El Planeamiento y Requerimientos de Materiales

By: Guido Secco
Oct.27, 2018
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Por Guido Secco Vargas – Ejecutivo Sénior Logística @ Logística 360 “The Supply Chain Magazine”

Con la llegada de la tecnología, las empresas han encontrado nuevas prácticas y deben adecuarse a éstas para poder seguir en el “loop” y poder competir en términos de menor costo y mayor calidad.

 

 

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Un factor de costo que las empresas buscan reducir continuamente es el costo del inventario.

Varias técnicas de fabricación se han introducido para atender éste tema; siendo una de las cuales  el concepto de Planificación de Requerimientos de Materiales (PRM) o (MRP) Material Requirements Planning – por sus siglas en inglés.

La puesta en práctica del PRM se hizo popular en los años 70 y 80 y lentamente ha venido siendo adoptado por distintas empresas, aún en los países en vías de desarrollo.

Desarrollos recientes demostraron incluso la posibilidad de implementarla paralelamente junto con la filosofía de fabricación “Justo-a-Tiempo” o “Just in Time”.

 

¿Qué es la Planificación de Requerimientos de Materiales (PRM)?

La Planificación de Requerimientos de Materiales (PRM), es un conjunto de técnicas que toma el Plan Maestro de Producción y de estructura de productos como entradas para determinar los requisitos y el cronograma de tiempos para cada SKU.

Con base en un plan maestro de producción, un buen sistema de planificación de requerimientos de materiales incluye lo siguiente:

  • Creación de cronogramas que identifican las piezas específicas y los materiales requeridos para producir los items finales.

  • Determinación de los números exactos necesarios de los items.

  • Determina las fechas en las que se deben realizar los pedidos de dichos materiales, según los plazos de entrega.

 

 

¿Cómo es que funciona el PRM?

Hay dos preguntas importantes de hacer.

  1. ¿Qué cantidad de un artículo o item es necesario para cubrir lo necesitado?

 

  1. ¿Cuándo se necesita el artículo para terminar el número de unidades?

 

El proceso PRM incluye los siguientes pasos:

  1. Determinar los requerimientos de un artículo o ítem en particular.

  1. Determinar los requerimientos netos y cuándo se harán las órdenes de fabricación (Acá se hace el uso del Historial)

 

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¿Cuáles son los beneficios del PRM?

 

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El PRM es un marco que proporciona información muy útil a los responsables de la toma de decisiones. La clave para alcanzar las ventajas de cualquier sistema de PRM es la habilidad del planificador del inventario de utilizar con mucha agilidad, compromiso, detalles, etc de la información.

Las ventajas específicas del PRM incluyen los siguientes:

  • Mejor servicio de atención y satisfacción del cliente.

  • Mejor utilización de las instalaciones y del personal.

  • Mejor planificación y programación de inventarios.

  • Respuesta más rápida a los cambios y giros del mercado.

  • Niveles de inventario reducidos sin reducción del servicio al cliente.

 

El PRM es también una herramienta poderosa dado que toma en cuenta cambios en ciertas asunciones especialmente bajo condiciones inciertas, particularmente cuando las entradas al sistema PRM cambian debido a las siguientes realidades del área de producción:

  • Retardos en recibos programados;

  • Cambios en los tamaños de los pedidos previstos debido a limitaciones de capacidad;

  • Cambios en los requerimientos brutos que obligan a cambios en los tamaños de producción a nivel de subcomponentes;

  • Falta de disponibilidad de materias primas para un subcomponente, lo cual elimina la necesidad de otro subcomponente dado que ambos deben estar disponibles para la producción del componente master;

  • Utilización de las mismas partes a distintos niveles, lo cual indica la necesidad de reestructurar la lista de materiales; y

 

  • Presencia de descuentos de precio o algunos otros atributos que hacen aconsejable un pedido mayor que la necesidad anticipada.

