La entrega de última milla es uno de los procesos logísticos más desafiantes que surgen del comercio electrónico (B2C) donde retailers, fabricantes, operadores logísticos y startups, buscan alternativas colaborativas para que sus productos lleguen más rápido a sus compradores sin incurrir en altos costos.

En este contexto, el crowdsourcing de entrega proporciona al consumidor final un mayor control sobre su experiencia de entrega; satisface su necesidad de velocidad y al mismo tiempo ofrece visibilidad en el proceso de entrega al recibir notificaciones por SMS, correo, whatsapp o hacer seguimiento a través de su smartphones.

Implementar un modelo de entrega colectiva desafía el esquema de entrega tradicional de varias maneras, pero ¿cómo las empresas aprovecharán al máximo estas nuevas posibilidades?

Te invito a leer mi artículo sobre cómo el Crowdsourcing, aplicado de manera estratégica a tus entregas de última milla, puede aportar valor a tu organización:

En los últimos 5 años han surgido compañías, en su mayoría startups, enfocadas en hacer servicios de entregas de última milla y con envíos en el mismo día. Inicialmente comenzaron a entregar comida a domicilio, pero en los últimos años han expandido su cobertura y ahora puedes conseguir desde entradas para un evento hasta la ropa que te pondrás para esa noche.

Clientes, especialmente millennials, realizan sus compras en línea siendo un 60% los que eligen como opción de entrega el mismo día y más de un 60% los que están dispuesto a pagar más por este servicio. (fuente: empresa de prevención de fraude Trustev).

El crowdsourcing de entrega se ha visto con mayor frecuencia en los servicios de entrega de comidas, con aplicaciones como Rappi, Glovo y Cornershop, pero incluso supermercados como Wong y Tottus han comenzado a incursionar en este modelo para la entrega de comestibles. Sin embargo, un número creciente de retailers como Saga y Ripley, ahora están experimentando con el crowdsourcing como una solución para el envío el mismo día.

Un reciente estudio de investigación global realizado por Zebra Techonologies, informa que para el 2028 el 90% de los retailers utilizarán modelos de crowdsourcing de entrega. Eso significa que casi todos los retailers aprovecharán una red existente de repartidores locales para la entrega de sus productos a los hogares de sus clientes, desde la tienda o almacén.

Los principales beneficios de aplicar una estrategia de crowdsourcing de entrega son menores costos y flexibilidad para incrementar y disminuir la capacidad en el corto plazo y hacer coincidir la oferta con la demanda fluctuante. Además de brindar espacio para atender responsabilidades menos urgentes como las devoluciones.

Las tendencias en el E-commerce indican que las entregas del mismo día serán cada vez más demandadas, y se convertirán en la actividad propia de repartidores locales, que absorberán esta parte del negocio de los grandes proveedores logísticos y es muy probable que empresas como: RANSA, Yobel SCM o DINET serán quienes subcontraten esta infraestructura local. Sin embargo, al estar posicionadas por su larga experiencia operativa a través de los años; el crowdsourcing de envío les brindará la oportunidad de aprovechar aún más sus capacidades y estarán mejor preparadas para capitalizar el crecimiento masivo que se proyecta en última milla.

Cada vez es más claro que el crowdsourcing está teniendo un impacto en las industria y con un futuro a la vuelta de la esquina donde se agregarán robots y drones a la combinación de activos de entrega, será importante que todos los participantes en este entorno logístico trabajen juntos para adaptarse, ser más flexibles y encontrar la mejor solución para sus negocios.

El sector retail en general requiere prontamente mejorar sus márgenes y desempeño. Qué mejor si lo busca posando su vista sobre la gestión de la demanda y sus inventarios.

El comercio minorista se enfrenta cada vez más a una mayor exigencia en su desempeño. Según el Departamento Nacional de Estadística de Colombia DANE, las ventas porcentuales reales del comercio minorista y vehículos cayeron 14.2% en junio de 2020 respecto al mismo mes del año anterior. El sector retail en general, especialmente los grupos de compañías con mayores caídas en sus ventas originadas por los efectos económicos del COVID-19, requieren prontamente mejorar sus márgenes y desempeño y qué mejor si lo busca posando su vista sobre la gestión de la demanda y sus inventarios.

