Escrito por: Ing. Alexander Eslava Sarmiento. Consultor portuario. Especialista en Logística Internacional. 

Las Cadenas Globales de Valor (CGV) por naturaleza son la columna vertebral y el sistema nervioso central de la economía global. Puede que no sea sorprendente que las Cadenas de Suministro (CS) hayan sido “Globales” desde la Ruta de la Seda. Así, el inicio del siglo XXI puede verse como la era dorada de las Cadenas Globales de Suministro (CGS) que facilitan el comercio no solo de productos básicos, sino también de productos complejos, como productos electrónicos y biológicos. Este crecimiento, sin embargo, está perdiendo fuerza debido a la escalada de las tensiones comerciales y la desaceleración de la economía mundial, lo que generó una tendencia hacia la desglobalización, proceso en el que los agentes económicos están reduciendo los vínculos económicos internacionales con la correspondiente relocalización. De hecho, en una de las estructuras económicas en las que la desglobalización está teniendo impacto significativo son las CGS que se extienden por todo el mundo y que son el fundamento del constructo “Fábrica Global” en los negocios internacionales. Enfrentadas a importantes desafíos económicos y políticos, las empresas/organizaciones siempre han estado bajo una enorme presión para reconfigurar sus CS a través de las cuales se obtienen insumos, se generan productos y se satisface la demanda de los clientes. En consecuencia, se ha vuelto necesario evaluar, con precisión, el impacto de la desglobalización en el diseño y la gestión de las CGS, en particular, en el contexto de deslocalización y relocalización «Offshoring-Reashoring»

La estrategia de toda CS consiste en desarrollar y desplegar una cartera de activos para hacer coincidir la oferta con la demanda a escala global al considerar las compensaciones inherentes asociadas con costos fijos y variables, requisitos del cliente y posicionamiento competitivo. La estrategia se formula dentro de las limitaciones impuestas por políticas y regulaciones gubernamentales dentro de cada país de operación de la CS. También debe incluir estrategias de mitigación contra diversas fuentes de riesgo, incluidas las fluctuaciones del tipo de cambio, la volatilidad de los precios, las incertidumbres en las políticas comerciales y otros eventos potencialmente perturbadores, como las catástrofes naturales o provocadas por el hombre. La deslocalización se refiere a la reubicación de fábricas que producen bienes o servicios de países más costosos a regiones de menor costo. El objetivo es reducir el costo de producción y retener a los clientes. La deslocalización es fundamentalmente diferente de la subcontratación en la que las operaciones se trasladan a un tercero, ya sea en el país (nacional) o en el extranjero (internacional).

Independientemente del flujo logístico de productos/servicios, las CGS se vieron afectadas por el evento global conocido como COVID­19. Los efectos no fueron inmediatamente perceptibles para la población, pero se sintieron claramente en los diversos sectores y fueron impactantes. Las dificultades surgieron debido a restricciones de producción (cierres temporales de plantas) y barreras comerciales erigidas a nivel político para contener la pandemia, que limitaron significativamente la efectividad de estas. COVID­19 interrumpió gravemente las CGS. Para satisfacer las necesidades de los consumidores, los fabricantes no pudieron aumentar la producción y se enfrentaron a mayores costos debido a la escasez. La disminución de la demanda de productos de lujo llevó a muchas empresas a limitar la producción, reduciendo las ganancias. Las principales interrupciones en los SC globales afectaron seriamente su gestión financiera. Debido a la extrema vulnerabilidad presentada durante la pandemia COVID­19, la opción de “Desglobalizar” de las CGS se discute periódicamente en la política y en el público. La idea es reemplazar a los actores clave con actores nacionales que no están ubicados en el país de destino, que hacen parte integral de la CS, cuya falla afecta la efectividad de la CS. De esta forma, las CS pueden independizarse de las restricciones comerciales y otros eventos que amenazan la seguridad del suministro. En otras palabras, ajustar la configuración de la CS debería conducir a una menor vulnerabilidad y, por tanto, a una mayor resiliencia ante eventos adversos.

