Pequeña radiografía del profesional logístico

By: Jorge Choque
Ene.16, 2019
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En los años 60 del pasado siglo la Logística era desatendida y considerada como una actividad auxiliar dentro de la estructura organizativa de una empresa; incluso, años después, se debatía la limitación de sus funciones pues se marcaba una diferencia con la distribución, aunque en la actualidad está definida con claridad y todos concordamos en que la distribución forma parte de la cadena logística.

Hoy en día, elevada su importancia a las alturas gerenciales y estratégicas de gran parte de las organizaciones, las discusiones que despierta esta actividad han pasado a otro nivel; se habla del talento, de la innovación y de las nuevas habilidades que se requieren en el campo de la logística.

Es tal la evolución y la sustancialidad de la logística que el sector ha registrado una tasa de crecimiento anual de 10% a 15% en los últimos años, según GS1 Perú, y el número de puestos laborales en logística ha ido en aumento, por lo que es considerado uno de los sectores con importante demanda laboral, con una demanda anual de 15,600 nuevos puestos de trabajo.

El talento y el perfil

Así como en los demás campos laborales, en la actividad logística uno de los factores fundamentales es el talento. De acuerdo con Maxime Billet, el talento es un recurso valioso en logística pues permite construir un negocio sobre bases sólidas, pero que, al ser escaso, requiere de un cuidado especial para maximizar su potencial y generar compromiso a largo plazo. Básicamente, el talento se puede detectar en aquellos profesionales (jóvenes o no) con habilidades no solo técnicas sino además blandas que velan por el crecimiento del negocio desde el puesto donde están, ya sea como supervisores, analistas, jefes, etc.

Este talento también tiene un componente tecnológico alto. Dentro del perfil logístico de hoy se busca profesionales que estén actualizados y manejen las nuevas tecnologías 4.0 y que, además, las implementen integrando todas las áreas de una compañía; es decir, se trata de poner en marcha algún nuevo programa o dispositivo físico conectando todos procesos de una empresa, haciéndolos trabajar correcta e integralmente.

Hablamos desde herramientas como capturadores de datos o programas de gestión de almacenes hasta de tecnologías como la robótica, el big data y la inteligencia artificial para el planeamiento, la optimización de rutas, la preparación de pedidos o el control de inventarios, etc.

El consejero delegado de DHL Supply Chain para Europa Continental, Oriente Medio y África, Oscar de Bok, recuerda que en España se han llevado a cabo en los últimos años importantes proyectos para la aplicación del ‘Big Data’ al transporte y el uso de la tecnología IoT.

En cuanto a la automatización con la robótica, esta se enfoca en tareas repetitivas e intensivas, por lo que las personas pueden realizar otras funciones relacionadas con la gestión, el análisis y la innovación.

Otros rasgos logísticos

El mercado persigue profesionales que manejen bien los conceptos de proyectos colaborativos, así como procesos de mejora aplicados a la logística. Asimismo, buscan talentos con capacidad de negociación, conocimiento de procesos comerciales, financieros y operativos. Además, que estén dotados de capacidad analítica, estratégica y práctica.

Sobre todo, y quizá sea lo que resuma lo antes dicho, el perfil logístico debe ser el de un profesional con un conocimiento integral de la cadena de suministro, que no solo cumpla con habilidades de un solo eslabón, sino que pueda adaptarse y colaborar en otras actividades de la cadena de suministros. Es decir, que alguien que trabaje en almacén, tenga también capacidades en transporte, compras, distribución, aduanas, etc. De lo que se trata es de flexibilidad, de adaptabilidad en todos los niveles, tanto en lo técnico como en la parte blanda.


La contenerización y el problema de los contenedores vacíos

By: Guido Secco
Ene.15, 2019
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¿Qué es la gestión de contenedores vacíos?

La gestión de contenedores vacíos se encarga de reposicionar los contenedores que ya han sido descargados a un costo mínimo y al mismo tiempo satisfacer las demandas de las empresas que recurren a la contenerización en sus operaciones y necesitan contenedores vacíos.