La industria del retail se caracteriza por contar con una alta variedad de productos y un gran número de tiendas y centros de distribución. Adicionalmente a esto se debe agregar la necesidad de contar con un canal e-commerce fuerte, gestionar perecederos en algunos casos, la búsqueda constante de una alta rotación de su inventario, la optimización del capital de trabajo, la alta competencia, el impulso de las ventas basado en promociones y la gestión de la logística inversa. Estas variables hacen que su desempeño se enfrente cada día a nuevos desafíos buscando los mejores resultados.

Tener una visión clara del negocio, basado en optimizar la gestión del activo más importante de la compañía, su surtido, armonizando las áreas comerciales, logística y financiera con la cadena de suministro, se hace fundamental para superar dicho reto.

En analogía con la gastronomía, tenemos el reto de preparar el mejor menú con los mismos ingredientes pero con otras técnicas y métodos. A continuación una receta con recomendaciones que le ayudará a que su gestión del surtido logre los mejores desempeños en la cadena de valor:

1. TENER UNA ESTRATEGIA DE SURTIDO CLARA
   El surtido debe abordarse de una manera estratégica. La alta gerencia y las áreas claves del negocio deben conocer cuál es la gama productos y el rol que estos cumplirán. Deben definirse aquellos productos que servirán para atraer nuevos clientes y aquellos para fidelizarlos. Se debe precisar aquellos que se gestionarán Make-to-stock o Maketo-order. Un refrigerador, por ejemplo, podría gestionarse contra pedido, mientras un aparato celular podría encontrarse disponible de forma inmediata para los clientes. Para la toma de decisiones deberá tenerse en cuenta si la estrategia busca la excelencia operativa, una relación cercana con el cliente, el liderazgo de producto o una mezcla de ellos.

2. UN SALES AND OPERATION PLANNING S&OP QUE ORIENTE LA GESTIÓN
   Las reuniones de S&OP son fundamentales para planear y alinear los objetivos comerciales, logísticos y financieros alrededor de la estrategia y la táctica. Son un escenario ideal para una gestión en equipo y una toma de decisiones consensuada. Si no lo tiene implementado hágalo ahora mismo y garantice que este cuenta con el respaldo de la alta gerencia, se cuenta con fechas periódicas de reunión, reglas claras y metodología.

3. PRIORIZACIÓN BASADA EN ABC
   A la gestión del surtido se le debe aplicar criterios de priorización. Al contarse con un alto número de productos, será necesario aplicar una pauta para prestarle mayor atención, o asignar mayores recursos, a los productos más importantes sin perder de vista aquellos estratégicos. Utilice una matriz ABC / XYZ para obtener foco. Periódicamente haga ejercicios de priorización pues en retail el producto que hoy es estelar probablemente en un plazo cercano ya no lo será. Aplique este criterio usando información proveniente del forecast de la demanda.

4. APLIQUE EL CONCEPTO DE NIVEL DE SERVICIO
   Contando con una estrategia de surtido y usando una matriz ABC/ XYZ para priorizar, podrá aplicar políticas de nivel de servicio dando un mayor valor a los productos claves para su retail y uno inferior, por ejemplo, a los long tail. El nivel de servicio es fundamental para determinar el valor del inventario a gestionar y el servicio a prestar, este se debe definir para cada producto en cada ubicación teniendo en cuenta que a mayor nivel, mayor stock de seguridad y mayor capital. Es ideal que los niveles de servicio sean revisados periódicamente con base en la estrategia y resultado o simulaciones sobre la matriz ABC.

