“El principal reto de la logística es acelerar la incorporación de la tecnología en el sector”

By: Jorge Choque
May.08, 2019
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Por: Innova Supply Chain. Centro de Inteligencia Tecnológica

Ángel Becerra, gerente general de GS1 Perú, detalla en esta entrevista la agenda pendiente en los sectores de la logística y la cadena de suministro del país, y adelanta los beneficios del convenio que firmó GS1 Perú con la University of Hull & Logistic Institute y que se materializará en el diplomado internacional Gerencia de la Cadena de Suministro Digital a iniciar el 22 de mayo.

En el Perú, ¿cuál es la agenda pendiente en el tema de logística y en la cadena de suministro?

Hay varios temas prioritarios en agenda desde el punto de vista del sector privado como del sector público.

En el sector privado, hay tres temas críticos pendientes de ser atacados de manera integral y con mayor velocidad en la implementación: incrementar significativamente la visibilidad, transparencia y trazabilidad de las cadenas de suministro e iniciativas concretas de integración de las cadenas de suministro; acelerar la incorporación de tecnología en la gestión de las operaciones, la logística y la cadena de suministro y poner en marcha iniciativas para la transformación digital y automatización en todos los componentes de la cadena de valor logístico o cadena de suministro; y adoptar estándares en toda la cadena que optimice tanto su gestión física como virtual, la eficiencia y los costos.

En el sector público podemos citar tres temas pendientes: uno, acelerar el cierre de la brecha de inversión en infraestructura logística del país y mejorar significativamente todos los factores que impactan nuestra mala calificación y deterioro del índice de competitividad logística del país. Dos: ser más agresivos y veloces en la implementación de la facturación electrónica y la codificación estándar, algo que ya ha normado la SUNAT pero que tiene una lentísima implementación. Estos estándares de identificación, codificación y clasificación tomados por el Perú han sido ya definidos por los países de la APEC como los estándares para el intercambio electrónico de datos y la gestión del tráfico y manejo de productos en los países que conforman este acuerdo. El Estado debe ser más agresivo en su implementación, pues, además de impactar en la eficiencia y productividad, protegerá al consumidor, reducirá la informalidad y los riesgos de contrabando y falsificaciones. Y tres: acelerar la mejora significativa en las comunicaciones de alta velocidad y la interconexión en todo el país

Un estudio elaborado por GS1 reveló que el 35% de las empresas poseen cadenas de suministro en un nivel primario; y el 25% de ellas muestran cadenas de suministro pragmáticas. ¿Cuáles son los nuevos retos en base a estos resultados?

El reto mayor es incorporar aceleradamente tecnología en la cadena de datos y entre las principales tecnologías están: inteligencia artificial, cognitive computing, blockchain y sistemas avanzados de analítica de datos. No dudo que el principal reto es tecnológico: todavía estamos muy lejos de los niveles básicos de automatización de la cadena de suministro y de empezar a diseñar e implementar cadenas de suministro digitales e inteligentes.

Para revertir y modernizar la logística y los procesos en el Perú, su institución viene realizando una serie de eventos. ¿Por qué es importante el diplomado internacional Gerencia de la Cadena de Suministro Digital?

Es muy importante porque es el primer programa de tan alto nivel en abordar específicamente el tema de cadenas de suministro digitales y la implementación intensiva de tecnología en la cadena de suministro. Por otro lado, no es solo el hecho que sea el primer y único programa enfocado en estos temas, sino que estará a cargo de especialistas de alto nivel de uno de los centros académicos de mayor nivel de especialización y más prestigiosos en el mundo. Las necesidades del sector empresarial y de los altos ejecutivos de logística, operaciones y cadena de suministro de nuestro país, merecen este inmeso esfuerzo que hacemos en GS1 y que nos ha llevado a materializar el convenio con la University of Hull & Logistic Institute del Reino Unido.

¿Qué aprenderá el alumno con este diplomado?

Este es un programa sin precedentes en el país a nivel de posgrado y alta especialización. Con una exposición clara de conceptos, herramientas, tecnologías y casos prácticos, los ponentes presentarán todos los temas vinculados con la gestión de la transformación de la cadena de suministro para diseñar e implementar un plan para incorporar todas las tecnologías, herramientas y metodologías en las empresas e instituciones de los asistentes.