 

 

…Algo más que piense deba incluirse en la Planificación y Requerimiento de Materiales..? Sus comentarios serán altamente apreciados

 

 

 

 

 

 


APROVISIONAMIENTO Primer eslabón del Sistema de valor de la Cadena de Suministro

By: Guido Secco
Jul.10, 2018
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Por: RAÚL SACO VÉRTIZ GUERRERO

Director Ejecutivo de PEDERNAL SCM

 

La Logística, como actividad económica relacionada a la gestión de materiales, nace en un contexto muy diferente al actual; se trataba de obtener, transportar, distribuir y mantener los materiales que requería un ejército en apoyo de sus operaciones de combate. Es por ello que la logística es definida por primera vez como las “técnicas y procedimientos utilizados por los ejércitos para garantizar la llegada de los recursos requeridos en el campo de batalla”. Estos materiales tenían que estar disponibles en el lugar, en el momento, en la cantidad, y en las condiciones en que se necesitaban para su empleo inmediato en el combate; en el contexto militar, planear las operaciones implicaba siempre responder a las siguientes preguntas: ¿Quién?, ¿Qué?, ¿Cuándo?, ¿Dónde?, ¿Cuánto?, ¿Para qué?; responder a estas peguntas permitía expresar de manera completa el ¿Cómo? de la operación. En la práctica, continúan siendo válidas estas preguntas para el planeamiento de las tres operaciones logísticas de gestión de materiales en una empresa: Abastecimiento (llevar los materiales insumos del mercado de proveedores a la empresa), Transferencia interna de inventarios (llevar los materiales en proceso desde el lugar en que se encuentren en la empresa, a los lugares en que se les necesite dentro de la misma empresa), y Distribución física (llevar los materiales terminados o productos, desde la empresa al cliente). Estas tres Operaciones Logísticas definen también (en otra dimensión), los tres eslabones y Macro Procesos de cualquier Cadena de Suministro: en el primero (Abastecimiento, también llamado Aprovisionamiento o Suministro), se ubican (aguas arriba) en varios niveles, todas las empresas que proveen suministros al siguiente Macro Proceso (Fabricación o Producción); en este segundo Macro Proceso, se realiza la transformación de los materiales insumos a productos en proceso inicialmente, y luego a productos terminados (ello puede implicar a más de una empresa fabril y/o de servicios). Por último, el tercer Macro Proceso (Distribución Física), permite la entrega de los productos terminados al mercado, en todos sus niveles: mayorista, minorista, detallista, cliente final. Este artículo presenta de manera conceptual, el Macro Proceso de Aprovisionamiento, como el primer eslabón del sistema de valor de una Cadena de Suministro.

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La arquitectura de la Cadena de Suministro nos muestra tres Macro Procesos eslabonados en un Sistema de Valor; y, si aceptamos como valor “todo aquello por lo cual el cliente está dispuesto a pagar”, es el Aprovisionamiento, el primer eslabón de ese Sistema de Valor para el cliente.

El proceso se inicia con la obtención de materia prima para la preparación de los insumos que requiere fabricación; en ésta, se dan relaciones entre proveedores que no llegan a conocer el uso y usuario de sus insumos, y el producto final.

Si bien es cierto que el valor del producto es determinado siempre por el cliente final, existen cuatro elementos (Modelo Cono de Arena), que son utilizados por él en su decisión: calidad, confiabilidad, costo y tiempo (Prida, 1996), y a partir del 2005 se ha añadido además la sostenibilidad.

 

Sabemos bien que un buen producto que nadie lo compra, no sirve absolutamente para nada; no basta con que nuestro producto sea superior o de menor precio que el de la competencia, si no es el que el cliente necesita, su sostenibilidad será muy limitada, y será reemplazado por aquel que le brinde mayor valor al cliente.

De eso se trata, recordemos que la Cadena de Suministro es también un sistema de valor, que tendrá que ser construido a la medida del cliente por todos y cada uno de las empresas que la conforman; y en ello, juega un rol protagonista el aprovisionamiento. Ya no es suficiente un buen producto, se trata de asegurar mediante éste y la logística de la cadena de suministro, el valor que el cliente está dispuesto a pagar, y tenemos que construirlo desde el primero de nuestros proveedores.

 

Hoy, el aprovisionamiento es global, y el análisis de valor para la decisión de ¿hacer o comprar?, ya es parte de nuestra rutina. Las variables para el análisis son las cinco del “Cono de Arena”, y lo que se busca siempre es el mayor valor para el cliente.

