La logística peruana atraviesa una etapa de redefinición estratégica. Lo que antes se gestionaba bajo parámetros de eficiencia, velocidad y reducción de costos, hoy se analiza bajo continuidad operativa, resiliencia y control del riesgo. Para Manuel Villavicencio Atoche, CEO de Kardx SAC, y Roberto Mitchail Sánchez Marquina, Coordinador Corporativo de Planeamiento de Supply Chain y Desarrollo Logístico en Industrias San Miguel – ISM, la volatilidad ya no es coyuntural, sino estructural.

Villavicencio identifica una exposición simultánea a factores geopolíticos, climáticos, económicos, tecnológicos e infraestructurales. Las tensiones comerciales, cambios regulatorios y restricciones internacionales están llevando a rediseñar las cadenas de suministro, priorizando continuidad operativa por encima de eficiencia inmediata, incluso con mayores costos unitarios.

«Desde el ángulo geopolítico y comercial, los cambios en reglas de comercio, tensiones entre bloques y nuevas restricciones están obligando a las empresas a diversificar proveedores, mercados y rutas, priorizando continuidad operativa sobre eficiencia de corto plazo», señala.

A ello se suma la fragilidad interna del sistema logístico peruano, marcada por concentración de flujos en pocos nodos y alta vulnerabilidad ante congestiones o eventos inesperados.

Frentes críticos del riesgo logístico

Sánchez Marquina coincide en el diagnóstico, destacando tres frentes críticos en el Perú: clima e infraestructura, seguridad y conflictividad social, y entorno regulatorio-portuario.

Las lluvias intensas, huaicos y desbordes afectan directamente la continuidad del transporte terrestre, generando variabilidad en tiempos de entrega, caída del OTIF y sobrecostos operativos.

«Los cortes en rutas troncales o restricciones en corredores estratégicos generan variabilidad severa en los lead times, caída del OTIF y mayores costos por desvíos, sobretiempos y uso de rutas alternas», sostiene.

Este escenario ha impulsado ajustes en políticas de inventario, fortalecimiento de buffers estratégicos y evaluación de rutas alternas.

Clima y conflicto como variables permanentes

Ambos expertos coinciden en que el riesgo climático dejó de ser excepcional. Fenómenos como El Niño ya no se gestionan como contingencias aisladas, sino como variables estructurales de planificación logística.

Villavicencio sostiene que estos eventos impactan directamente en cronogramas, seguros e inversiones. «Fenómenos recurrentes como El Niño impactan directamente la planificación logística, llevando a las empresas a ajustar calendarios, asegurar operaciones críticas y considerar el clima como una variable estratégica», afirma.

A esto se suma la conflictividad social y los bloqueos de carreteras, que elevan el riesgo operativo y obligan a redefinir criterios de selección de transportistas, priorizando confiabilidad sobre costo.

«En contextos de inseguridad y conflictividad, el costo más bajo no siempre es la mejor decisión estratégica si compromete el nivel de servicio», señala Sánchez Marquina.

Gestión del riesgo: de función operativa a decisión ejecutiva

La gestión del riesgo logístico ha pasado de un nivel operativo a uno estratégico. Hoy forma parte de la agenda de alta dirección debido a su impacto en continuidad, reputación y rentabilidad.

Villavicencio explica que la planificación incorpora escenarios de estrés logísticos y financieros, priorizando inversiones en resiliencia como infraestructura, inventarios críticos y seguros.

«El principal ajuste es que el riesgo logístico hoy se gestiona a nivel de dirección y comité ejecutivo, porque impacta directamente en continuidad, reputación y rentabilidad», afirma.

Sánchez Marquina complementa esta visión con la adopción de modelos de planificación por escenarios y herramientas como S&OP e IBP, además de metodologías como DDMRP para buffers dinámicos.

«Ya no se planifica solo con un escenario base, sino con hipótesis de disrupción: ¿qué ocurre si el puerto se congestiona? ¿si una vía clave queda inoperativa? ¿si se restringe el transporte en determinadas regiones?», detalla.

Visibilidad end-to-end como activo estratégico

La visibilidad integral de la cadena logística se ha convertido en un eje crítico. Para Villavicencio, no contar con información end-to-end representa hoy un riesgo estratégico.