El programa consta de 4 módulos:

Modulo 1: Supply Chain Digital Strategies, dictado por Amar Ramudhin.

Modulo 2: Planning & Optimization of the SC, dictado por Amar Ramudhin y Barrie Louw.

Módulo 3: Warehousing & Last Mile Distribution, dictado por John Bartholdi y Dan Ratliff.

Módulo 4: Supply Chain Tecnologies, dictado por Iheb Abdellatif.

Finalizado el programa, los participantes recibirán un diploma de especialización de GS1 Perú y la certificación otorgada por University of Hull & Logistic Institute.

¿Cómo se beneficia el sector con el convenio entre la Universidad de Hull y el Executive Business School de GS1?

Es de gran importancia porque trae al Perú la posibilidad de tener acceso a estudios de especialización de muy alto nivel avalados y certificados por la Universidad de Hull y el Logistics Institute de esta universidad, que es un verdadero Think Tank en todos los temas relacionados a logística y gestión de la cadena de suministro. Este es un esfuerzo sin precedentes que marca un antes y un después en la formación especializada de posgrado en esta área de especialización. Es también importante destacar que el convenio de GS1 Perú Excecutive Business School con University of Hull & Logistic Institute va más allá de los programas ejecutivos de especialización. El convenio nos permitirá desarrollar proyectos conjuntos de investigación, desarrollo de programas piloto y publicaciones especializadas.

Por otro lado, considero que pone al Executive Business School de GS1 Perú en un nivel muy alto de calidad académica y acceso a conocimiento de alto nivel.

¿Como puede el Estado apoyar las iniciativas de modernización y digitalización logística?

Quiero recalcar dos temas críticos que el Estado debe trabajar intensamente para facilitar la modernización y transformación digital de la logística: tener una mayor agresividad y velocidad en la implementación de la facturación electrónica y la codificación estándar, algo que ya lo ha normado la SUNAT pero que tiene una lentísima implementación; y acelerar la mejora significativa en las comunicaciones de alta velocidad y la interconexión en todo el país.


11 Supplier Selection Factors to Establish JIT Supply Chain

By: Guido Secco
Ene.28, 2019
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Por Ed Nagy – Especialista en Supply Chain.

(Artículo muy interesante)

In a JIT supply chain, reliable suppliers will reduce supply uncertainty and make the supply chain more effective, therefore supplier selection is crucial. However, Purchasing in JIT environment is different and therefore it requires a slightly different mindset for selecting suppliers who can survive in JIT Supply Chain long term. Researchers1 suggested that the selection and evaluation of supplier’s ability to delivery in JIT Supply Chain should be based upon the following factors:

JIT Supply Chain- Quantitative & Qualitative Supplier Selection Factors

1.      Delivery of a Quality Product

2.     Delivery On-Time.

3.     Frequent Deliveries.

4.     Delivery in Small Quantities.

5.     Delivery of Exact Quantities.

6.     Supplier’s Management Policy and Philosophy

7.     A Willingness and Openness to Share Data and Information

8.     Attitude towards Partnership

9.     Willingness to Undertake Continuous Improvement

10.   Desire to Develop New Products

11.   Ease of Communication at All Levels

Hall (1983) suggested capacity and willingness to improve as additional criteria to the above list.

Carr and Truesdale (1992) stated that Nissan’s supplier selection team visits supplier factories frequently. They evaluate delivery reliability similar to those above. They evaluate products from design and development through to the manufacturing processes.

The Nissan team also looked at planning, operation, tidiness, appearance of workshop, working situation and professionalism. For professionalism they looked at engineering management attitude, the number of engineers employed, how they are structured, their technical capability and their influence within the organisation. Supplier’s location and market size is of less importance to Nissan.

Aleo (1992) described the supplier selection procedures of Kodak. A selection team is formed by Kodak consisting of multi-discipline specialists. They developed a suitable decision matrix for the particular product under the evaluation. The suppliers are ranked numerically according to their ability to meet Kodak’s programmed needs.

