Madurez del ‘Supply Chain’: ¿Dónde está su empresa? ¿Adónde puede llegar?

By: Guido Secco
Dic.27, 2018
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Si hubiera un Olimpo del Supply Chain, ¿cuáles son las empresas con los méritos para habitarlo? De acuerdo al último reporte de Gartner, Apple, Procter and Gamble y Amazon son el trío con las cadenas de suministro de mejor desempeño a nivel mundial en la última década. Apple, de hecho, viene a ser el equivalente a Zeus, ocupando la primera posición desde el 2012 hasta el 2017. La pregunta es: ¿Qué hacen estas empresas para conseguir que sus “supply chain” funcionen tan bien? Y sobre todo, ¿qué podemos aprender de ellas? Para tener una idea de cómo opera la élite mundial, podemos servirnos del concepto de “Madurez de la cadena de suministro”, que ilustra varios niveles sucesivos de desempeño que los líderes han llegado a dominar desde abajo.

Como un recordatorio útil, cadena de suministro (“supply chain”) son todas las actividades organizadas relativas a la planificación, abastecimiento, manufactura y distribución de los bienes de una empresa. La cadena logística de una empresa se conecta hacia atrás con las de sus proveedores y hacia adelante con las de sus clientes. La solidez y desarrollo de lo que se hace puertas adentro y la profundidad de la integración con otras empresas son las claves para alcanzar las mejores posiciones.

A continuación, veamos cómo funciona una empresa en cada uno de estos niveles de Madurez, de mayor a menor. Tenga presente que un nivel superior siempre se ha construido dominando el inferior. Mientras lee, trate de pensar en cuál de ellos ubicaría a su empresa.

Nivel 4

La empresa ha integrado la cadena interna de procesos con los de sus proveedores y clientes, en una plataforma colaborativa. Los sistemas informáticos de la empresa “hablan” fluidamente con los sistemas de los proveedores y clientes. Los pronósticos de demanda se elaboran a detalle, considerando los requerimientos o planificaciones de cada cliente individual. De otra parte, los proveedores críticos tienen acceso a los datos de inventario y producción y a la planificación operativa de la empresa. Se hace uso extensivo de herramientas analíticas avanzadas e indicadores de desempeño global para identificar las soluciones óptimas ante la cambiante realidad del mercado. Se materializa la capacidad de toda la cadena de responder rápida y coordinadamente (en modo “pull”) ante las primeras señales y tendencias de la demanda. Los indicadores de gestión no sólo se enfocan en lo interno, sino que se aplican también a medir el desempeño de los socios de negocio y la efectividad de las estrategias implementadas. Se conoce la rentabilidad de cada cliente y producto del portafolio, lo que permite revisar continuamente las prioridades.

Nivel 3

Dentro de la empresa, la mentalidad de trabajar dentro de silos departamentales ha sido superada por un enfoque dinámico en procesos interfuncionales horizontales. Procesos como Adquisiciones, Planificación de la DemandaPlanificación Operacional y de Distribución están conformados por representantes de las funciones pertinentes, y cuentan con un dueño con la autoridad necesaria para conseguir sus objetivos mediante la gestión de las prioridades y la coordinación del trabajo funcional. El proceso de Planificación Operacional y de Distribución, por ejemplo, lo conforman personal de las áreas de ventas, mercadeo, operaciones y logística. La cooperación y el trabajo en equipo es la moneda corriente dentro de la empresa. Indicadores de gestión de amplio alcance, permanentemente actualizados y monitoreados, facilitan mantener una cultura colaborativa de alto desempeño.

