ProInversión adjudicó solo uno de siete proyectos previstos para este año

By: Jorge Choque
Oct.26, 2019
0

El Ministerio de Economía aceptó la renuncia de Alberto Ñecco Tello al cargo de director ejecutivo de la Agencia de Promoción de la Inversión Privada (ProInversión).

En el 2018, ProInversión anunció que adjudicó ocho proyectos bajo el esquema de asociación público-privada (APP) y proyectos en activos por una inversión de US$ 3,100 millones, siendo el monto más importante desde el 2014. Uno de esos proyectos fue el de Yacimientos Cupríferos de Michiquillay, de US$ 2,500 millones.

Para este año, inicialmente se esperaba la adjudicación de 16 proyectos por US$ 2,466 millones. Sin embargo, en la actualización de la cartera, en agosto pasado, se conoció que este año solo se adjudicarían siete proyectos por US$ 841 millones.

Algunos proyectos fueron retirados del portafolio, otros suspendidos y uno no tenía fecha estimada de buena pro. Por ejemplo, el proponente desistió de la IPA para el Terminal Portuario de Chimbote; ProInversión rechazó la IPC para instalación de servicios de salud especializados en Piura en atención a la decisión del Gobierno Regional, entre otros.

En este contexto y a poco más de dos meses de culminar el año, ProInversión solo ha adjudicado -en abril pasado- el proyecto PTAR Titicaca. Aunque, hace unos días se conoció que se postergó por cuarta vez -hasta el 30 de este mes- la firma del contrato para descontaminar el lago a pedido del adjudicatario, para terminar con las gestiones que viene realizando para la obtención de la Garantía de Fiel Cumplimiento correspondiente a S/ 172 millones.

Pendientes

¿Qué proyectos quedan pendientes para el 2019? En el sector de energía y minas se contemplan tres enlaces (Tingo María – Aguaytía de 220 kV; La Niña Piura de 500 kV; y Pariña – Nva. Tumbes de 220 kV). Según las fechas previstas por la agencia, se adjudicarían el 30 de este mes.

Además, en el caso de inmuebles, para la próxima semana se espera también la adjudicación de tierras no agrícolas de Chavimochic.

Sobre la masificación de gas natural (proyecto en siete regiones), recientemente se conoció que la buena pro ya no se daría este año, sino en enero del 2020 (Gestión 18.10.2019).

Y el proyecto Ferrocarril Huancayo-Huancavelica se esperaba que sea adjudicado en el segundo semestre. En setiembre pasado -a través de una circular- se publicó recién el proyecto de versión final del contrato de concesión, sujeto a opiniones.

Hay que recordar que ayer el MEF aceptó la renuncia de Alberto Ñecco como director ejecutivo de la Agencia de Promoción de la Inversión Privada.

Para el próximo año, la cartera de ProInversión está conformada por 39 proyectos por US$ 6,512 millones, destacándose aquellos vinculados al sector transportes (US$ 3,053 millones).

Por ejemplo, en el 2020 se espera la adjudicación de proyectos como el Anillo Vial Periférico, Longitudinal de la Sierra Tramo 4, Bandas AWS3 y 2.3 GHz y red de comunicaciones Loreto.

Fuente: Gestión


Disonancia en la Cadena de Abastecimiento

By: Redacción LOGISTICA 360
Ene.08, 2019
0

¿Por qué los Consultores Externos tienen conflictos y generan contradicciones con los equipos de Supply Chain al implementar proyectos de Optimización y Ahorro?

Por Guillermo Dávila Jaramillo Especialista – Asesor – Consultor SCM

Muchas veces en las organizaciones de Cadena de Abastecimiento (Supply Chain por sus siglas en ingles), se generan emociones que entran en conflicto con una situación específica. Esto por lo general está presente en los líderes que manejan estos procesos y estas posiciones son transmitidas a su equipo dentro de la organización.

Las personas que lideran estos procesos y toman decisiones intentan  siempre mantener su consistencia interna. En este contexto los individuos dentro de una organización tienen una fuerte necesidad interior que les empuja a asegurarse de que sus creencias, actitudes y su conducta son coherentes entre sí. Cuando existe inconsistencia entre éstas, el conflicto conduce a la falta de armonía, algo que la gente se esfuerza por evitar.

Esto normalmente sucede cuando al Alta Gerencia de una organización contrata a consultores externos para que apoyen procesos de Optimización y Ahorro en la cadena de abastecimiento. Tome un momento para pensar en esta situación. Esto en muchos casos es el inicio de la disonancia o contradicción.