En el caso de decidir hacerlo nosotros mismos, el proceso de fabricación y los resultados que debemos alcanzar, dependen en mucho de mi merado de proveedores; tenemos que conocer muy bien los materiales y servicios claves, y clasificarlos en función su importancia en los  resultados, y la escasez de los mismos.

 

En el caso de decidir tercerizar parte del proceso de suministro, sea de bienes o de servicios, es necesario establecer otro tipo de relación con nuestros proveedores, como socios y co-productores en la creación del valor que brindaremos a nuestros clientes. La decisión de nuestra relación proveedor – cliente, podría ser también apoyada por su clasificación en función a la importancia estratégica de los mismos y el grado de dificultad de los mercados.

Una vez clasificados los materiales y/o servicios y decidida la estrategia a emplear, elegiremos las mejores prácticas alcanzadas en este tipo de relaciones; sea la fabricación con proveedores (COMAKERSHIP), alianzas con proveedores,  modelos de abastecimiento equilibrado y otras opciones de co-producción y/o tercerización.

A manera de conclusión

El Aprovisionamiento es un macro proceso que decide directamente sobre nuestra capacidad de crear valor para el mercado, y que nuestros productos sean aceptados.

La decisión más importante será la de ¿hacer o comprar?, y no es definitiva, tenemos que hacer rutina obligatoria el análisis de valor de nuestros materiales y servicios clave; vale decir, lo que hoy fabricamos, mañana posiblemente lo harán terceros, como también aquello que hasta la fecha es adquirido a proveedores, decidamos integrarnos verticalmente y hacerlo nosotros.

Cualquiera que sea nuestra decisión obedece siempre a poder proporcional el valor que el cliente necesita y está dispuesto a pagar, asimismo, nuestras variables para una correcta toma de decisiones son: calidad, sostenibilidad, confiabilidad, tiempo y costo.


EL PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTRO

By: Guido Secco
May.25, 2018
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Guido Secco Vargas @ Logística 360 “The Supply Chain Magazine”

¿Qué es un plan de producción?

El plan de producción es la sección del plan de negocios a mediano plazo que el departamento de fabricación / operaciones es responsable de desarrollar. El plan señala en términos generales la cantidad total de producto cuya responsabilidad de producción es del departamento de fabricación durante cada período del horizonte de planificación.

La producción se expresa generalmente en términos de peso u otras unidades de medida (ej., toneladas, litros, kilogramos) o unidades de producto agregado (que se refieren al promedio ponderado de todos los productos en su empresa). El plan de producción es la autorización del departamento de la fabricación para producir los “ítems” a una tasa consistente con el plan corporativo general de la empresa.

El plan de producción debe convertirse en un “calendario maestro” de producción para programar el acabado de artículos sin demora, según fechas de entrega acordadas, para evitar sobrecargar o tener muy poca carga de los medios de producción y para utilizar la capacidad de producción eficientemente y obtener bajos costos de producción. El cliente es nuestro último destino así que dentro de la cadena de abastecimiento, la producción es indispensable, claro está que si sale algo mal, se verá reflejado en el producto o servicio final. Como se dice “lo que empieza mal termina mal” (así decirlo para que uno o el departamento de producción) se dé cuenta la importancia del planeamiento de la producción.

¿Por qué es importante tener un plan de producción cuidadosamente desarrollado?

La planeación o el planeamiento de la producción es una de las funciones de planificación que las empresas deben realizar para satisfacer las necesidades de los clientes. Es una actividad de planificación de mediano plazo que sigue la planificación de largo plazo en P/OM tal como la planeación de procesos y la planeación estratégica de capacidad. Las empresas necesitan tener una, estrategia de planeación agregada o de planeación de producción para asegurarse que hay suficiente capacidad para satisfacer el pronóstico de demanda y determinar el mejor plan para satisfacer dicha demanda.

Un plan de producción cuidadosamente desarrollado le permitirá que su compañía lograr los siguientes objetivos:

• Minimizar costos / maximizar ganancias

• Maximizar el servicio al cliente

• Minimizar la inversión en inventarios

• Minimizar los cambios en las tasas de producción

• Minimizar los cambios en los niveles de personal

• Maximizar la utilización de planta y equipos

¿Cómo se prepara un plan de producción?