Debido a los desequilibrios en el comercio, algunas áreas tienen un excedente de contenedores vacíos, mientras que otras tienen escasez. Por lo tanto, los contenedores vacíos deben ser reposicionados globalmente para asegurarse de que haya suficientes disponibles en todas partes. Esto genera un flujo de contenedores vacíos entre remitentes, consignatarios, depósitos interiores, terminales y puertos.

¿Cuáles son las dimensiones de este problema de la contenerización?

El desafío de la reposición de contenedores vacíos le cuesta a la industria del transporte de contenedores unos 20 mil millones de dólares por año (SupplyChainDive). Las nuevas empresas de tecnología se están centrando en buscar soluciones para resolver un problema que adquiere importantes dimensiones, como muestran los siguientes datos:

  • Aproximadamente un tercio de los contenedores oceánicos en circulación están vacíos.
  • El contenedor promedio pasa casi la mitad de su vida inactivo.
  • La mayoría de las rutas marítimas principales sufren desequilibrios comerciales sistémicos: más cargas fluyen desde áreas productoras como el sudeste asiático hacia regiones consumidoras como Norteamérica y Europa.
  • La mayoría de los costes provienen de la reubicación de contenedores vacíos ubicados a miles de millas de su punto de origen.
  • Aunque no se puede evitar el costo de la reubicación, sí que se puede aumentar la rentabilidad de la contenerización, evitando alrededor del 30% del coste, que corresponde a ineficiencias (SupplyChainDive).

¿Cómo optimizar la contenerización en lo que respecta a contenedores vacíos?

Una forma de detener el movimiento de contenedores vacíos es enviarlos directamente a la siguiente carga en lugar de enviarlos de vuelta a un concentrador.

La tecnología está empezando a abordar el problema. Lanzado en 2017, xChange creó un mercado neutral en línea de contenedores vacíos que los miembros pueden usar para equiparar cargas y equipos de terceros para movimientos de contenedores de una sola vía.

Se trata de una plataforma que cubre más de 2.500 ubicaciones en todo el mundo y donde se puede interactuar con más de 200 compañías, tras firmar un acuerdo de intercambio multipartito que acelera el proceso de contratación, reduciéndolo a días o semanas.

Con xChange, los usuarios fijan las tarifas y términos de su acuerdo en cada caso. Además, establecen las condiciones que creen más oportunas, como el valor del contenedor y los planes de protección contra daños.

Aunque no es la única opción para optimizar la contenerización. Otras compañías de tecnología también están abordando el problema. Se trata de nombres como:

  • InlandLinks, una herramienta que muestra los contenedores vacíos disponibles para usar desde su ubicación actual en lugar de mover el contenedor de nuevo a un concentrador o depósito antes de enviarlo para una nueva carga.
  • Avantida, un servicio de triangulación que gestiona contenedores dentro de una empresa de transporte.

El uso de un contenedor de importación para ir directamente a su cliente de exportación sin tener que volver a la terminal es un avance para los planificadores y despachadores y hoy en día ya es posible.

El movimiento directo aumenta la rentabilidad de la contenerización, al reducir ineficiencias. Se evitan con ello los tiempos de espera en los depósitos y terminales y se elimina el kilometraje innecesario de los camiones, reduciendo los costes de transporte y el impacto ambiental de los vehículos.

Fuente: Retos en Supply Chain


Tipos de Inventarios

By: Guido Secco
Ene.10, 2019
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Por Daniel La Rosa Seminario – Supply Chain and Operations Specialist

Existen diferentes clasificaciones, a continuación se citan algunos de ellos:

Clasificación de inventarios según su forma

• Inventario de Materias Primas: Lo conforman todos los materiales con los que se elaboran los productos, pero que todavía no han recibido procesamiento.

• Inventario de Productos en Proceso de Fabricación: Lo integran todos aquellos bienes adquiridos por las empresas manufactureras o industriales, los cuales se encuentran en proceso de manufactura. Su cuantificación se hace por la cantidad de materiales, mano de obra y gastos de fabricación, aplicables a la fecha de cierre.

• Inventario de Productos Terminados: Son todos aquellos bienes adquiridos por las empresas manufactureras o industriales, los cuales son transformados para ser vendidos como productos elaborados.