Se entiende por CS una red de organizaciones y procesos en la que varias empresas colaboran a lo largo de toda la CGV con el objeto de adquirir materias primas y, transformarlas en productos finales específicos y entregarlos a los clientes. La configuración de la CGS suele entenderse entonces como la elección estratégica de todos los actores, eslabones y procesos a lo largo de la CS; tales elecciones se hacen regularmente en función del producto final. Para los bienes funcionales, que tienen un margen bajo pero una demanda muy predecible y estable, el objetivo principal de la configuración de la CS es la eficiencia, es decir, generar el producto final al menor costo posible. Para los llamados productos innovadores, que se caracterizan por fluctuaciones en la demanda y altos márgenes, la CS se diseña con el objetivo de responder al mercado para satisfacer la demanda lo mejor posible, incluso si esto no siempre es rentable. Por tanto, la capacidad de una CS para adaptarse a las interrupciones se mide de dos maneras: como la probabilidad de que un integrante realice su función específica según lo previsto dentro de un horizonte de tiempo y entorno dados, esto significa que la CS se considera configurada de manera confiable, es muy poco probable que funcione mal, es decir, que no entregue los productos a los consumidores. Por el contrario, la robustez como la medida en que un integrante es capaz de realizar su función prevista relativamente bien en presencia de fallas de otros componentes o subsistemas. Esto significa que una es una CS sólida, ya que logra cumplir en las entregas en buen porcentaje de su rendimiento previsto, incluso ante fallas a lo largo de la CS.

Determinar la estructura de la red adecuada para una CGS de un específica es parte del diseño de la CS y, por tanto, una decisión estratégica. Por lo general, la estructura de la red suele ser rígida y solo se ajusta cuando cambia el proceso de producción o las circunstancias externas; tal ajuste de la estructura de la red está determinado principalmente por dos factores: presión económica, política global-local, y la facilidad de ajuste, es decir, qué tan fácil o difícil es reemplazar a los proveedores de la CSG o qué tan altos son los costos de capital para la reubicación geográfica de los sitios en la red. Si se realizan ajustes que cambian la estructura de la red, no necesariamente afecta a todos los socios a lo largo de la CS. A menudo, los socios no tienen una visión general de toda la CS, solo conocen a sus vecinos inmediatos aguas arriba y aguas abajo. Como resultado, muchas empresas/organizaciones no saben cuál es su posición en la CGS. Sin embargo, desde la perspectiva de un gerente, es de gran importancia saber en qué nivel de la cadena de suministro se encuentra la propia empresa.

Estrechamente relacionado con la estructura de la red está el grado de globalización de CS. La desglobalización de los suministros, en particular de bienes críticos como suministros médicos y productos farmacéuticos en evento global pandémico, fue ampliamente discutida entre los responsables políticos, los líderes de la industria e investigadores. Se consideraron dos conceptos posibles para el futuro: «nearshoring» y «reashoring», también denominado nacionalización. «nearshoring» esencialmente significa externalizar los procesos de producción a lo largo de la CS a socios de la CS en las cercanías. La proximidad en este contexto puede referirse a la distancia geográfica, pero también a la proximidad cultural, administrativa o económica. Si bien el concepto se originó en las décadas de 1980 y 1990, cuando los pasos de producción se subcontrataban cada vez más y la proximidad se concebía como un factor potencial en este paso, ahora se revisa como una opción para volver a llevar los pasos de producción ya subcontratados a la proximidad del mercado para evitar interrupciones como las experimentadas durante la pandemia de COVID­19. El «reashoring», o nacionalización va un paso más allá y reconfigura la CS para que todos los procesos se realicen en el mismo país. La reubicación completa de la producción minimizaría el riesgo de interrupción de la CS debido a una crisis global, pero, generalmente se asocia con altos costos. En general, para los logistas, tanto el «nearshoring» como el «reashoring» lo están reconsiderando para el diseño de las CS post­COVID­19, ya que simplemente eliminan la barrera más grande que causó la escasez durante la pandemia: el colapso del comercio intercontinental debido a fronteras cerradas o parcialmente cerradas para bienes y personas.

El evento global conocido como COVID­19 fue el mayor impacto económico global en más de una década, con graves impactos negativos en el PIB y en el comercio mundial. La interrupción repentina de las CGV (representan la intensidad con la que los países participan en la producción mundial) enfrentaron interrupciones y cuellos de botella en el suministro, generando una enorme tensión organizativa en el transporte, los envíos y la logística global. A pesar de la recesión inicial, las CGV mostraron un increíble nivel de resiliencia. Esto, con el apoyo de las intervenciones masivas de política fiscal y monetaria. El impacto del Covid-19 no tuvo precedentes. En solo dos meses desde febrero de 2020, la producción industrial mundial se redujo un 15 % y el comercio mundial disminuyó casi un 17 %. La actividad económica de algunos sectores tuvo que paralizarse casi por completo para contener la propagación del virus. De hecho, COVID­19, así como el desastre en la Central Nuclear de Fukushima, evidenciaron que las CGS en las que la adquisición se basa en gran medida en un solo abastecimiento corren el riego de interrupción de tal manera que ya no funcionen, se colapsan.