The selection process started with a review of current documentation pertaining to their suppliers. A comparison of supplier capabilities is then recorded in the decision matrix. The team review all historical data, quality, delivery and inspection procedures. Kodak maintained an open communication with its suppliers in the area of quality improvement and advised suppliers who failed to achieve the expected quality standards. A follow-up inspection is undertaken to ensure that the agreed changes have been carried out.

Southey (1993) described the current practices of supplier appraisal as more encompassing than before. The appraisal can be divided into two areas namely quantitative and qualitative. Quantitative includes location, financial position, facilities and capacities, technical capability and standards of quality, whereas Qualitative consists of items 6-11 in list above.

Southey (1993) also suggested other general evaluation criteria when there are numerous suppliers, for example, comparison with the level and quality of similar suppliers, supplier’s relationship with competitors, supplier’s track record and potential for future improvements to sustain JIT Supply Chain.

In JIT Supply Chain, ‘Lean supply’ requires additional supplier selection criteria. Particularly in the sense of sourcing parts close to the points of manufacture so as to keep logistic cost to a minimum. The supplier must be ready to provide a service ‘locally’ wherever the manufacturer requires it in the world. As lean production develops globally, manufacturers tend to find local suppliers prepared to compete to improve leanness.


Pequeña radiografía del profesional logístico

By: Jorge Choque
Ene.16, 2019
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En los años 60 del pasado siglo la Logística era desatendida y considerada como una actividad auxiliar dentro de la estructura organizativa de una empresa; incluso, años después, se debatía la limitación de sus funciones pues se marcaba una diferencia con la distribución, aunque en la actualidad está definida con claridad y todos concordamos en que la distribución forma parte de la cadena logística.

Hoy en día, elevada su importancia a las alturas gerenciales y estratégicas de gran parte de las organizaciones, las discusiones que despierta esta actividad han pasado a otro nivel; se habla del talento, de la innovación y de las nuevas habilidades que se requieren en el campo de la logística.

Es tal la evolución y la sustancialidad de la logística que el sector ha registrado una tasa de crecimiento anual de 10% a 15% en los últimos años, según GS1 Perú, y el número de puestos laborales en logística ha ido en aumento, por lo que es considerado uno de los sectores con importante demanda laboral, con una demanda anual de 15,600 nuevos puestos de trabajo.

El talento y el perfil

Así como en los demás campos laborales, en la actividad logística uno de los factores fundamentales es el talento. De acuerdo con Maxime Billet, el talento es un recurso valioso en logística pues permite construir un negocio sobre bases sólidas, pero que, al ser escaso, requiere de un cuidado especial para maximizar su potencial y generar compromiso a largo plazo. Básicamente, el talento se puede detectar en aquellos profesionales (jóvenes o no) con habilidades no solo técnicas sino además blandas que velan por el crecimiento del negocio desde el puesto donde están, ya sea como supervisores, analistas, jefes, etc.

Este talento también tiene un componente tecnológico alto. Dentro del perfil logístico de hoy se busca profesionales que estén actualizados y manejen las nuevas tecnologías 4.0 y que, además, las implementen integrando todas las áreas de una compañía; es decir, se trata de poner en marcha algún nuevo programa o dispositivo físico conectando todos procesos de una empresa, haciéndolos trabajar correcta e integralmente.

Hablamos desde herramientas como capturadores de datos o programas de gestión de almacenes hasta de tecnologías como la robótica, el big data y la inteligencia artificial para el planeamiento, la optimización de rutas, la preparación de pedidos o el control de inventarios, etc.

El consejero delegado de DHL Supply Chain para Europa Continental, Oriente Medio y África, Oscar de Bok, recuerda que en España se han llevado a cabo en los últimos años importantes proyectos para la aplicación del ‘Big Data’ al transporte y el uso de la tecnología IoT.

En cuanto a la automatización con la robótica, esta se enfoca en tareas repetitivas e intensivas, por lo que las personas pueden realizar otras funciones relacionadas con la gestión, el análisis y la innovación.

Otros rasgos logísticos

El mercado persigue profesionales que manejen bien los conceptos de proyectos colaborativos, así como procesos de mejora aplicados a la logística. Asimismo, buscan talentos con capacidad de negociación, conocimiento de procesos comerciales, financieros y operativos. Además, que estén dotados de capacidad analítica, estratégica y práctica.