Existe un tipo de inventario complementario, según su forma, que no es comúnmente citado en la literatura:

• Inventario de Suministros de Fábrica: Son los materiales con los que se elaboran los productos, pero que no pueden ser cuantificados de una manera exacta (Pintura, lija, clavos, lubricantes, etc.).

Adicionalmente, en las empresas comerciales se tiene:

• Inventario de Mercancías: Lo constituyen todos aquellos bienes que le pertenecen a la empresa bien sea comercial o mercantil, los cuales los compran para luego venderlos sin ser modificados. En esta Cuenta se mostrarán todas las mercancías disponibles para la Venta. Las que tengan otras características y estén sujetas a condiciones particulares se deben mostrar en cuentas separadas, tales como las mercancías en camino (las que han sido compradas y no recibidas aún), las mercancías dadas en consignación o las mercancías pignoradas (aquellas que son propiedad de la empresa pero que han sido dadas a terceros en garantía de valor que ya ha sido recibido en efectivo u otros bienes).

Clasificación de inventarios según su función

• Inventario de seguridad o de reserva, es el que se mantiene para compensar los riesgos de paros no planeados de la producción o incrementos inesperados en la demanda de los clientes.

• Inventario de desacoplamiento, es el que se requiere entre dos procesos u operaciones adyacentes cuyas tasas de producción no pueden sincronizarse; esto permite que cada proceso funcione como se planea.

• Inventario en tránsito, está constituido por materiales que avanzan en la cadena de valor. Estos materiales son artículos que se han pedido pero no se han recibido todavía.

• Inventario de ciclo, resulta cuando la cantidad de unidades compradas (o producidas) con el fin de reducir los costos por unidad de compra (o incrementar la eficiencia de la producción) es mayor que las necesidades inmediatas de la empresa.

• Inventario de previsión o estacional se acumula cuando una empresa produce más de los requerimientos inmediatos durante los periodos de demanda baja para satisfacer las de demanda alta. Con frecuencia, este se acumula cuando la demanda es estacional.

Clasificación de inventarios desde el punto de vista logístico

• En ductos: estos son los inventarios en tránsito entre los niveles del canal de suministros. Los inventarios de trabajo en proceso, en las operaciones de manufactura, pueden considerarse como inventario en ductos.

• Existencias para especulación: las materias primas, como cobre, oro y plata se compran tanto para especular con el precio como para satisfacer los requerimientos de la operación y cuando los inventarios se establecen con anticipación a las ventas estacionales o de temporada.

• Existencias de naturaleza regular o cíclica: estos son los inventarios necesarios para satisfacer la demanda promedio durante el tiempo entre reaprovisionamientos sucesivos.

• Existencias de seguridad: el inventario que puede crearse como protección contra la variabilidad en la demanda de existencias y el tiempo total de reaprovisionamiento.

• Existencias obsoletas, muertas o perdidas: cuando se mantiene por mucho tiempo, se deteriora, caduca, se pierde o es robado.


Disonancia en la Cadena de Abastecimiento

By: Guido Secco
Ene.08, 2019
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¿Por qué los Consultores Externos tienen conflictos y generan contradicciones con los equipos de Supply Chain al implementar proyectos de Optimización y Ahorro?

Por Guillermo Dávila Jaramillo Especialista – Asesor – Consultor SCM

Muchas veces en las organizaciones de Cadena de Abastecimiento (Supply Chain por sus siglas en ingles), se generan emociones que entran en conflicto con una situación específica. Esto por lo general está presente en los líderes que manejan estos procesos y estas posiciones son transmitidas a su equipo dentro de la organización.

Las personas que lideran estos procesos y toman decisiones intentan  siempre mantener su consistencia interna. En este contexto los individuos dentro de una organización tienen una fuerte necesidad interior que les empuja a asegurarse de que sus creencias, actitudes y su conducta son coherentes entre sí. Cuando existe inconsistencia entre éstas, el conflicto conduce a la falta de armonía, algo que la gente se esfuerza por evitar.

Esto normalmente sucede cuando al Alta Gerencia de una organización contrata a consultores externos para que apoyen procesos de Optimización y Ahorro en la cadena de abastecimiento. Tome un momento para pensar en esta situación. Esto en muchos casos es el inicio de la disonancia o contradicción.