Nivel 2

Se ha conseguido estabilizar los procesos de la cadena de suministro con métodos flexibles que permiten una acción ordenada ante las distintas formas de los pedidos de los clientes. Se ha asegurado la capacidad de entregar las órdenes en las condiciones comprometidas, trabajando de la mano con proveedores estratégicos (los de materias primas, las empresas logísticas y otros). Para que las promesas al cliente se cumplan, se actúa conociendo las capacidades operativas de la cadena de suministro. Se aplica regularmente un proceso interfuncional de planificación de la demanda, soportado en métodos estadísticos e información de los clientes para robustecer las proyecciones a nivel de ítems vendidos. Sus resultados son la base para la planificación de los procesos de aprovisionamiento y manufactura, la cual se llega a hacer a nivel de ítems individuales y considerando las restricciones de los recursos. Los sistemas de información se configuran de acuerdo a los procesos horizontales y permiten que se capturen los datos necesarios durante la ejecución. Se utilizan indicadores para evaluar cuánto de lo planificado ha sido cumplido, incluyendo qué tan precisos han sido los pronósticos de la demanda con los que se trabaja. En cada punto de la cadena de distribución se miden tiempos, inventario y otras variables que permiten planificar, e incluso automatizar, abastecimientos exactos y oportunos.

Nivel 1

Los clientes miran a la empresa con suspicacia. No confían en su capacidad de cumplir su promesa de entrega (es decir, la palabra empeñada en cada orden sobre: “estas cantidades de estos productos en este lugar, en esta fecha, con los documentos correctos y sin defectos”). El cliente, por experiencia, pone un signo de interrogación a los tiempos de entrega que se le ofrecen. Aunque la empresa pueda cumplir, las fallas recurrentes son difíciles de olvidar.

Casa adentro, la empresa no tiene visibilidad completa de lo que ya se entregó y de lo que está pendiente. No suelen haber mediciones integrales de qué tan bien funcionan los procesos, y si las hay, los resultados muestran una historia errática.

Los procesos no han sido pensados horizontalmente, desde el punto de vista del cliente, lo que mantiene fuerte el espíritu de defender el silo — el departamento en que se trabaja. Por esto, la cooperación interfuncional es baja y es común que dedos acusadores estén en búsqueda de culpables de las fallas en servicio.

No se cuenta con métodos adecuados de planificación de la demanda y de pronóstico de las necesidades de los clientes, por lo que son usuales las compras de urgencia, los turnos de producción extendidos y los excesos y roturas de inventario. La fuerza de ventas suele prometer más de lo se puede entregar u olvidarse de vender aquello que se tiene de sobra. Datos esenciales para la entrega de productos pueden perderse en las fisuras de los inadecuados sistemas de información disponibles, que incluyen correos electrónicos, hojas sueltas de excel, papeles y hasta la memoria de la gente. Eventos como las roturas de inventario o los tiempos desde el pedido hasta la entrega no son registrados.

Cuando un cliente hace un pedido especial, es complicado adaptarse a sus requerimientos. Como los procesos son rígidos, alguien se ve obligado a improvisar, saltarse las reglas y casi hacer magia para no perder la orden. Por los vacíos en la medición, normalmente no se llega a saber cuánto realmente costó satisfacer ese pedido especial.

Si su empresa no se encuentra en el nivel 4, no se desanime, pero tampoco espere estar ahí dentro de un mes. Estas escalas de Madurez suponen la creación de capacidades y la consolidación de procesos de manera ordenada y acumulativa. Según el nivel en que se encuentre, hay determinadas actividades y capacidades que deben atenderse con prioridad: Al igual que en el karate y el ajedrez, no es posible alcanzar un nivel 3 sin antes dominar los niveles 2 y 1. El mejoramiento de desempeño de la cadena de suministro es un proyecto de desarrollo de largo aliento, que requiere un estricto enfoque de los recursos disponibles en áreas críticas de cada nivel de Madurez. Los resultados de indicadores de gestión específicos (como los del modelo SCOR) objetivamente señalarán si se “superó la prueba”.

Se dice que un camino de mil kilómetros se inicia con un paso. Con el mapa de la ruta en sus manos, llegar a la siguiente estación de Madurez sin duda es un reto alcanzable. Ahora bien, con la perseverancia y foco necesarios, ¿qué evitaría que una empresa como la suya merezca un día una butaca en aquel Olimpo?