Actividad 1 – Determinación de requerimientos

El primer paso en la Planeación de Producción es la determinación de los requerimientos del horizonte de planificación. El Pronóstico de la demanda juega un papel importante en la realización de estas tres tareas. Los gerentes deben por lo tanto conocer los distintos factores que podrían afectar la precisión de los pronósticos de demanda y ventas.

La Actividad 1 incluye las siguientes tareas:

1. Preparar el pronóstico de ventas para cada producto o servicio durante el periodo de planeación indicado.

2. Combinar las demandas individuales de productos y servicios en una demanda agregada.

3. Transformar la demanda agregada para cada periodo de tiempo en personal, procesos y otros elementos de capacidad de producción.

Hay factores empresariales que pueden afectar el nivel de la demanda para los productos de la empresa. Estos factores internos incluyen los esfuerzos de mercadeo de la compañía; el diseño del producto en sí mismo; las estrategias para mejorar el servicio de atención al cliente; y la calidad y el precio del producto.

Hay también factores externos o factores de mercado que afectan de forma importante la demanda, tal como el nivel de competencia o de posible reacción de la competencia a la estrategia empresarial de una firma; la imagen de los consumidores acerca de los productos y el comportamiento de consumidor según su perfil sociodemográfico. Por último, hay los factores de azar que pueden afectar a la precisión de los pronósticos de demanda tales como el estado general de la economía y la ocurrencia de ciclos económicos.

 

Actividad 2 – Cómo cumplir con los requerimientos

La siguiente actividad fundamental incluye la identificación de las alternativas que la firma puede emplear para satisfacer los pronósticos de producción así como las limitaciones y los costos involucrados. Específicamente, esta actividad incluye las siguientes tareas:

1. Desarrollar esquemas alternativos de recursos para satisfacer los requerimientos cumulativos de capacidad.

2. Identificar el plan más apropiado que satisface la demanda agregada al menor costo de operaciones

Una vez que se ha seleccionado el plan más apropiado, la empresa evalúa el plan y lo finaliza para ponerlo en práctica. Para un proceso de planificación más eficiente y más eficaz, es aconsejable la conformación de un equipo del planeación de producción integrado por gerentes de manufactura, mercadeo, compras y finanzas.

¿Cuáles son las entradas al proceso de planeación de producción?

Para poder realizar el proceso de planeación agregada, la siguiente información debe estar disponible para el equipo de planeación de producción. Los datos incluyen lo siguiente:

• Información de materiales / compras

• Información de operaciones / fabricación

• Diseños de ingeniería / proceso

• Información de ventas, mercadeo y distribución

• Información financiera y de contabilidad

• Información de recursos humanos


El flujo de materiales en el almacén

By: Jorge Choque
Dic.06, 2017
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El flujo de materiales en el almacén responde a una de sus características intrínsecas, puesto que la estancia de los productos dentro del almacén es temporal y todo lo que entra en la instalación ha de volver a salir.

Este flujo en el almacén puede ser simple o complejo, dependiendo de cada empresa, de las operaciones internas que se lleven a cabo con la mercancía, de la cantidad de ésta y de la forma de moverla. Los distintos flujos de materiales se pueden ilustrar mediante sencillos flujogramas o diagramas de flujo.

Los tipos de flujo 

Los flujos son los movimientos que se realizan con las unidades en su entrada al almacén, por su interior y en su salida.

Flujo simple: Para entender cómo funcionan estos movimientos, se puede empezar por ilustrar el flujo más sencillo que existe, el que se produce cuando se suministran, sin fraccionar, las mismas unidades de carga que envía el proveedor.

Flujo medio: En este tipo de flujo, empiezan a complicarse los movimientos. Es el que suele encontrarse en almacenes con operaciones sencillas de picking o combinadas, generalmente, con el suministro de paletas completas.

Flujo complejo: Hay almacenes que disponen de distintas áreas de trabajo en función de los tipos de producto y su consumo. Suelen contar con zonas de manipulaciones intermedias y pueden necesitar diversas operativas que requieren flujos de cierta complejidad y, en ocasiones, de gran complejidad.

Es un hecho que cada flujo añadido al sistema de trabajo es un coste más que se suma al cómputo general del proceso dentro del almacén. Cuanto mayor es el fraccionamiento que debe realizarse sobre las unidades de carga, más aumenta la incidencia sobre el coste. Las operaciones de picking son las que tienen más peso –hasta más del 60%– en el importe total de la operativa del almacén. De ahí la gran importancia que posee el diseño de estas áreas.