Usted está en el trabajo y su jefe le instruye a que reciba a un equipo de consultores para ayudarlo en su trabajo y que le pueda solucionar una serie de problemas específicos o llevarlo adelante a implementar proyectos de ahorro dentro de la organización de Supply Chain. Usted nunca había meditado de esta situación, ya que piensa que por lo general hace un excelente trabajo. Las preguntas en la mente empiezan a surgir. ¿Por qué mi jefe desea que trabaje con alguien que no conoce de la labor que hago en la cadena de abastecimiento? ¿Cómo un consultor externo me puede ayudar a reducir costos en la cadena de abastecimiento? ¡Los proyectos de ahorro ya los hemos identificado! ¡Tenemos claro lo que debemos hacer! Además mi jefe nunca nos hace caso. ¿Vienen los Consultores a decirnos que hacer? La compañía parece estar de acuerdo en ir por este camino, pero al equipo de Supply Chain le parece que están cuestionando el trabajo que se hace.

Todas estas preguntas y cuestionamientos los he escuchado en numerosas oportunidades. Lo que el líder de este proceso y la organización de Cadena de Abastecimiento a su cargo están experimentando es la disonancia o contradicción con su forma de liderar un proceso interno del negocio. Sienten la tensión incómoda que proviene del antagonismo de dos pensamientos conflictivos en la mente al mismo tiempo. De nuestro ejemplo, el líder de Supply Chain cree que sólo con su equipo debe hacer las cosas para los que fue contratado. Que está capacitado para tomar las decisiones y construir los proyectos de optimización y ahorro. Pero a la vez  la Gerencia de la empresa piensa que está bien solicitar esta ayuda y darle recursos externos adicionales de un consultor para estos temas específicos. El líder del proceso y su equipo no están de acuerdo con esta propuesta. Se generan dos pensamientos en conflicto.

¿Por qué sucede esto? ¿Existe valor agregado en la propuesta de la Alta Gerencia al proponer el apoyo de  consultores en la organización? ¿Por qué generalmente la solicitud de apoyo de consultores  viene de la Alta Gerencia? ¿Cómo podemos trabajar para solucionar la disonancia o contradicción de esta situación y sacarle provecho a una ayuda externa al equipo de Supply Chain? La única manera de hacerlo es entendiendo porque se generan estos dos pensamientos en conflicto y darles una solución.

Desde la perspectiva de la Alta Gerencia los consultores van a dar valor agregado. No sucede así,  desde la perspectiva del equipo de Supply Chain. El análisis pasa por contestar la siguiente pregunta: ¿Por qué los consultores externos no son normalmente bien recibidos por los equipos de Supply Chain? Un intento de elaborar una respuesta pasa por entender porque muchas veces los consultores cumplen una pobre labor en las empresas. Los diagnósticos de los consultores son formidables, pero la ejecución de los proyectos planteados por ellos, de optimización y ahorros,  son pobres.  Este es el problema central.

Quizás la descripción más interesante de la labor de los consultores es lo que muchos líderes de Supply Chain piensan de ellos.  “Ustedes son los décimos consultores que pasan por esta empresa. En todos los casos hicieron formidables análisis y diagnósticos pero nunca se llegó a la implementación de todo lo que prometieron”. “Los ahorros que plantearon fueron de 5 a 1”. “Nos prometían cinco veces más ahorros de lo que les pagamos”. “Nunca fue claro de dónde sacaban los ahorros. ¿Cómo se medían? Lo que era ahorro para nosotros no lo era para los Consultores.” Finalmente  luego de diez meses en la empresa los resultados que plantearon no se  dieron”.