Sobre todo, y quizá sea lo que resuma lo antes dicho, el perfil logístico debe ser el de un profesional con un conocimiento integral de la cadena de suministro, que no solo cumpla con habilidades de un solo eslabón, sino que pueda adaptarse y colaborar en otras actividades de la cadena de suministros. Es decir, que alguien que trabaje en almacén, tenga también capacidades en transporte, compras, distribución, aduanas, etc. De lo que se trata es de flexibilidad, de adaptabilidad en todos los niveles, tanto en lo técnico como en la parte blanda.


La contenerización y el problema de los contenedores vacíos

By: Guido Secco
Ene.15, 2019
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¿Qué es la gestión de contenedores vacíos?

La gestión de contenedores vacíos se encarga de reposicionar los contenedores que ya han sido descargados a un costo mínimo y al mismo tiempo satisfacer las demandas de las empresas que recurren a la contenerización en sus operaciones y necesitan contenedores vacíos.

Debido a los desequilibrios en el comercio, algunas áreas tienen un excedente de contenedores vacíos, mientras que otras tienen escasez. Por lo tanto, los contenedores vacíos deben ser reposicionados globalmente para asegurarse de que haya suficientes disponibles en todas partes. Esto genera un flujo de contenedores vacíos entre remitentes, consignatarios, depósitos interiores, terminales y puertos.

¿Cuáles son las dimensiones de este problema de la contenerización?

El desafío de la reposición de contenedores vacíos le cuesta a la industria del transporte de contenedores unos 20 mil millones de dólares por año (SupplyChainDive). Las nuevas empresas de tecnología se están centrando en buscar soluciones para resolver un problema que adquiere importantes dimensiones, como muestran los siguientes datos:

  • Aproximadamente un tercio de los contenedores oceánicos en circulación están vacíos.
  • El contenedor promedio pasa casi la mitad de su vida inactivo.
  • La mayoría de las rutas marítimas principales sufren desequilibrios comerciales sistémicos: más cargas fluyen desde áreas productoras como el sudeste asiático hacia regiones consumidoras como Norteamérica y Europa.
  • La mayoría de los costes provienen de la reubicación de contenedores vacíos ubicados a miles de millas de su punto de origen.
  • Aunque no se puede evitar el costo de la reubicación, sí que se puede aumentar la rentabilidad de la contenerización, evitando alrededor del 30% del coste, que corresponde a ineficiencias (SupplyChainDive).

¿Cómo optimizar la contenerización en lo que respecta a contenedores vacíos?

Una forma de detener el movimiento de contenedores vacíos es enviarlos directamente a la siguiente carga en lugar de enviarlos de vuelta a un concentrador.

La tecnología está empezando a abordar el problema. Lanzado en 2017, xChange creó un mercado neutral en línea de contenedores vacíos que los miembros pueden usar para equiparar cargas y equipos de terceros para movimientos de contenedores de una sola vía.

Se trata de una plataforma que cubre más de 2.500 ubicaciones en todo el mundo y donde se puede interactuar con más de 200 compañías, tras firmar un acuerdo de intercambio multipartito que acelera el proceso de contratación, reduciéndolo a días o semanas.

Con xChange, los usuarios fijan las tarifas y términos de su acuerdo en cada caso. Además, establecen las condiciones que creen más oportunas, como el valor del contenedor y los planes de protección contra daños.

Aunque no es la única opción para optimizar la contenerización. Otras compañías de tecnología también están abordando el problema. Se trata de nombres como:

  • InlandLinks, una herramienta que muestra los contenedores vacíos disponibles para usar desde su ubicación actual en lugar de mover el contenedor de nuevo a un concentrador o depósito antes de enviarlo para una nueva carga.
  • Avantida, un servicio de triangulación que gestiona contenedores dentro de una empresa de transporte.

El uso de un contenedor de importación para ir directamente a su cliente de exportación sin tener que volver a la terminal es un avance para los planificadores y despachadores y hoy en día ya es posible.