Por otra parte, cuanto mayor es el almacén, más recorrido han de hacer las máquinas de manutención y el personal, por lo que también es mayor el coste final de operación. En centros con mucho movimiento, se ha de analizar la conveniencia de recurrir a la automatización de manera que el producto vaya al hombre, en lugar de que sea el hombre el que vaya al producto.

Como se puede deducir, es también fundamental la ubicación de las referencias en función de su consumo o su volumen. Cuanto más cerca estén las mercancías de mayor demanda o mayor tamaño de los muelles de carga y descarga, el coste de manipulación será inferior.

Un buen ejemplo puede ser un almacén en el que se preparan las unidades sueltas directamente. Tal y como se ha explicado anteriormente al hablar de las unidades de carga, una sola paleta puede contener centenares de unidades de venta, por lo que al moverla con una sola operación, es posible ahorrar los cientos de movimientos que se tendrían que producir al preparar cada una de esas referencias sueltas.

Todas las operaciones necesitan que una persona, una máquina, o ambas, las ejecute. Así, es fundamental conseguir que un mismo operario realice el mayor número de acciones en un tiempo determinado, o lo que es lo mismo, emplear en cada operación el menor tiempo posible. Esto es aplicable a todas las actividades del almacén, aunque en el caso de picking, por ser la que supone más movimientos que ninguna otra, es especialmente importante aplicar este principio.

La rotación de productos A-B-C

Otro de los factores decisivos que influyen en la agilidad y coste de las operaciones es la demanda del producto o mercancía; razón por la cual los artículos más solicitados deben estar más cerca de los muelles de entrada y salida de mercancía. Para ello se utiliza el concepto de rotación. Según el consumo de los productos, éstos se clasifican en

A. Alta rotación: entran y salen unidades continuamente. Son muy demandados.
B. Media rotación: entran y salen, de manera habitual, menos cantidad que de los A.
C. Baja rotación: son los que están más tiempo en el almacén y su demanda es baja.

En la mayoría de los almacenes se cumple la teoría del 80/20 o Diagrama de Pareto, según el cual, el 80% de las ventas está concentrado en el 20% de los productos mientras que el 20% restante de las ventas se distribuye entre el 80% de los productos que quedan.

Como es lógico, el tratamiento que se ha de dar a los flujos de materiales ha de ser diferente según se presente una rotación A, B o C.

En el primer ejemplo, los productos A se han ubicado más cerca de la zona de recepción y expedición. En el segundo ejemplo, los productos A se alojan en la zona más ergonómica de la estantería.

Para realizar la distribución más lógica de un almacén, es necesario analizar cada caso y puede no ser tan simple, ya que probablemente existan condicionantes que deban tenerse en cuenta.

En ocasiones, será aconsejable colocar los productos agrupados por sistemas de almacenaje, buscando el mayor aprovechamiento posible del espacio disponible. Pero en otras situaciones, sin embargo, se primará la agilidad y el menor empleo de tiempo en las operaciones. En los casos en que sea factible, se buscará la combinación de ambos factores.

Un ejemplo que patentiza esto es la habitual combinación de estanterías convencionales y compactas en un almacén, destinando el sistema compacto a los productos de gran rotación.

Algunas conclusiones sobre los flujos y la rotación

Los costes de manipulación se pueden reducir y, por lo tanto, un almacén puede ser más rentable, si se aplica una correcta distribución de los productos según su consumo, una adecuada manipulación, el correcto orden de los flujos y una correcta ubicación de los puntos de procesos intermedios.

Para conseguir un almacén optimizado es esencial elegir adecuadamente los equipos de almacenaje, tanto el tipo de sistema utilizado, como las carretillas o los equipos de manutención empleados.

Los diferentes sistemas de almacenaje (convencional, compacto, dinámico, etc.), que se explican en otros artículos de este manual, tienen cualidades distintas que los hacen óptimos para cada caso que se presente. El tener un buen sistema de gestión de almacenes (SGA) es fundamental para conseguir los objetivos indicados.

Fuente: Mecalux España.

https://www.mecalux.es/manual-almacen/diseno-de-almacenes/flujo-almacen