Estas expresiones de frustración pueden resumirse en el siguiente relato:    “Los consultores son como en el chiste en que un joven ejecutivo con camisa blanca Hugo Boss y zapatillas DKNY va con su espectacular todoterreno por el campo y se encuentra con un pastor que está cuidando su rebaño. El joven le dice ¿me regala una si adivino cuantas ovejas tiene en su rebaño? El pastor le dice que sí y el ejecutivo saca su laptop portátil, se conecta a Internet, entra en una página de la NASA, identifica mediante coordenadas la zona donde está el rebaño y le dice al pastor: Hay 1.347 ovejas. El pastor asiente afirmativamente, pero cuando el joven estaba cargando el animal en su coche, añade: ¿me devuelve lo que se está llevando si adivino su profesión? El ejecutivo acepta y el pastor le dice: Usted es consultor. El joven extrañado le pregunta: ¿Cómo lo ha adivinado? El pastor  responde. Por 3 simples razones: usted vino sin que yo le llamara, me cobra una oveja por decirme algo que yo ya sé y se nota que no conoce nada de mi negocio porque se estaba llevando a mi perro”.

No es de extrañar entonces que ante la llegada de Consultores a la organización los equipos de Supply Chain experimenten una disonancia y tienen un pensamiento contradictorio respecto a la utilidad y apoyo que estos puedan dar. No esperan valor agregado de la Consultoría. Más bien piensan que obstruyen la función que ellos realizan.

El problema central está en la pobre labor que muchos consultores han realizado en las organizaciones. También está en la autosuficiencia que muchos líderes de Supply Chain muestran respecto a la labor que ellos hacen. Son pocos los que son capaces de solicitar apoyo de consultores para ayudarlos en los problemas de su organización de Supply Chain.

El cambio se debe generar en ambos sentidos de tal manera que la asociación con los Consultores sea exitosa y se rompa ese paradigma negativo con los equipos de Supply Chain. Una metodología para este cambio puede ser la siguiente:

1.    Contratar consultores que no solo sean buenos en hacer diagnósticos sino más bien que tengan capacidades y competencias en la ejecución conjunta de proyectos y trabajo en equipo.

2.    Deberá existir una definición clara de los entregables que se van a generar en cada parte del proceso. Los diagnósticos no tienen valor por sí mismos. Normalmente se da mucho énfasis al Diagnóstico y se cobra por él. Pero se desconoce que las personas dentro de la organización conocen los problemas. Quizás lo valioso de un diagnóstico es la compilación de los problemas que toda la organización ya conoce.

3.    Lo más importante es pasar del diagnóstico a la Ejecución conjunta con los equipos de Supply Chain de proyectos claros y concretos con métricas definidas que solución en los problemas compilados en el diagnóstico. Estos por lo general van a estar enfocados en la optimización de procesos, rediseños de la organización y proyectos de ahorro.

Solo mediante un proceso exitoso de trabajo en equipo la disonancia se podrá eliminar al delineare las fronteras del trabajo de los consultores. Se podrá construir confianza mediante la definición clara del impacto que va a tener el trabajo de los consultores. Y este impacto deberá ser medible y cuantificable mes a mes.

Un enfoque es tener definiciones claras sobre los cambios que va a generar  un proyecto de optimización y/o ahorro. El impacto deberá estar centrado en estas dos grandes categorías:

  1. Impacto en el EBIT (Utilidad antes de Intereses en Impuestos)
  2. Impacto en el Flujo de Caja

A nivel del EBIT se deberá tener claro los proyectos que impactaran:

  • Proyectos de reducción de Costos y Gastos
  • Proyectos de incremento del Valor (Precio y Volumen)

A nivel del Flujo de Caja el enfoque deberá centrarse en:

  • Estrategia para la reducción de Gastos de Capital – Precios y Cantidad de Nuevos Activos
  • Estrategia de Optimización del Capital de Trabajo – Cuentas por Cobrar, Inventarios y Cuentas por Pagar.

Los proyectos de optimización y ahorro deberán ser claramente determinados en una Carta del Proyecto (Project Charter), donde se describa toda la narrativa del proyecto. Se definirá el sentido de urgencia de cada uno y deberá ser validado, cuantificado y aprobado por todo el líder del equipo de Supply Chain  y el líder del equipo de consultores

Solo si se cumple lo que se estimó, la confianza progresivamente aparecerá hacia el trabajo positivo en conjunto con urgencia y agilidad, eliminando la disonancia  de los equipos de Supply Chain hacia los Consultores.