5. NO PIERDA DE VISTA LA COLA LARGA DE SU SURTIDO (LONG TAIL)
   Amazon es un ejemplo de la gestión de surtido apoyado en su long tail. Según Scrapehero.com en 2018 esta compañía contaba con un catálogo de 564 millones de productos. Al margen de que la mayoría de estos se ofrecen a través de un modelo marketplace, su estrategia de productos propios claramente está apoyada en el long tail. Para compañías minoristas como esta, gestionar productos estratégicos de baja rotación resulta importante para que el consumidor encuentre en su portal todo lo que necesita. En este caso, es importante contar con Kpis o seguimientos sobre esta cola de productos lentos, evaluando constantemente la conveniencia de contar con ellos. Implemente indicadores específicos que midan la rentabilidad y su rotación y que ayuden a monitorear sus
   productos tipo C.
   Un buena gestión de productos long tail puede generar alta
   rentabilidad y fidelidad de sus clientes.

6. CICLO DE VIDA
   Para tener una gestión de la demanda y de inventarios óptima es clave vigilar el ciclo de vida de los productos desde antes de su lanzamiento hasta su retiro del portafolio. Lo recomendable es que existan Kpis y responsables del surtido basado en sus ciclos. Un producto maduro, por ejemplo, debe tener un tratamiento diferente a productos que van camino a su extinción. El modelo de gestión debe tener la capacidad de detectar los cambios de fase en los ciclos de vida.

7. FORECAST DINÁMICO
   Los pronósticos de venta deben obtenerse de información histórica fiable y sobre cada Sku en cada ubicación. Adopte un modelo de pronóstico específico para cada producto, no use fórmulas únicas para todo el surtido, la demanda de un producto en un sitio es diferente a la venta del mismo artículo en otro lugar. El forecast debe ser enriquecido por las áreas comerciales y sobre él se recomienda analizar y separar, si es necesario, los peaks de la demanda y los eventos excepcionales.

8. GESTIÓN POR EXCEPCIÓN
   El modelo de la gestión de la demanda y de inventario, por la complejidad y su volumen, debe ser gestionado bajo un criterio de excepciones. El sistema debe informarle cuando el pronóstico se desvía de las ventas reales o cuando se prevé un desabastecimiento o sobrestock.

9. GESTIÓN DE DATOS
   El sistema de información es fundamental para la toma de decisiones. Asegúrese de tener información limpia y que las áreas financieras, comerciales y logísticas cuentan con los mismos datos. La centralización de la información y procesos que garanticen la fiabilidad, oportunidad y agilidad, es clave para la gestión de su surtido.

10. COLABORE CON CLIENTES Y PROVEEDORES
    La comunicación es responsable del éxito de cualquier gestión. Comparta y solicite información con sus proveedores y clientes claves, esto le ayudará a anticiparse, honrar compromisos y mejorar su desempeño en la cadena de abastecimiento. Es viable el uso de acuerdo de niveles de servicio y de confidencialidad, sin embargo no se puede olvidar que la confianza genera mayor velocidad como lo ha reflexionado Stephen Covey.

11. ANALICE BENEFICIOS Y MONITOREE LAS PROMOCIONES Y DESCUENTOS
    Según el portal portafolio.com en Latinoamérica el 25% de las ventas en supermercados se derivan de promociones, sin embargo, no todas las promociones y descuentos resultan favorables. Algunos minoristas carecen de un sistema que permita monitorear y medir beneficios e impactos. Planee las promociones y los descuentos con antelación considerando no solo aspectos comerciales y de marketing sino financieros y logísticos y sea crítico con sus resultados sin dejar de apostar al deseo comercial.

12. DIGITALIZACIÓN ES UNA OBLIGACIÓN
    La digitalización de su gestión de inventarios es necesaria. Contar con soluciones como ERPs, POS, WMS y herramientas de planeación de la demanda y gestión de inventarios ya no es una necesidad, es una obligación para lograr los desempeños que el retail necesita. Ante la complejidad, la solución es la digitalización. El desafío está sobre la mesa, la receta e ingredientes definidos, así que manos a la obra y que empiece la sinfonía de sabores.

En el Perú en los últimos dos años se ha venido desarrollando varias actividades y proyectos de mejoras en el sistema logístico, pero lo que se encontró en el reporte del Índice de Desempeño Logístico del 2018 fue claramente negativo. El país puede ser una potencia de la región pero para ello debe subir al tren de la competitividad.

