Las corporaciones están destinando recursos adicionales para construir cadenas de suministro más resilientes, asumiendo costos más elevados para crear amortiguadores operativos ante interrupciones imprevistas. Este enfoque responde a un entorno de disrupciones geopolíticas y cambios en políticas comerciales que, según especialistas, tendrán una frecuencia mayor.

El escenario, calificado por Richard Chambers, asesor senior de AuditBoard, como un periodo de «crisis permanente» iniciado con la pandemia de COVID-19, ha transformado las reglas de la gestión de riesgos.

Disposición financiera a pagar por resiliencia

La aceptación de mayores gastos se fundamenta en la necesidad de proteger la continuidad operativa. Christopher McCarney, principal de cadena de suministro y operaciones de KPMG EE.UU., declaró en CFO Dive que existe una disposición corporativa a absorber estos costos: «Creo que existe disposición a pagar por resiliencia. Lo diría así».

Ante la persistencia del entorno actual, McCarney señaló que «el mejor momento para modernizarse es ahora mismo», advirtiendo que «esto no es algo puntual. Este es el mundo en el que vivimos. Y no veo que vaya a calmarse pronto».

Factores que impulsan la modernización estratégica

La necesidad de preparar las estructuras para impactos recurrentes, señalada por Dheera Anand, socio de Bain & Company, se deriva de acontecimientos específicos ocurridos en el último año:

• La guerra con Irán, iniciada en febrero.
• La proclamación emitida en abril, que afecta la importación de aluminio y cobre.
• La amenaza de la administración Trump, anunciada el 1 de mayo, de aumentar en 25% los aranceles a vehículos europeos.

Transformación de las prácticas de gestión corporativa

La incertidumbre ha derivado en cambios directos dentro de las organizaciones:

• Liderazgo y estrategia: Una encuesta de KPMG publicada el 1 de mayo reveló que la mayoría de los encuestados ha instaurado reuniones estratégicas periódicas de liderazgo ejecutivo para abordar la cadena de suministro.
• Transformación operativa: El 73% de las empresas planea realizar una transformación integral de su modelo operativo de supply chain en los próximos 36 meses, priorizando la gestión de riesgos y el fortalecimiento de la resiliencia.
• Integración financiera: Sumit Dutta, principal de cadena de suministro y operaciones de Ernst & Young en Estados Unidos, observa una colaboración estrecha entre los CFO y los directores de cadena de suministro para comprender el impacto financiero de los acontecimientos externos en la operatividad global.

Distribución de la responsabilidad en la gestión de riesgos

Las empresas han ampliado los perfiles involucrados en la detección de riesgos. Lisa M. Ellram, especialista en cadena de suministro de la Universidad de Miami en Ohio, explicó que existe una «responsabilidad compartida en la gestión de riesgos en toda la empresa».

Según Ellram, el personal en primera línea, como los trabajadores de supply chain management, recibe alertas tempranas que permiten a las compañías responder con mayor velocidad ante las interrupciones. «Las empresas están mucho más enfocadas en anticipar los riesgos, prepararse para ellos y preverlos», concluyó la especialista.