Por tanto, urge hacer una distinción entre abastecimiento único y abastecimiento múltiple: mientras que en el abastecimiento único el material se obtiene de un solo proveedor, en el abastecimiento múltiple se obtiene de un gran número de proveedores. Debido a aspectos de riesgo, como a problemas de capacidad, se ha establecido un tercer tipo de abastecimiento, el abastecimiento dual. En este caso, el material se obtiene de dos proveedores. Por ejemplo, en el invierno de 2020, el Grupo Volkswagen tuvo que reducir la producción en su planta principal en Wolfsburg, Alemania porque un proveedor había fallado. Este era un proveedor de piezas o componentes de espuma para asientos. El ejemplo muestra el problema fundamental que existe con el abastecimiento único: tan pronto como el único proveedor, por cualquier motivo, ya no puede entregar, el suministro se interrumpe. Si bien las existencias restantes de los materiales requeridos se pueden utilizar para la producción propia de la empresa, cuando se agotan, no se puede producir nada debido a la falta de materiales: la CS se rompe: “Rotura de la Cadena de Suministro”.

Un cambio a corto plazo a otro proveedor a menudo no es posible y depende de la respuesta a una multitud de preguntas: ¿Hay otro proveedor disponible? ¿Tiene las tecnologías y el conocimiento para producir los materiales según lo requerido? ¿Tiene la capacidad necesaria? ¿Cuánto tiempo lleva calificar a un proveedor (tanto técnica como formalmente)? Por ejemplo, en las cadenas de suministro farmacéuticas, los costos son particularmente altos: el establecimiento de una “segunda fuente” puede demorar hasta 5 años debido a las condiciones regulatorias ¿Está permitido elegir un proveedor diferente con respecto a los propios clientes? Un ejemplo de ello es Toyota, que también tuvo que recortar la producción en Europa tras el maremoto de Fukushima en 2011, ya que las entregas de piezas se producían en la prefectura de Fukushima. En tales casos, se acepta el riesgo inherente. El abastecimiento múltiple, por otro lado, conduce a una reducción del riesgo y a una mayor resiliencia en la CS. Si un proveedor, por cualquier motivo, no puede realizar la entrega, la parte del material que se adquirirá se asigna a uno o más de los otros proveedores. No se excluye una escasez hasta una situación de falta de existencias, pero es poco probable. Al mismo tiempo, existen ciertas desventajas asociadas con este enfoque: en principio, los costos de transacción son más altos con el abastecimiento múltiple que con el abastecimiento único. La gestión de proveedores es significativamente más compleja: comienza con la búsqueda y selección de proveedores y se extiende hasta el seguimiento y el control de calidad de los mismos. Esto también se aplica al abastecimiento dual, que por un lado tiene como objetivo reducir la probabilidad de que se produzca una situación de falta de existencias, pero, por otro lado, generar costos de transacción excesivamente altos y la realización de economías de escala.

En efecto, la interrupción de la CGS ocasionado por el evento global COVID­19 y el desastre nuclear en la Prefectura de Fukushima es el resultado de la vulnerabilidad de la CS causada por el alto grado de concentración de las bases de producción/plantas de fabricación. En efecto, las CGS no pueden enfocarse únicamente en la eficiencia y el crecimiento, sin prestar la atención necesaria a las prácticas relacionadas con el riesgo, especialmente cuando se considera un contexto ya turbulento de batallas comerciales, políticas proteccionistas y presiones por modelos de negocios más sostenibles. En consecuencia, muchas empresas globales están considerado la estrategia de relocalización. Esta tendencia a seguir la estrategia de relocalización se ha visto en países avanzados (Estados Unidos, Europa Occidental, Japón). El aumento de los costos laborales, el desempeño de calidad poco confiable de los proveedores en las economías emergentes y la carga adicional de los costos logísticos han acelerado este énfasis cambiante. De igual manera, la selección de socios de operaciones logísticas globales tiene variedad de riesgos inherentes (costos, programación y cumplimiento). Una de las consideraciones clave a tener en cuenta al elegir socios de operaciones logística globales es si favorecen la deslocalización o la relocalización.

