En los últimos años, la cadena de suministro ha operado en un entorno donde las interrupciones se han vuelto la regla, no la excepción. Pandemias, conflictos geopolíticos, fenómenos climáticos extremos y brechas de infraestructura han evidenciado que la continuidad operativa no depende solo de eficiencia, sino de anticipación, adaptación y capacidad de recuperación. La experiencia reciente ha dado forma a una nueva agenda estratégica, donde la resiliencia deja de ser un concepto aspiracional y se convierte en una necesidad táctica y financiera.

Los costos logísticos globales han aumentado significativamente, y en Perú representan alrededor del 16 % del valor de las ventas, superando el promedio regional. Esta situación evidencia la urgencia de repensar la gestión del riesgo. Para profundizar en este escenario, conversamos con Cristian Sotomayor, ejecutivo senior en Logística y Transformación, quien analiza las lecciones de 2025 y los desafíos que marcarán el 2026 para las empresas peruanas.

Lecciones de 2025: resiliencia como capacidad estructural

Sotomayor señala que los últimos años transformaron la forma en que las organizaciones entienden la gestión del riesgo. Antes, muchas empresas actuaban únicamente ante emergencias; hoy, la anticipación es un requisito estratégico.

«Los últimos años han redefinido la manera en que el mundo entiende la gestión de las cadenas de suministro. Las disrupciones acumuladas, conflictos geopolíticos, tensiones comerciales, eventos climáticos extremos, cambios regulatorios y picos de demanda imprevisibles revelaron que la resiliencia ya no es una ventaja competitiva, sino una condición de supervivencia», afirma.

El aprendizaje clave, según Sotomayor, es comprender la resiliencia como una capacidad estructural, no como una serie de acciones aisladas:

«El gran aprendizaje es que la gestión del riesgo ha dejado de ser un conjunto de reacciones ante crisis aisladas para convertirse en una capacidad estructural del negocio. Hoy las organizaciones más maduras no accionan cuando ocurre una disrupción, sino que buscan diseñar redes estructuradas en entornos inciertos. Esto exige liderazgo con visión sistémica, colaboración transversal y una cultura que valore la anticipación por encima del control».

Preparación desigual frente a disrupciones

El ejecutivo advierte que, aunque algunas empresas han incorporado la resiliencia como parte de su modelo operativo, otras todavía dependen del instinto o de decisiones tácticas.

«El nivel de preparación ante disrupciones es todavía desigual. Existen organizaciones que han incorporado la resiliencia como parte de su modelo de gestión llegando a ser incluso referentes globales, y otras que aún dependen del instinto y la reacción», comenta.

El verdadero reto, añade, no es solo tecnológico, sino cultural:

«La capacidad de anticipación depende de equipos preparados, liderazgo con visión sistémica y procesos que permitan una lectura oportuna de riesgos emergentes. Eso requiere un liderazgo que entienda la cadena de suministro no como un área de soporte, sino como un centro de inteligencia estratégica».

La resiliencia como arquitectura operativa

Sotomayor explica que la resiliencia moderna no descansa en planes de contingencia tradicionales, sino en el rediseño de la estructura misma de la supply chain, transformándola en un sistema interconectado capaz de adaptarse en tiempo real.

Los tres cambios fundamentales para alcanzar esta resiliencia estructural son:

• Integración y planificación colaborativa: compartir información en tiempo real y operar bajo un mismo horizonte.
• Redes logísticas adaptativas: múltiples fuentes de abastecimiento, distribución flexible, alianzas escalables y estructuras reconfigurables.
• Cultura organizacional resiliente: mentalidad que valore experimentación, colaboración interfuncional y decisiones basadas en escenarios.

«La anticipación solo es posible cuando todos los eslabones comparten información en tiempo real y trabajan bajo un mismo horizonte», señala. «La adaptación ya no es un acto táctico, sino una característica estructural».

Tecnología y datos: anticipación real

La integración de analítica avanzada, inteligencia artificial y simuladores de escenarios es esencial para elevar la madurez logística. Algunas organizaciones ya migran a modelos predictivos capaces de anticipar quiebres de stock, cambios de demanda y riesgos operativos.

«La adopción de herramientas predictivas y analítica avanzada está creciendo, pero aún de manera desbalanceada. Existen organizaciones que están dando pasos firmes hacia modelos data-driven, mientras que otras todavía dependen de reportes estáticos y decisiones basadas en experiencia», precisa Sotomayor.

El verdadero valor, aclara, está en convertir datos en inteligencia accionable:

«La tecnología se convierte en un habilitador, no en un fin. La diferencia no está en tener más herramientas, sino en conectar datos con procesos en un flujo continuo de aprendizaje. Esa integración permite actuar con mayor anticipación a situaciones de disrupción».

2026: abandonar la cultura del corto plazo

De cara al próximo año, Sotomayor indica que el desafío más complejo no es la infraestructura ni la informalidad, sino la cultura organizacional que prioriza decisiones reactivas:

«La infraestructura puede mejorar con inversión. La informalidad puede reducirse con regulación y control. Pero una cultura de corto plazo es el obstáculo que impide que esas soluciones escalen y se sostengan en el tiempo. Una cadena de suministro guiada por horizontes cortos difícilmente adopta tecnología estratégica, desarrolla talento especializado, diversifica riesgos o construye alianzas duraderas».

El ejecutivo concluye que la resiliencia no se construye reaccionando a cada evento disruptivo, sino desarrollando las condiciones para anticiparlo:

«El verdadero desafío será cambiar la mentalidad con la que se toman las decisiones logísticas. La resiliencia no se logra reaccionando a cada disrupción, sino creando las condiciones para anticiparla, y eso requiere liderazgo capaz de mirar más allá, apostando por un modelo de supply chain diseñado para el futuro».

Hacia una supply chain peruana más madura

La gestión del riesgo en Perú está en una fase decisiva. Los aprendizajes de 2025 muestran que la resiliencia ya no es opcional, sino la base de la continuidad operativa. La incorporación de tecnología predictiva, cultura de anticipación y modelos adaptativos será fundamental para enfrentar un 2026 con disrupciones más frecuentes y complejas. En este contexto, las empresas que apuesten por madurez organizacional y diseño preventivo serán capaces no solo de resistir, sino también de crecer y ganar competitividad global.

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