una oportunidad para rejuvenecer los modelos de negocios e introducir cambios que de otro modo hubieran tardado años en suceder.

A pesar del impacto diferencial que COVID-19 ha tenido en las pequeñas empresas en comparación con las grandes, nuestras entrevistas muestran que la creatividad y el pensamiento innovador no son necesariamente una función de tamaño o capital. Las empresas resilientes, tanto pequeñas como grandes, están reaccionando con ingenio a los desafíos comerciales planteados por la pandemia, principalmente aprovechando las capacidades internas o detectando recursos locales útiles.

Fuente: Forbes (artículo original: «Restarting Under Uncertainty: Managerial Experiences From Around The World»)

Existen diversos factores por los cuales es importante invertir en infraestructura de transporte, como la reducción de costos logísticos, mejoras en la productividad, una mayor producción, etc. En el Perú, esto lo tenemos claro y por ello, durante toda nuestra etapa de crecimiento económico, se han destinado muchos esfuerzos para el desarrollo de infraestructura aérea, portuaria y vial, y el sector privado ha sido un aliado esencial por medio de múltiples concesiones.

No obstante, la infraestructura ferroviaria se ha visto considerablemente rezagada en comparación con el resto. Desde 2014, según cifras del Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC), nuestro stock de kilómetros (km) de vías férreas ha permanecido constante y no se han visto grandes expansiones o modernizaciones de nuestro sistema ferroviario desde que las principales líneas del país, el Ferrocarril Central y el Ferrocarril Trasandino, fueron concesionadas en 1999 [1]. Con esta falta de dinamismo, no sorprende que, en el Reporte de Competitividad Global 2019 del Foro Económico Mundial, nuestro peor puntaje entre los indicadores de infraestructura de transporte sea el que corresponde a los ferrocarriles.

La nula expansión de capital en este sector se explica, en parte, por las limitaciones físicas de nuestro territorio, que por supuesto implican altísimos costos (no solo en las etapas iniciales, sino también en las operaciones del día a día, por ejemplo, debido a fenómenos naturales como los huaicos). Pero, a su vez, hay limitaciones logísticas y burocráticas, en especial en las etapas iniciales de los proyectos, que generan retrasos en el diseño y la formulación, o dificultades para la liberación de terrenos. Una muestra de ello es que, del presupuesto ejecutado por el MTC en ferrocarriles en 2019, el 80.3% correspondió a estudios de preinversión (S/ 21,731,040).

En otras palabras, es particularmente difícil y lento que los proyectos ferroviarios vean la luz. Sin embargo, esto debe cambiar, pues la conectividad de nuestro país aún deja mucho que desear. En especial si consideramos que el flujo de carga y pasajeros desde y hacia el interior del Perú se basa principalmente en medios de transporte terrestre con una elevada informalidad y un sistema vial que está saturado y, especialmente en estas zonas, lejos de tener óptimas condiciones (ver Semanario 1021). Esto sin mencionar que en esta cuarentena se ha hecho evidente la gran necesidad de contar con un sistema de transporte ordenado que conecte la costa con el resto del país de forma más directa que una carretera.

Así, por un lado, los ferrocarriles ampliarían las rutas de transporte de carga, lo que supondría una mayor y más fácil movilización de productos, además de una descongestión más que necesaria de la Carretera Central. Por el otro, serían una opción más rápida, segura y formal de transporte de personas frente a los típicos medios de transporte interprovincial, e inclusive brindarían desplazamientos más sencillos a centros de trabajo, educativos y de salud (algo de lo que también esta cuarentena nos recordó que carecemos).

Estos son los tipos de beneficios que, por ejemplo, trae consigo la rehabilitación y modernización del Ferrocarril Huancayo-Huancavelica (US$ 227 millones), proyecto incluido en el Plan Nacional de Infraestructura para la Competitividad y en la cartera de ProInversión. Este beneficiará a 250,000 personas, aumentará los viajes diarios posibles entre los departamentos de Junín y Huancavelica de solo uno hasta siete de ida y vuelta (a casi la mitad del tiempo promedio actual), incrementará las toneladas (t) por eje de 13 a 20, e incluirá infraestructura resiliente como un sistema de drenaje y defensas ribereñas.

Añadido a este existen otros proyectos que mejorarán la conectividad del país, como el Ferrocarril Marcona-Andahuaylas (US$ 5,700 millones), que unirá el Puerto de San Juan de Marcona en Ica con el nodo de acopio de la producción minera en Apurímac y Cuzco; el Túnel Trasandino (US$ 1,704 millones), que expandirá el Ferrocarril Central e incrementará la capacidad de carga a 30 t por eje; el Ferrocarril Lima-Ica (US$ 3,264 millones); el Ferrocarril Lima-Chosica (US$ 5,700 millones), entre otros[2].

Claro está que el desarrollo del sistema ferroviario debe darse a la par con la expansión y mejora del sistema de carreteras y de los aeropuertos regionales (especial énfasis en el tercer grupo de aeropuertos por concesionar). Pero, en definitiva, no se puede mantener el dinamismo que hasta ahora ha existido. A pesar de los costos, a futuro, es una inversión que rendirá muchísimo y beneficiará a gran parte de una población poco conectada. ¡Apostemos por los ferrocarriles.

Fuente: Comex Perú (publicado el 31-07-2020)