Dado que la relocalización constituye un elemento principal de la reconfiguración de la CSG, «offshoring-reashoring» socavarán el modelo de CGV, paradigma de red de producción que ha caracterizado profundamente a la economía mundial durante los últimos 30 años, y una de las marcas registradas más visibles de la globalización. Definido «reashoring» como la decisión de reubicar una actividad manufacturera ya sea en el país de origen «back­reshoring» o en un país cercano que pertenezca a la misma macrorregión «nearshoring». La relocalización surge como un ajuste a las condiciones contextuales modificadas, a los problemas inesperados en la huella global de la empresa, como un movimiento que pretende lograr una realineación estratégica y la reducir la exposición al riesgo, es decir en busca de la reconfiguración de las CGS estratégica. En efecto, las empresas/organizaciones al tratar proteger sus CS de posibles riesgos están realizando ajustes, de los cuales la relocalización «offshoring-reashoring» es el denominador común. Por mencionar solo algunos: evitan concentrar partes de las CS en países/regiones políticamente inestables; invierten en formas alternativas de abastecimiento que pueden incluir una combinación de proveedores de suministro locales, regionales y globales; adoptan nuevas técnicas de reemplazo a la técnica del Justo A Tiempo (JAT) con el objeto de reducir los riesgos de interrupción de la CS.

JAT ampliamente adoptado por las CGS, ha contribuido a la vulnerabilidad de estas. Basado en el principio de acumular solo tantos stocks como sea necesario para satisfacer la demanda de pedidos ya adquiridos, JAT mostró vulnerabilidad cuando era muy difícil predecir la demanda y tener seguridad en los tiempos de suministro. Los efectos de Covid-19 convencieron a más empresas a abandonar este concepto y cambiar a la técnica del “Por si Acaso” «Just in Case» (JIC). Es decir, mientras que JAT produce solo en respuesta a los pedidos de los clientes «pull» sin acumular existencias de seguridad, JIC produce para mantener existencias suficientes para hacer frente a cualquier fluctuación en la demanda «push». JAT reduce los niveles promedio de existencias, pero es vulnerable a los efectos de un aumento repentino de la demanda, interrupciones en la CS o errores de programación logística. JIC tiene niveles de stock promedio más altos (en comparación con JAT) ya que tiene como objetivo anticipar cualquier interrupción en la CS. Sin embargo, tiene menores costos de producción gracias a la posibilidad de elegir los lotes de producción más convenientes.

El uso de procesos JIC en lugar de JAT significa adoptar procesos de producción más resistentes, pero menos eficientes que podrían aumentar los costos, siendo la técnica más segura contra las interrupciones de la CGS. El uso de la técnica JIC en lugar de JAT significó adoptar procesos de producción más resistentes, menos eficientes, más costosos, logrando evitar las interrupciones. En la actualidad, las empresas/organizaciones están pagando el precio de priorizar JAT (retrasos en la producción, pérdida de ventas, daño a la reputación) en lugar de JIC. JAT tiene la ventaja de reducir costos (menos inversión en capital de trabajo), pero es muy vulnerable a interrupciones en la CS. Proteger la CS en el futuro requerirá un cambio de mentalidad, así como la voluntad de gastar. De hecho, la resiliencia como la capacidad de reanudar los procesos regulares dentro de un intervalo razonable posterior a la interrupción de la CS, mientras que la robustez es la capacidad de mantener las operaciones durante una emergencia/crisis. El escenario más popular de robustez de una CGS se presenta al colocar instalaciones de producción en diferentes ubicaciones geográficas, de modo que el tratar con la diversidad de proveedores a través de diferentes fronteras garantice la continuidad del proceso comercial cuando ocurra la emergencia/crisis.

Por tanto, la deslocalización se refiere a la reubicación de una operación de fabricación en un país distinto al de la empresa a cargo de la operación. Así, muchas empresas globales mantienen instalaciones de fabricación en Asia, incluida China. Mientras tanto, la relocalización se refiere a la reubicación de una operación de fabricación de un país extranjero al país de origen de la empresa. La deslocalización como la relocalización son decisiones de ubicación importantes de las principales funciones e instalaciones comerciales en respuesta a la dinámica cambiante del mercado. Así como la deslocalización nunca tuvo la intención de ser una solución comercial permanente, la relocalización también debe considerarse con cautela. A diferencia de la toma de decisiones unilateral sobre la deslocalización o la relocalización, las organizaciones globales están adoptado la correcta selección. «right- shoring» que es la reestructuración de la fuerza laboral de una organización para encontrar la combinación perfecta de trabajos que se puedan trasladar a países extranjeros o realizar localmente. En una relocalización adecuada, las empresas/organizaciones globales pueden subcontratar sus procesos simples y no tan importantes a otros países, mientras retienen los procesos complejos los desarrollaran internamente. En otras palabras, la relocalización adecuada se trata de equilibrar el trabajo que se puede enviar al extranjero y el trabajo que se puede delegar mejor al interior del país. La deslocalización busca una ventaja competitiva en las operaciones extranjeras, mientras que la relocalización se está trasladando de nuevo a las operaciones nacionales.