A partir del año 2007 el Banco Mundial ha estado realizando un estudio sobre el performance a lo largo de la cadena de suministro en cada uno de los países miembros que engloba en el Índice de Desempeño Logístico. Este indicador abarca 6 ejes estratégicos los cuales se evalúa en varias direcciones como son:

Este indicador de gestión de conectividad tiene como propósito identificar los desafíos y oportunidades que mejoren el desempeño logístico de un país. Con lo cual se tiene un gran reto en las economías emergentes para tener mejoras en su proceso logístico, logrando analizar los puntos críticos y darle planes de mejora en el tiempo.

Cabe mencionar también que este indicador se analiza cada dos años, el último que se ha analizado es el del 2018, dando resultados importantes y positivos para algunos países y para otros el gran reto de mejorar. Así mismo este indicador se evalúa en una puntuación de 1 al 5 donde el 5 es el de mayor puntuación y al final hay una ponderación de los 6 componentes ya mencionados. Esta metodología se encuentra a continuación, la cual permite tener claridad en lo que se va a evaluar:

En el caso del Perú en los últimos dos años se ha venido desarrollando varias actividades y proyectos de mejoras en el sistema logístico, pero lo que se encontró en el reporte del 2018 fue claramente negativo ya que en los últimos años ha caído considerablemente. Entre los principales hallazgos fueron los siguientes:

a. Los países con mejor desempeño por su acceso a hubs de transporte son India, Indonesia, Vietnam y Costa de Marfil.
b. A nivel Latinoamericano, Chile (34) y Panamá (38) se encuentran en el top 40 mundial.
c. El desempeño logístico de Latinoamérica y el Caribe en 2018 es menor al de años anteriores.
d. La encuesta de LPI de 2018 confirma que la demanda de una gestión sostenible de la cadena de suministro va de la mano con la mejora del desempeño logístico.
e. La Logística Verde está tomando demanda, el 28% de los encuestados indicaron que los cargadores casi siempre solicitan opciones ecológicas.

En vista del desarrollo sostenible y con el impacto medioambiental, se puede inferir que en esos aspectos aún el Perú deben ser más objetivos en la selección de las zonas de intercambio modal, uno de los ejemplos más claros es la construcción del terminal portuario de Pisco, también llamado General San Martín, que está en la zona de amortiguamiento de la reserva de Paracas, que puede causar un daño al ecosistema.

Otro factor que es de vital importancia y que hasta ahora no se puede analizar es el tema de la especialización de Puertos; aún el Puerto de Callao es considerado multipropósito con lo cual afecta en el stacking1 de importación y exportación haciendo colas que pueden llegar hasta 5 o 6 kilómetros para esperar operaciones portuarias.

El uso de nuestras vías de comunicación (carreteras, vías férreas, espacios aéreos y soberanía marítima), está en constante pugna, ya que uno de los factores de crecimientos de las naciones desarrolladas es el tren y en el Perú solo se cuenta con aproximadamente 2000 kilómetros de vías, a comparación de los Estados Unidos de América que es aproximadamente 6 veces la superficie pero en vías tiene alrededor de 750 mil kilómetros, haciendo el primer corredor bioceánico considerado una proeza en el desarrollo.

Lo positivo que se puede identificar es la mejora en las operaciones aduaneras, al simplificar los canales asignados a la carga de exportación e importación, así como el aumento del SADA (Sistema Anticipado de Despacho Aduanero) en las operaciones de ingreso de la carga, que hace que los tiempos mejoren; pero también deberían realizar en tema de salida para que la carga no deambule y espere en los terminales de almacenamiento, pues si bien tienen días liberados, puede incurrir en sobrecostos, por ejemplo electricidad (carga perecible), por lo tanto otro reto es activar mecanismos.

El que es uno de los retos y vino a raíz del COVID-19 es que muchos de los países han optado y eso como recomendación de la Cámara de Comercio Internacional al usar los Incoterms®2020, es que se pueda trabajar con la documentación electrónica, optimizando los procesos y trabajando las operaciones más eficientes.