Fuente: Grupo Novatech


Agricultura, minería y pesca con mejores cifras que la manufactura

By: Guido Secco
Nov.19, 2018
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Como se reveló semanas atrás en el último reporte del “Doing Business” del Banco Mundial, Perú cayó 10 posiciones en solo un año y también ha caído en el ranking de Competitividad Global del Foro Económico Mundial (WEF), en el que se ubica en el puesto 63 de 140 economías.

Para Raúl Andrade, director de proyectos de economía aplicada de Apoyo Consultoría, detrás de esta caída se encuentra un problema de pérdida de competitividad, distinta por sectores económicos. “En varios países de América Latina, se aprecia un descenso de la productividad entre el 2012 y el 2016, como total de factores. En el Perú, la competitividad ha venido cayendo en el último quinquenio y la laboral en algunos sectores ha sido muy cercana a cero o negativa”, señaló durante un foro organizado por Confiep.

Mientras que los sectores primarios como la agricultura, la pesca y la minería han seguido una tendencia positiva, ello no ocurre con la manufactura. “En el caso de la manufactura, la productividad laboral ha sido similar a la productividad general, y ha estado oscilando entre baja y negativa; finalmente tiene una pendiente”, explicó.


Manufactura acumula hasta setiembre un crecimiento de 4.3%

By: Guido Secco
Nov.16, 2018
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El ministro de la Producción, Raúl Pérez-Reyes, sostuvo hoy que la producción manufacturera acumula entre enero y setiembre de 2018 un crecimiento de 4.3%, gracias al buen desempeño del subsector primario (7%) y del subsector no primario (3.4%).

Indicó que este resultado es ampliamente superior si se compara con el acumulado hasta setiembre 2017, que alcanzó un avance de 1.7% y el acumulado a setiembre 2016, que significó una caída de 2.9%.

“De esta manera, la producción industrial está dando señales de una recuperación importante ante el aumento de la demanda interna y las exportaciones, esperamos cerrar el 2018 con buenas estadísticas”, aseveró Pérez-Reyes.

Crecimiento en setiembre

El titular de Produce destacó que en setiembre la producción industrial manufacturera creció por séptimo mes consecutivo y cerró con un crecimiento de 1.2%, debido al comportamiento positivo registrado por el subsector primario y el subsector no primario.

Añadió que la producción manufacturera primaria aumentó en 3.5% en setiembre debido al incremento de la producción que experimentaron la industria de productos pesqueros (57.0%), metales preciosos no ferrosos (5.8%) y productos cárnicos (5.5%).

Por su parte, la manufactura no primaria, subsector con mayores niveles de transformación y de valor agregado, registró un ligero incremento en la producción de 0.5% en el mes de setiembre. Ello responde principalmente al incremento en la producción de bienes intermedios (1.4%), bienes de capital (14.7%) y de servicios industriales (50%).

En el caso del rubro de bienes intermedios las industrias que más crecieron fueron estructuras metálicas (25.8%), productos plásticos (11.3%) y materiales de construcción de arcilla (20.5%).

Y en el rubro de bienes de capital se debe destacar el importante crecimiento de las ramas industriales tales como motores y transformadores eléctricos (107.4%), construcción de buques y estructuras flotantes (242.3%) y tanques, depósitos y recipientes de metal (10.6%).

 

Fuente: Andina – Agencia de Noticias


Digitalización y los problemas resueltos en áreas de manufactura (por Oscar Romero – Infor)

By: Guido Secco
Oct.11, 2018
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Por Óscar Romero, director de Ventas para México y  América Latina de Infor.

 Las empresas de manufactura han atravesado un sin número de complicaciones en las últimas décadas: Globalización, inestabilidad laboral, falta de inversión y personal que envejece. Los efectos han sido ineludibles. Como ejemplo podemos mencionar que en el Reino Unido el sector de manufactura disminuyó dos tercios desde 1980, en los Estados Unidos se perdieron 5 millones puestos de trabajo desde el año 2000.