Aunque las decisiones de deslocalización y relocalización son prácticas específicas de la empresa/organización, las motivaciones de deslocalización y relocalización son de toda la industria y, a menudo, responden a macrofactores (arreglos políticos, negociaciones comerciales, condiciones de inversión extranjera directa) antes de que se materialicen las consideraciones a nivel de empresa (evaluación del mercado, decisiones de ubicación y configuraciones logísticas). De manera similar, las decisiones de reubicación también requieren preparaciones a nivel macro (condiciones favorables del mercado interno, incentivos políticos y disponibilidad de recursos humanos) y respuestas a nivel micro (ofertas estratégicas de nuevos productos y servicios, asignación de recursos de capital y decisiones de ubicación). Tanto la deslocalización como la relocalización son decisiones comerciales basadas en la dinámica cambiante del mercado. En este sentido, las características específicas de la deslocalización y la relocalización seguirán evolucionando y cambiando según las necesidades de los mercados emergentes. La deslocalización de la fabricación implica la reubicación de algunos o de todos los procesos logísticos de fabricación para buscar una ventaja comparativa en términos de competitividad de costos y proximidad al mercado. El alcance de la deslocalización se vuelve mucho más extenso a medida que aumentan las economías de escala con el potencial de mercado en expansión. Por el contrario, la relocalización (regionalización) que es el proceso inverso de la deslocalización, en el que las empresas manufactureras regresan al país del que se fueron en respuesta a las cambiantes condiciones del mercado global y contextos internos favorables.

Así, las empresas están reestructurando su huella de producción a nivel mundial con el propósito de aumentar el volumen de producción en la región donde se encuentra la sede de la unidad de negocios. Por tanto, las empresas/organizaciones requieren evaluar sus estrategias de deslocalización y relocalización (procesos operativos modernos, la escalabilidad de los fabricantes, el aumento de la producción ajustada) para reconfigurar sus CGS y la CGV. La fabricación multinacional siempre equilibra dinámicamente las estrategias de deslocalización y relocalización en función de estos factores. De hecho, la regionalización o relocalización tiene como objetivo reducir la exposición a economías geográficamente distantes fuera de la región de origen. Una forma más extrema de reducir la exposición al exterior es a través de la relocalización, es decir, cerrando plantas en el extranjero y trasladándolas de vuelta a la economía nacional o cambiando a proveedores nacionales. Si bien el costo de la regionalización se deriva principalmente de la disminución de las ganancias de productividad y las posibilidades de aprendizaje, así como de la posibilidad reducida de explotar las diferencias salariales y de costos de producción entre países, las ventajas incluyen costos de transporte más bajos, una coordinación más fácil de las actividades de las CGV y posiblemente una menor geopolítica e incertidumbre. Las CGV fuertemente regionalizadas implican menos margen para la diversificación y la sustitución entre proveedores y mercados, ya sea porque el grupo de socios potenciales es más pequeño o porque los choques pueden ser específicos de la región, una posibilidad que parece más probable exactamente cuando las regiones están más profundamente integradas.

Los costos de relocalización en relación con la regionalización se extienden a la pérdida total de las inversiones específicas realizadas previamente y a la renuncia a cualquier efecto indirecto internacional, mientras que los beneficios adicionales pueden incluir una calidad superior de los insumos y un efecto “Made in». Con la relocalización, la economía se desconecta de la propagación del impacto externo a través de las CGV, mientras que, con la regionalización, los impactos externos aún pueden transmitirse. Una diferencia crucial es que, si bien la diversificación sigue siendo posible en el marco de la regionalización, la relocalización proporciona protección frente a perturbaciones externas a costa de aumentar la ya alta exposición a las perturbaciones internas. Por tanto, si bien la deslocalización y la relocalización (regionalización/reubicación) pueden ser formas posibles de reconfigurar la Cadena Global de Suministro, son opciones costosas y existe el peligro de aumentar la exposición al riesgo en lugar de reducirlo. Sin embargo, cierto grado de regionalización y reubicación puede ser una opción, especialmente en el marco de cambios estructurales a largo plazo en el entorno económico hacia una mayor incertidumbre, políticas comerciales más restrictivas, diferenciales salariales más bajos y/o la difusión tecnologías disruptivas de la Industria 4.0 (I4.0) que reducen el comercio, como la impresión 3D y la robotización.  Las tecnologías de fabricación aditiva e I4.0 pueden reducir los beneficios de ubicarse en países distantes (de bajo costo) y, por lo tanto, favorecer la regionalización y el «reshoring». La I4.0 desafía así la lógica central de la CGS: la ubicación de actividades que requieren trabajadores no calificados y de bajos salarios en los mercados emergentes. Esto debilitará las CGS y la CGV, y dará un mayor impulso a la relocalización, La I4.0 exacerbará el sentimiento popular antiglobalización al exponer la desigualdad de ingresos y, al mismo tiempo, acelerará la desglobalización al reducir la importancia de la mano de obra no calificada.