El problema que se suscita en muchos casos es la VUCE (Ventanilla Única de Comercio Exterior), que solo atiende hasta una cierta hora. Al ser una actividad que se trabaja 24/7 deberían atender de manera constante, y eso puede optimizar una pronta respuesta a los exportadores dando solución a los temas referentes a esa plataforma.

En ese sentido, en la última versión del índice se puede identificar los mejores desempeños a nivel global que a continuación se menciona:

Como se puede identificar los principales indicadores reflejan que muchos de los países son de Europa, solo dos países de Asia y no hay ninguno de América, siendo un reto para toda la región mejorar las operaciones y ser más competitivo para los próximos años, por eso que para el 2020 una de las principales interrogantes será cómo le irá al Perú en último reporte.

Lo que sabemos es que ha caído considerablemente 14 puestos del 2016 (puesto 69) al 2018 (puesto 83), empatando con Uruguay. En la región el que lidera este indicador es Chile que ha subido 12 puestos del 2016 (puesto 46) al 2018 (puesto 34). El que llama mucho la atención es que Panamá, que hace poco inauguró las nuevas exclusas del Canal, no haya tenido un aumento y eso se debe a que ha sido una construcción muy tardía ya que ahora hay buques que superan su tamaño, nuevamente quedando relegado a buques de mediana eslora (Largo del Buque).

En la tabla a continuación se muestra el resultado de la evaluación que se ha tenido el Perú y como se muestra, es preocupante que estemos en la cola de los principales países de la región, con caídas significativas en la puntuación, así como también el ranking, siendo un reto mejorar estos indicadores.

En este año 2020 se ha estado mencionado que se va a realizar la encuesta nacional logística, la cual demostrará si se ha mejorado o no con el indicador de IDL (Índice de Desempeño Logístico), ya que en los últimos meses a raíz de la pandemia se han agilizado muchos de los procedimientos al usar las plataformas digitales, logrando identificar puntos críticos, como es el caso del desarrollo de la fiscalización en los antepuertos (Zonas consideradas primarias pero que están cercanas al puerto o aeropuerto) o terminales de almacenamiento, y en muchos casos por ejemplo en el sector textil al usar el SADA complica el internamiento por el tema de los días liberados, ya que los boletines químicos tienen un plazo de 7 días y con lo cual puede incurrir en almacenamiento innecesario y por lo tanto un posible aumento en los costos logísticos, perdiendo competitividad en uno de los sectores más golpeados por la pandemia.

En vista del breve resumen del análisis, se cree que el Perú pueda mejorar en el puntaje, pero se pone en duda si se va a mantener en el ranking porque muchos países del mundo y sobre todo la región están con la decisión de mejorar, un ejemplo es Uruguay que empata con Perú en el puesto 10, República Dominicana que está en crecimiento al tener una mejora de su principal puerto que es Rio Haina que ya cuenta con zonas de frío para carga perecible.

En conclusión, hay mucho que hacer por el Perú, en vista de las crisis que está pasando (sanitaria y política), hace que los siguientes años sean de mejora para un crecimiento sostenido, con buenas políticas para la mejora del sector que es el pilar en todos los negocios ya sea locales como globales dentro de un marco que requiere esfuerzos conjuntos del sector empresarial y académico, logrando una nación competitiva, sostenible, con una conciencia de igualdad de condiciones.

Es necesario crear proyectos que sean de importancia estratégica, no por tener la foto, que garantice una mejora en la comunidad, así como también que los empresarios cuenten con el Estado para lograr los objetivos trazados, en una hoja de ruta, ya que nunca hubo un plan bicentenario, que por lo menos exista un plan Perú 2050: qué se espera en ese año…

El Perú puede ser una potencia de la región, Sí, pero se debe subir al tren de la competitividad, y de una vez se piense en mejorar.