El movimiento directo aumenta la rentabilidad de la contenerización, al reducir ineficiencias. Se evitan con ello los tiempos de espera en los depósitos y terminales y se elimina el kilometraje innecesario de los camiones, reduciendo los costes de transporte y el impacto ambiental de los vehículos.

Fuente: Retos en Supply Chain


Tipos de Inventarios

By: Guido Secco
Ene.10, 2019
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Por Daniel La Rosa Seminario – Supply Chain and Operations Specialist

Existen diferentes clasificaciones, a continuación se citan algunos de ellos:

Clasificación de inventarios según su forma

• Inventario de Materias Primas: Lo conforman todos los materiales con los que se elaboran los productos, pero que todavía no han recibido procesamiento.

• Inventario de Productos en Proceso de Fabricación: Lo integran todos aquellos bienes adquiridos por las empresas manufactureras o industriales, los cuales se encuentran en proceso de manufactura. Su cuantificación se hace por la cantidad de materiales, mano de obra y gastos de fabricación, aplicables a la fecha de cierre.

• Inventario de Productos Terminados: Son todos aquellos bienes adquiridos por las empresas manufactureras o industriales, los cuales son transformados para ser vendidos como productos elaborados.

Existe un tipo de inventario complementario, según su forma, que no es comúnmente citado en la literatura:

• Inventario de Suministros de Fábrica: Son los materiales con los que se elaboran los productos, pero que no pueden ser cuantificados de una manera exacta (Pintura, lija, clavos, lubricantes, etc.).

Adicionalmente, en las empresas comerciales se tiene:

• Inventario de Mercancías: Lo constituyen todos aquellos bienes que le pertenecen a la empresa bien sea comercial o mercantil, los cuales los compran para luego venderlos sin ser modificados. En esta Cuenta se mostrarán todas las mercancías disponibles para la Venta. Las que tengan otras características y estén sujetas a condiciones particulares se deben mostrar en cuentas separadas, tales como las mercancías en camino (las que han sido compradas y no recibidas aún), las mercancías dadas en consignación o las mercancías pignoradas (aquellas que son propiedad de la empresa pero que han sido dadas a terceros en garantía de valor que ya ha sido recibido en efectivo u otros bienes).

Clasificación de inventarios según su función

• Inventario de seguridad o de reserva, es el que se mantiene para compensar los riesgos de paros no planeados de la producción o incrementos inesperados en la demanda de los clientes.

• Inventario de desacoplamiento, es el que se requiere entre dos procesos u operaciones adyacentes cuyas tasas de producción no pueden sincronizarse; esto permite que cada proceso funcione como se planea.

• Inventario en tránsito, está constituido por materiales que avanzan en la cadena de valor. Estos materiales son artículos que se han pedido pero no se han recibido todavía.

• Inventario de ciclo, resulta cuando la cantidad de unidades compradas (o producidas) con el fin de reducir los costos por unidad de compra (o incrementar la eficiencia de la producción) es mayor que las necesidades inmediatas de la empresa.

• Inventario de previsión o estacional se acumula cuando una empresa produce más de los requerimientos inmediatos durante los periodos de demanda baja para satisfacer las de demanda alta. Con frecuencia, este se acumula cuando la demanda es estacional.

Clasificación de inventarios desde el punto de vista logístico

• En ductos: estos son los inventarios en tránsito entre los niveles del canal de suministros. Los inventarios de trabajo en proceso, en las operaciones de manufactura, pueden considerarse como inventario en ductos.

• Existencias para especulación: las materias primas, como cobre, oro y plata se compran tanto para especular con el precio como para satisfacer los requerimientos de la operación y cuando los inventarios se establecen con anticipación a las ventas estacionales o de temporada.

• Existencias de naturaleza regular o cíclica: estos son los inventarios necesarios para satisfacer la demanda promedio durante el tiempo entre reaprovisionamientos sucesivos.

• Existencias de seguridad: el inventario que puede crearse como protección contra la variabilidad en la demanda de existencias y el tiempo total de reaprovisionamiento.

• Existencias obsoletas, muertas o perdidas: cuando se mantiene por mucho tiempo, se deteriora, caduca, se pierde o es robado.