Finalmente, a medida que las cadenas de suministro se extienden a más de 40 000 km con proveedores de todo el mundo, se vuelven más complejas y vulnerables. Por tanto, la gestión de riesgos se ha vuelto cada vez más vital para mitigar las perturbaciones devastadoras causadas por los desastres. Hay indicios de que la decisión de relocalizar puede resultar cada vez más por medidas de sostenibilidad, con una mayor proximidad a la empresa de origen que permita un mejor control sobre el impacto ambiental de los procesos de fabricación y un bajo impacto ambiental debido a la reducción del transporte, junto con una mejor visibilidad de prácticas laborales y un mejor comportamiento ético-amigable con el medio ambiente.

Referencias

• Darom, N.A., Hishamuddin, H. (2023). Impacts of Resilience Practices on Supply Chain Sustainability. In: Paul, S.K., Agarwal, R., Sarker, R.A., Rahman, T. (eds) Supply Chain Risk and Disruption Management. Flexible Systems Management. Springer, Singapore. https://doi.org/10.1007/978-981-99-2629-9_12
• Düerkop, S., Huth, M. (2023). Supply Chain Configuration in a Post-pandemic World. In: Khan, O., Huth, M., Zsidisin, G.A., Henke, M. (eds) Supply Chain Resilience. Springer Series in Supply Chain Management, vol 21. Springer, Cham. https://doi.org/10.1007/978-3-031-16489-7_10
• Marvasi, E. (2023). Global Value Chain Resilience and Reshoring During Covid-19: Challenges in a Post-Covid World. In: Lee, J.M., Ibarra-Olivo, J.E., Lavoratori, K., Li, L.(eds) Inequality, Geography and Global Value Chains. The Academy of International Business. Palgrave Macmillan, Cham. https://doi.org/10.1007/978-3-031-24090-4_10
• Novoszel, L., Wakolbinger, T. (2022). Supply Chain Challenges During the COVID-19 Pandemic. In: Kummer, S., Wakolbinger, T., Novoszel, L., Geske, A.M. (eds) Supply Chain Resilience. Springer Series in Supply Chain Management, vol 17. Springer, Cham. https://doi.org/10.1007/978-3-030-95401-7_4
• Oshri, I., Kotlarsky, J., Willcocks, L.P. (2023). Country Attractiveness for Sourcing. In: The Handbook of Global Outsourcing and Offshoring. Palgrave Macmillan, Cham. https://doi.org/10.1007/978-3-031-12034-3_4
• Osei, V., Asante-Darko, D. (2023). Collaboration Within the Supply Chain. In: Sarkis, J. (eds) The Palgrave Handbook of Supply Chain Management. Palgrave Macmillan, Cham. https://doi.org/10.1007/978-3-030-89822-9_56-1
• Wan, L., Orzes, G., Nassimbeni, G. (2023). Reconfiguring the Global Supply Chain: Reshoring. In: Sarkis, J. (eds) The Palgrave Handbook of Supply Chain Management. Palgrave Macmillan, Cham. https://doi.org/10.1007/978-3-030-89822-9_81-1
• Yücesan, E. (2023). Deglobalization. In: Competitive Supply Chains. Palgrave Macmillan, Cham. https://doi.org/10.1007/978-3-031-19975-2_9
• Ziping Wang, Feng Cheng, Jingxian Chen & Dong-Qing Yao. (2023). Offshoring or Reshoring: The Impact of Tax Regulations on Operations Strategies. Ann Oper Res https://doi.org/10.1007/s10479-023-05346-x