Hoy, el mundo complejo de las Cadenas de Suministro (SCM por sus siglas en inglés), con varias capas de complejidad acumuladas, incluyendo covid 19, exigen que sus profesionales pongan en práctica los conocimientos adquiridos. Y el que no se adapte a esto, es porque no forma ya parte de los negocios.

SCM es una ciencia y disciplina compleja, interdisciplinaria y cross funcional que requiere la aplicación de muchas prácticas y tecnologías. El solo modelo SCOR de APICS (Hoy ASCM) contiene más de 400 mejores prácticas de SCM universalmente aceptadas, lo que muestra la complejidad de la disciplina. Entonces es necesario lograr un perfecto balance racional entre conocimientos y su aplicación, hecho de forma cuidadosa, organizada y rigurosa, so pena de convertir ese conocimiento en Desperdicio, si no se aplica en la vida diaria de las cadenas. Es como si llenamos nuestras bodegas de materias primas acumulando y acumulando material, sin usar… que desperdicio.

Se pueden conocer y dominar muchos conceptos, prácticas y tecnologías, pero acumular datos no es sinónimo de éxito en el proceso de aprendizaje y menos en la complejidad de SCM, es decir no es proporcional a su eficacia. Esto estaba ocurriendo desde antes de la pandemia del covid-19, un cambio de paradigma que pone en jaque a los que aún creen que ser el dueño del saber los convertía en dueños del mundo.

Hoy, año 2020, los conocimientos que no se destinan a dar la solución a una imperfección o innovación en la Cadena de Suministros, es decir, que no se aplican, es un saber inservible. Este es el mundo moderno, con las cadenas en permanente cambio, la aplicación de lo aprendido es indispensable, no podría ser de otra manera.

El desborde ilimitado de acceso a datos e información generado por Internet ha hecho que también se desborde el afán por adquirir conocimientos de cualquier cosa que esté de moda. Queremos saber de todo. Igualmente, la cantidad de webinars motivados por la confinación de covid-19 nos ha adentrado en un mar de conocimientos que en muchos casos no sabemos qué hacer con ellos. En muchas ocasiones olvidados al siguiente día.

Ya en 2010 en el proyecto SCTI del Supply Chain Council, habíamos identificado un gran conjunto de temas que a la fecha mostraban la complejidad de la época pero que hoy siguen vigentes. (Gráfico 1).

Si añadimos las nuevas prácticas y tecnologías de hoy 2020 tales como Inteligencia Artificial, Blockchain, Analytics, Robótica, Big Data, Torres De Control, Newcast, por mencionar algunas, la complejidad se vuelve mayor para balancear racionalmente el conocimiento y la aplicación efectiva.

Poner en práctica lo aprendido es la clave fundamental. Las nuevas generaciones de profesionales de SCM se enfrentan con demasiadas dificultades en este sentido. El avance o avalancha Digital está revolucionando todo y pasar rápidamente de la teoría a la práctica será lo que nos hace competitivos, no la tecnología per se.

Es posible muchas soluciones a esta problemática, tanto al profesional de SCM, como su organización, los centros de educación y formación, incluyendo grupos de redes sociales; recomendaría dos con base en lo experimentado en las organizaciones a las que pertenezco.

1. Re Enfocar el desarrollo de talento humano en uno de los cuadrantes del Gráfico 2 (Parejas: Planear-Suministro, PlanearDemanda, Ejecutar Suministro, Ejecutar-Demanda). Las exigencias de perfección en las Cadenas de Suministro requieren la especialización práctica en cada uno de estos cuadrantes. El nuevo ecosistema de SCM no admite toderos. A esto, añadir lascompetencias tradicionales del gráfico 1.
2. Perder el miedo a probar cosas nuevas, es parte de la nueva cultura de SCM. Un mar de Conocimientos con un Centímetro de Profundidad, no tienen sentido en un Ecosistema tan complejo como el de Supply Chain Management.

Recuerden esto: La Teoría sin práctica es esterilidad, la Práctica sin Teoría es Ceguera. ¿Qué somos en Las Cadenas de Suministro? ¿Estériles o Ciegos, o ambos?