El objetivo final deberá ser cambiar el relato anterior del Pastor y el Consultor y hacer que en el futuro no sea el Jefe del Pastor el que llame al Consultor si no que el Pastor solicite ayuda externa de los Consultores,  porque tiene claridad que lo van a ayudar a encontrar una solución a algo que no conoce y que el consultor en equipo con el Pastor ejecutaran adecuadamente una solución en un tiempo determinado, con métricas acordadas logrando el éxito total del proyecto.


Madurez del ‘Supply Chain’: ¿Dónde está su empresa? ¿Adónde puede llegar?

By: Guido Secco
Dic.27, 2018
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Si hubiera un Olimpo del Supply Chain, ¿cuáles son las empresas con los méritos para habitarlo? De acuerdo al último reporte de Gartner, Apple, Procter and Gamble y Amazon son el trío con las cadenas de suministro de mejor desempeño a nivel mundial en la última década. Apple, de hecho, viene a ser el equivalente a Zeus, ocupando la primera posición desde el 2012 hasta el 2017. La pregunta es: ¿Qué hacen estas empresas para conseguir que sus “supply chain” funcionen tan bien? Y sobre todo, ¿qué podemos aprender de ellas? Para tener una idea de cómo opera la élite mundial, podemos servirnos del concepto de “Madurez de la cadena de suministro”, que ilustra varios niveles sucesivos de desempeño que los líderes han llegado a dominar desde abajo.

Como un recordatorio útil, cadena de suministro (“supply chain”) son todas las actividades organizadas relativas a la planificación, abastecimiento, manufactura y distribución de los bienes de una empresa. La cadena logística de una empresa se conecta hacia atrás con las de sus proveedores y hacia adelante con las de sus clientes. La solidez y desarrollo de lo que se hace puertas adentro y la profundidad de la integración con otras empresas son las claves para alcanzar las mejores posiciones.

A continuación, veamos cómo funciona una empresa en cada uno de estos niveles de Madurez, de mayor a menor. Tenga presente que un nivel superior siempre se ha construido dominando el inferior. Mientras lee, trate de pensar en cuál de ellos ubicaría a su empresa.

Nivel 4

La empresa ha integrado la cadena interna de procesos con los de sus proveedores y clientes, en una plataforma colaborativa. Los sistemas informáticos de la empresa “hablan” fluidamente con los sistemas de los proveedores y clientes. Los pronósticos de demanda se elaboran a detalle, considerando los requerimientos o planificaciones de cada cliente individual. De otra parte, los proveedores críticos tienen acceso a los datos de inventario y producción y a la planificación operativa de la empresa. Se hace uso extensivo de herramientas analíticas avanzadas e indicadores de desempeño global para identificar las soluciones óptimas ante la cambiante realidad del mercado. Se materializa la capacidad de toda la cadena de responder rápida y coordinadamente (en modo “pull”) ante las primeras señales y tendencias de la demanda. Los indicadores de gestión no sólo se enfocan en lo interno, sino que se aplican también a medir el desempeño de los socios de negocio y la efectividad de las estrategias implementadas. Se conoce la rentabilidad de cada cliente y producto del portafolio, lo que permite revisar continuamente las prioridades.

Nivel 3

Dentro de la empresa, la mentalidad de trabajar dentro de silos departamentales ha sido superada por un enfoque dinámico en procesos interfuncionales horizontales. Procesos como Adquisiciones, Planificación de la DemandaPlanificación Operacional y de Distribución están conformados por representantes de las funciones pertinentes, y cuentan con un dueño con la autoridad necesaria para conseguir sus objetivos mediante la gestión de las prioridades y la coordinación del trabajo funcional. El proceso de Planificación Operacional y de Distribución, por ejemplo, lo conforman personal de las áreas de ventas, mercadeo, operaciones y logística. La cooperación y el trabajo en equipo es la moneda corriente dentro de la empresa. Indicadores de gestión de amplio alcance, permanentemente actualizados y monitoreados, facilitan mantener una cultura colaborativa de alto desempeño.