 

 

Aunque los obstáculos no han desaparecido, los pronósticos son ahora más optimistas. En el reporte de KPMG del 2016 (Global Manufacturing Outlook), 65% de las empresas entrevistadas confiaban en su crecimiento, Y en enero 2017, 11 de las 15 principales empresas de manufactura de productos de Estados Unidos experimentaron crecimiento y en Canadá se expandió la actividad de manufactura en los últimos 25 meses. Este escenario se repite locamente en América Latina.

¿Será este el renacimiento de la manufactura? Esto todavía está por verse, y los obstáculos se mantienen. Sin embargo, el analista Ray Wang de Constellation Research afirma que los obstáculos no serán los mismos que se presentaron en el pasado. En un reporte reciente de Wang: “Nine Starting Points for Digital Transformation in Manufacturing,” menciona 5 retos en vías de superarse:

1. Riesgo de la mercantilización: El bajo costo no es todo lo que al cliente le interesa ahora. Las empresas cuentan con oportunidades para diferenciarse por medio de servicios de valor agregado y la experiencia del cliente en tecnologías disruptivas que soportan la trasformación digital.

2. Exceso de regulaciones: El péndulo de los últimos 40 años se está alejando de los extremismos. Los países están empezando a reexaminar sus políticas industriales.

3. Estrategias a corto plazo: La búsqueda interminable de productos de bajo costo ha dejado a los países muchas vulnerables a cambios muchas veces rápidos de rumbo. Las empresas han aprendido a planificar a largo plazo y crear estrategias sustentables de crecimiento.

4. Falta de inversión en las instalaciones: Las empresas están corrigiendo esta falta de inversión que los volvía menos ágiles y más vulnerables a la disrupción de la competencia innovadora.

5. Mayor edad de la fuerza laboral: La brecha causada por el personal que se retira, ya comienza a ser reemplazado por los millennials. Los requisitos de los trabajadores también están cambiando hacia mayores conocimientos tecnológicos acorde con la nueva generación de empleados.

Con estos temas ya resueltos, ¿de qué se deben preocupar las empresas de manufactura? Quedan bastantes temas pendientes, pero la mejor manera de verlo, es considerar estos cambios como oportunidades. La tecnología actual puede ayudar a desarrollar y sostener modelos de negocios nuevos y se ha vuelto cada vez más sofisticada. La puerta se abre y es el momento de ingresar.

 

Fuente: Mundo Logístico

 

 


Produce: Manufactura consolida recuperación y creció 5.7%

By: Guido Secco
Ago.25, 2018
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La manufactura nacional consolidó su recuperación durante el primer semestre del 2018, al crecer 5.7%, mayor al 3.5% del registrado en similar período del año pasado, así como del -5.3% del 2016, informó el ministro de la Producción (Produce), Raúl Pérez-Reyes

“La industria manufacturera logró recuperarse entre enero y junio de este año, gracias al buen desempeño de la demanda interna, el mayor dinamismo del sector construcción y el importante incremento de las exportaciones manufactureras. Este es un resultado que debe resaltarse”, precisó.

Dijo que el subsector primario avanzó en 10.7% por la mayor actividad del procesamiento de productos pesqueros (+32.9%, así como por el incremento en la producción de la industria de refinación de minerales preciosos y no ferrosos (+5.4%), favorecido por la mayor extracción de minerales y el incremento del precio internacional de los metales (cobre y zinc).

“También contribuyeron en ese subsector, el incremento de las actividades de refinación de azúcar 16.7% y productos cárnicos (carnes de aves, vacuno, chorizo, entre otros) con 7.1%”, afirmó.

En tanto, el subsector no primario alcanzó un crecimiento de 3.8%, influenciado por los buenos resultados de los rubros de bienes intermedios (4.2%), bienes de consumo (3.3%) y bienes de capital (27.8%).

Las principales actividades que contribuyeron al crecimiento de ese subsector fueron Molinería (21.1%), por el incremento en la producción de arroz pilado (mayor área sembrada y cosechada en la zona norte); la industria de motores y generadores eléctricos (172.4%), impulsada por el sector construcción, minero y eléctrico, que tuvieron mayor demanda el primer semestre del 2018.