El último trimestre del año concentra campañas comerciales como Black Friday, Cyber Days y Navidad, que elevan la presión sobre las operaciones logísticas. Para Manuel Infante, Ejecutivo de Supply Chain y Logística – Especialista en Operaciones, Distribución y Transformación Logística, y Marjorie Raquel Flores-Montúfar Chang, jefe de operaciones logísticas de Dollarcity Perú, responder a este periodo requiere mucho más que ampliar recursos.

Ambos plantean la necesidad de anticipar la demanda, identificar restricciones, preparar capacidades flexibles, coordinar los procesos y disponer de mecanismos para reaccionar ante escenarios distintos a los previstos. La última milla, la tecnología, el talento y la evaluación posterior de la campaña completan una preparación cuyo resultado también puede servir para mejorar la operación futura.

Anticipación para dimensionar la capacidad

Infante señala que debe comenzar varias semanas antes, a partir de una estimación de la demanda que permita identificar los puntos donde la operación podría quedar limitada. A partir de esa evaluación, plantea revisar almacenamiento, transporte, personal, equipos y horarios de operación.

El gerente también considera necesario trabajar con diferentes escenarios de demanda. La planificación previa debe contemplar que el comportamiento efectivo durante una campaña puede apartarse de lo inicialmente previsto y, por ello, requiere planes de contingencia que permitan responder ante desviaciones.

Flores-Montúfar lleva esa anticipación a un horizonte de varios meses. Para la ejecutiva, la preparación del último trimestre debe partir de una estrategia integral que considere simultáneamente capacidad, procesos, personas, indicadores y nivel de servicio, pero también con una inversión controlada y escenarios alternativos de respuesta ante imprevistos.

La capacidad adicional, además, debe poder activarse de acuerdo con las necesidades de cada escenario. La especialista propone definir anticipadamente qué recursos pueden escalar y bajo qué condiciones. Entre las alternativas que menciona están los turnos adicionales, personal temporal, equipos, transporte tercerizado, proveedores alternos y espacios de contingencia.

“Más que simplemente incrementar recursos, lo que marca la diferencia es que toda la cadena esté alineada, tenga claridad sobre las prioridades y pueda reaccionar rápidamente ante cualquier desviación”, señala.

Desde esa perspectiva, la preparación no se mide solamente por la cantidad de recursos disponibles.

“Un operador preparado para temporada alta no es necesariamente el que tiene más recursos, sino el que tiene mayor capacidad de anticipación, flexibilidad y velocidad de respuesta”, señala Flores-Montúfar.

Cuando el volumen pone a prueba toda la operación

El aumento de pedidos puede revelar restricciones que durante una operación normal permanecen bajo control. Infante identifica entre ellas la disponibilidad de personal, transporte y espacios de almacenamiento, además de las capacidades de preparación de pedidos y las ventanas de atención. Según explica, el incremento de volumen no necesariamente viene acompañado por un aumento proporcional de capacidad.

Flores-Montúfar incorpora a este escenario la variabilidad de la demanda. Los volúmenes pueden concentrarse en determinados días, categorías, clientes o zonas, lo que exige administrar capacidad flexible y adoptar decisiones prácticamente en tiempo real.

La sincronización entre procesos aparece como otra condición señalada por la ejecutiva. Recepción, almacenamiento, inventarios, picking, packing, despacho y transporte deben acompañar coordinadamente el crecimiento de la actividad. Una restricción en uno de esos puntos puede trasladar sus efectos hacia los siguientes procesos.

“Recepción, almacenamiento, inventarios, picking, packing, despacho y transporte deben crecer coordinadamente; cuando un eslabón se restringe, el impacto se traslada rápidamente al resto de la cadena”, señala Flores-Montúfar.

Para Flores-Montúfar, tampoco deben perderse de vista la estabilidad tecnológica, la calidad de la información y la disciplina operacional. Un error de inventario, una caída de sistema o una mala configuración puede ampliar sus efectos durante un pico de demanda.

La última milla se prepara antes del reparto

El incremento de pedidos también lleva la presión hacia la última milla. Infante considera que este proceso ofrece una oportunidad importante de mejora y plantea trabajar con planificación dinámica de rutas, mayor visibilidad y seguimiento prácticamente en tiempo real.

La segmentación de las entregas constituye otra de las estrategias que propone. Las características de cada pedido, cliente o zona pueden determinar esquemas de distribución diferentes. En su planteamiento, la densidad de entrega, el volumen, la ubicación y el nivel de servicio comprometido deben considerarse para utilizar de manera más eficiente los recursos.

Flores-Montúfar coincide en la necesidad de segmentar y plantea hacerlo según zona geográfica, tipo de cliente, prioridad, volumen y promesa de servicio. Esa diferenciación permite establecer capacidades y rutas específicas para distintos tipos de demanda.