Nivel 2

Se ha conseguido estabilizar los procesos de la cadena de suministro con métodos flexibles que permiten una acción ordenada ante las distintas formas de los pedidos de los clientes. Se ha asegurado la capacidad de entregar las órdenes en las condiciones comprometidas, trabajando de la mano con proveedores estratégicos (los de materias primas, las empresas logísticas y otros). Para que las promesas al cliente se cumplan, se actúa conociendo las capacidades operativas de la cadena de suministro. Se aplica regularmente un proceso interfuncional de planificación de la demanda, soportado en métodos estadísticos e información de los clientes para robustecer las proyecciones a nivel de ítems vendidos. Sus resultados son la base para la planificación de los procesos de aprovisionamiento y manufactura, la cual se llega a hacer a nivel de ítems individuales y considerando las restricciones de los recursos. Los sistemas de información se configuran de acuerdo a los procesos horizontales y permiten que se capturen los datos necesarios durante la ejecución. Se utilizan indicadores para evaluar cuánto de lo planificado ha sido cumplido, incluyendo qué tan precisos han sido los pronósticos de la demanda con los que se trabaja. En cada punto de la cadena de distribución se miden tiempos, inventario y otras variables que permiten planificar, e incluso automatizar, abastecimientos exactos y oportunos.

Nivel 1

Los clientes miran a la empresa con suspicacia. No confían en su capacidad de cumplir su promesa de entrega (es decir, la palabra empeñada en cada orden sobre: “estas cantidades de estos productos en este lugar, en esta fecha, con los documentos correctos y sin defectos”). El cliente, por experiencia, pone un signo de interrogación a los tiempos de entrega que se le ofrecen. Aunque la empresa pueda cumplir, las fallas recurrentes son difíciles de olvidar.

Casa adentro, la empresa no tiene visibilidad completa de lo que ya se entregó y de lo que está pendiente. No suelen haber mediciones integrales de qué tan bien funcionan los procesos, y si las hay, los resultados muestran una historia errática.

Los procesos no han sido pensados horizontalmente, desde el punto de vista del cliente, lo que mantiene fuerte el espíritu de defender el silo — el departamento en que se trabaja. Por esto, la cooperación interfuncional es baja y es común que dedos acusadores estén en búsqueda de culpables de las fallas en servicio.

No se cuenta con métodos adecuados de planificación de la demanda y de pronóstico de las necesidades de los clientes, por lo que son usuales las compras de urgencia, los turnos de producción extendidos y los excesos y roturas de inventario. La fuerza de ventas suele prometer más de lo se puede entregar u olvidarse de vender aquello que se tiene de sobra. Datos esenciales para la entrega de productos pueden perderse en las fisuras de los inadecuados sistemas de información disponibles, que incluyen correos electrónicos, hojas sueltas de excel, papeles y hasta la memoria de la gente. Eventos como las roturas de inventario o los tiempos desde el pedido hasta la entrega no son registrados.

Cuando un cliente hace un pedido especial, es complicado adaptarse a sus requerimientos. Como los procesos son rígidos, alguien se ve obligado a improvisar, saltarse las reglas y casi hacer magia para no perder la orden. Por los vacíos en la medición, normalmente no se llega a saber cuánto realmente costó satisfacer ese pedido especial.

Si su empresa no se encuentra en el nivel 4, no se desanime, pero tampoco espere estar ahí dentro de un mes. Estas escalas de Madurez suponen la creación de capacidades y la consolidación de procesos de manera ordenada y acumulativa. Según el nivel en que se encuentre, hay determinadas actividades y capacidades que deben atenderse con prioridad: Al igual que en el karate y el ajedrez, no es posible alcanzar un nivel 3 sin antes dominar los niveles 2 y 1. El mejoramiento de desempeño de la cadena de suministro es un proyecto de desarrollo de largo aliento, que requiere un estricto enfoque de los recursos disponibles en áreas críticas de cada nivel de Madurez. Los resultados de indicadores de gestión específicos (como los del modelo SCOR) objetivamente señalarán si se “superó la prueba”.

Se dice que un camino de mil kilómetros se inicia con un paso. Con el mapa de la ruta en sus manos, llegar a la siguiente estación de Madurez sin duda es un reto alcanzable. Ahora bien, con la perseverancia y foco necesarios, ¿qué evitaría que una empresa como la suya merezca un día una butaca en aquel Olimpo?

Fuente: Grupo Novatech