La información en tiempo real sobre inventarios, transporte y puntos críticos permite anticipar disrupciones y mejorar la toma de decisiones.

«En el contexto actual, no tener visibilidad end to end ya no es una debilidad operativa, sino un riesgo estratégico», sostiene.

Sánchez Marquina enfatiza herramientas como tracking en tiempo real, torres de control operativas y tableros integrados con indicadores como OTIF y lead time.

«La implementación de herramientas de tracking, torres de control operativas y tableros integrados de desempeño habilita una gestión más predictiva. No elimina el riesgo, pero reduce significativamente su impacto al acortar el tiempo de respuesta», explica.

Costos, continuidad y resiliencia

La tensión entre eficiencia de costos y continuidad operativa define el nuevo triángulo estratégico de la logística.

Durante años, el modelo lean priorizó inventarios mínimos y concentración de proveedores. Hoy, ese enfoque muestra límites ante la volatilidad.

Villavicencio plantea que la inversión en inventarios de seguridad o rutas alternativas incrementa costos en el corto plazo, pero reduce riesgos mayores.

«Esta tensión obliga a la alta gerencia a cambiar el criterio de decisión, pasando del análisis de costo unitario al costo total del riesgo, considerando escenarios de interrupción, incumplimientos contractuales y pérdida de mercado», explica.

Sánchez Marquina añade que estas decisiones impactan el capital de trabajo, pero protegen la continuidad operativa.

«Incrementar inventarios de seguridad, diversificar operadores o utilizar rutas alternativas protege la continuidad operativa, pero presiona el capital de trabajo y los costos logísticos», señala.

Rediseño de redes logísticas

Las empresas están rediseñando sus redes mediante diversificación de proveedores, uso de puertos alternos, evaluación de hubs y estrategias de dual sourcing.

También se revisan incoterms y se busca mayor control sobre el transporte principal para reducir exposición a disrupciones.

Villavicencio destaca la flexibilidad organizacional y contractual como elemento clave.

«Otra capacidad crítica es la flexibilidad organizacional y contractual. Esto incluye proveedores diversificados, contratos adaptables, redes logísticas redundantes y equipos capaces de reconfigurar la cadena con rapidez», menciona.

Gobernanza, compliance y gestión de crisis

El entorno regulatorio y aduanero añade otra capa de riesgo. Variaciones en aforos, documentación y procesos impactan la continuidad operativa.

Sánchez Marquina resalta la importancia del compliance logístico para evitar detenciones o sanciones.

Villavicencio refuerza que la trazabilidad y el control fortalecen la gobernanza de la cadena.

«La visibilidad logística no es solo una inversión tecnológica; es una herramienta de gestión del riesgo, continuidad del negocio y toma de decisiones estratégicas», sostiene.

La gestión de crisis incorpora estructuras de command & control y protocolos de comunicación para respuestas rápidas y coordinadas.

Cultura y liderazgo en resiliencia

La resiliencia logística no depende solo de tecnología, sino también de capacidades humanas y culturales.

Villavicencio enfatiza la necesidad de equipos preparados para análisis de escenarios y gestión del riesgo.

«La resiliencia logística no se construye solo con tecnología, sino con equipos preparados, empoderados y alineados a una visión de largo plazo», subraya.

Sánchez Marquina propone integrar la gestión de riesgos en la planificación y evaluar proveedores bajo criterios integrales de servicio, seguridad y cumplimiento.

Una logística redefinida

La logística en el Perú ha dejado de ser un sistema centrado exclusivamente en costo y velocidad. Hoy se estructura sobre resiliencia, visibilidad, gobernanza y liderazgo estratégico.

«La logística en el Perú ya no se gestiona solo por costo y velocidad, sino por resiliencia, anticipación del riesgo y sostenibilidad operativa», afirma Villavicencio.

Por su parte, Sánchez concluye: «La ventaja competitiva no radica únicamente en eficiencia, sino en la capacidad de absorber disrupciones sin comprometer el nivel de servicio ni la sostenibilidad financiera».

En un entorno marcado por riesgos climáticos, sociales, regulatorios y geopolíticos, la gestión del riesgo logístico se consolida como un eje central de la competitividad empresarial.

Lee el artículo completo en la edición 57 de Logística 360 Perú, págs. 20-24: https://logistica360.pe/nuestras-ediciones/