La planificación dinámica también permite responder a variaciones durante la jornada. La ejecutiva señala que las herramientas de optimización y monitoreo en tiempo real pueden considerar cambios de tráfico, concentración de pedidos, disponibilidad de vehículos y restricciones de circulación.

Pero Infante advierte que la última milla no puede analizarse de manera aislada. Un pedido debe estar preparado a tiempo, la unidad debe salir dentro del horario previsto y cualquier incidencia debe comunicarse oportunamente. Por eso, una dificultad en los procesos anteriores puede terminar afectando la entrega.

“La última milla empieza mucho antes de que el vehículo salga a reparto. Si los procesos anteriores no están sincronizados, difícilmente podremos recuperar ese tiempo durante la entrega”, señala.

La trazabilidad permite complementar esa coordinación. Flores-Montúfar considera crítica la integración entre WMS, TMS y plataformas de trazabilidad porque facilita identificar desviaciones y anticipar incumplimientos antes de que se conviertan en incidencias para el cliente.

La promesa de servicio también debe corresponder con la capacidad real. Para la especialista, reducir cada vez más los tiempos comprometidos puede resultar contraproducente si la operación no tiene condiciones para sostenerlos.

“Es preferible una promesa realista y consistente que una promesa agresiva que termine incumpliéndose”, señala.

Tecnología y gestión para decidir antes

La preparación tecnológica no se limita a incorporar herramientas. Infante identifica como uno de los principales cambios el tránsito hacia una gestión más anticipada y basada en información. Herramientas de planificación, trazabilidad, optimización de rutas, tableros de indicadores y sistemas de alertas pueden aportar visibilidad y velocidad para tomar decisiones.

El ejecutivo considera, sin embargo, que esa información debe integrarse con procesos claros y rutinas de gestión. Durante una campaña plantea trabajar con reuniones operativas cortas, indicadores simples, responsables definidos y mecanismos rápidos de escalamiento.

Flores-Montúfar plantea una revisión complementaria desde los procesos. Antes de la campaña, propone identificar retrabajos, tiempos muertos y dependencias de personas clave, además de establecer procedimientos de priorización y escalamiento.

La gestión por escenarios completa esta preparación. Flores-Montúfar propone definir previamente qué hacer ante una sobredemanda, ausentismo, restricciones de transporte o fallas tecnológicas, estableciendo responsables y umbrales para activar las respuestas.

“La tecnología genera información, pero son las personas y una buena rutina de gestión las que convierten esa información en decisiones oportunas”, señala.

Lo que deja cada temporada para la siguiente

La campaña también funciona como fuente de información para preparar futuras operaciones. Infante considera que los periodos de alta demanda permiten identificar restricciones y oportunidades que no siempre son visibles durante una operación normal.

Cuando las capacidades habituales resultan insuficientes, los equipos deben buscar otras maneras de utilizar los recursos disponibles. Para el experto, ese proceso puede generar soluciones que luego permanezcan en la operación: cambios en la secuencia de preparación, una mejor consolidación de carga, modificaciones de horarios, una distribución diferente de los recursos o nuevas formas de organizar las rutas.

“Muchas soluciones que nacen para enfrentar un pico de demanda terminan convirtiéndose en oportunidades permanentes de productividad”, señala.

Flores-Montúfar propone que el aprendizaje posterior se incorpore formalmente al siguiente ciclo de planificación. En su planteamiento, cada campaña permite revisar qué supuestos funcionaron, cuáles no y dónde estuvieron las principales restricciones.

Los datos también deben revisarse después de la campaña. Plantea distinguir entre los indicadores que realmente ayudan a decidir y aquellos que únicamente describen lo ocurrido. La evaluación debe incorporar productividad, costos extraordinarios, horas adicionales, errores, retrabajos, incidentes y causas de las desviaciones, además del SLA.

Infante también considera fundamental revisar, una vez terminada la temporada, qué funcionó, dónde estuvieron los principales cuellos de botella y qué soluciones desarrollaron los propios equipos. Para él, ese conocimiento debe capturarse para convertirse en mejoras permanentes.

“Por eso, una vez terminada la temporada alta, es fundamental revisar qué funcionó, dónde estuvieron los principales cuellos de botella y qué soluciones desarrolló el propio equipo”, señala.

Desde la perspectiva de ambos especialistas, la preparación del pico de demanda no termina con la capacidad de atender los pedidos de octubre a diciembre. Infante pone el énfasis en la posibilidad de que las soluciones surgidas bajo presión mejoren posteriormente la productividad. Flores-Montúfar plantea que los resultados, datos, restricciones y aprendizajes de cada campaña deben alimentar el siguiente ciclo de planificación.

“El gran salto para los operadores logísticos está en pasar de ‘sobrevivir la temporada alta’ a utilizarla como un laboratorio de mejora continua”, señala.

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