Usted está en el trabajo y su jefe le instruye a que reciba a un equipo de consultores para ayudarlo en su trabajo y que le pueda solucionar una serie de problemas específicos o llevarlo adelante a implementar proyectos de ahorro dentro de la organización de Supply Chain. Usted nunca había meditado de esta situación, ya que piensa que por lo general hace un excelente trabajo. Las preguntas en la mente empiezan a surgir. ¿Por qué mi jefe desea que trabaje con alguien que no conoce de la labor que hago en la cadena de abastecimiento? ¿Cómo un consultor externo me puede ayudar a reducir costos en la cadena de abastecimiento? ¡Los proyectos de ahorro ya los hemos identificado! ¡Tenemos claro lo que debemos hacer! Además mi jefe nunca nos hace caso. ¿Vienen los Consultores a decirnos que hacer? La compañía parece estar de acuerdo en ir por este camino, pero al equipo de Supply Chain le parece que están cuestionando el trabajo que se hace.

Todas estas preguntas y cuestionamientos los he escuchado en numerosas oportunidades. Lo que el líder de este proceso y la organización de Cadena de Abastecimiento a su cargo están experimentando es la disonancia o contradicción con su forma de liderar un proceso interno del negocio. Sienten la tensión incómoda que proviene del antagonismo de dos pensamientos conflictivos en la mente al mismo tiempo. De nuestro ejemplo, el líder de Supply Chain cree que sólo con su equipo debe hacer las cosas para los que fue contratado. Que está capacitado para tomar las decisiones y construir los proyectos de optimización y ahorro. Pero a la vez  la Gerencia de la empresa piensa que está bien solicitar esta ayuda y darle recursos externos adicionales de un consultor para estos temas específicos. El líder del proceso y su equipo no están de acuerdo con esta propuesta. Se generan dos pensamientos en conflicto.

¿Por qué sucede esto? ¿Existe valor agregado en la propuesta de la Alta Gerencia al proponer el apoyo de  consultores en la organización? ¿Por qué generalmente la solicitud de apoyo de consultores  viene de la Alta Gerencia? ¿Cómo podemos trabajar para solucionar la disonancia o contradicción de esta situación y sacarle provecho a una ayuda externa al equipo de Supply Chain? La única manera de hacerlo es entendiendo porque se generan estos dos pensamientos en conflicto y darles una solución.

Desde la perspectiva de la Alta Gerencia los consultores van a dar valor agregado. No sucede así,  desde la perspectiva del equipo de Supply Chain. El análisis pasa por contestar la siguiente pregunta: ¿Por qué los consultores externos no son normalmente bien recibidos por los equipos de Supply Chain? Un intento de elaborar una respuesta pasa por entender porque muchas veces los consultores cumplen una pobre labor en las empresas. Los diagnósticos de los consultores son formidables, pero la ejecución de los proyectos planteados por ellos, de optimización y ahorros,  son pobres.  Este es el problema central.

Quizás la descripción más interesante de la labor de los consultores es lo que muchos líderes de Supply Chain piensan de ellos.  “Ustedes son los décimos consultores que pasan por esta empresa. En todos los casos hicieron formidables análisis y diagnósticos pero nunca se llegó a la implementación de todo lo que prometieron”. “Los ahorros que plantearon fueron de 5 a 1”. “Nos prometían cinco veces más ahorros de lo que les pagamos”. “Nunca fue claro de dónde sacaban los ahorros. ¿Cómo se medían? Lo que era ahorro para nosotros no lo era para los Consultores.” Finalmente  luego de diez meses en la empresa los resultados que plantearon no se  dieron”.

Estas expresiones de frustración pueden resumirse en el siguiente relato:    “Los consultores son como en el chiste en que un joven ejecutivo con camisa blanca Hugo Boss y zapatillas DKNY va con su espectacular todoterreno por el campo y se encuentra con un pastor que está cuidando su rebaño. El joven le dice ¿me regala una si adivino cuantas ovejas tiene en su rebaño? El pastor le dice que sí y el ejecutivo saca su laptop portátil, se conecta a Internet, entra en una página de la NASA, identifica mediante coordenadas la zona donde está el rebaño y le dice al pastor: Hay 1.347 ovejas. El pastor asiente afirmativamente, pero cuando el joven estaba cargando el animal en su coche, añade: ¿me devuelve lo que se está llevando si adivino su profesión? El ejecutivo acepta y el pastor le dice: Usted es consultor. El joven extrañado le pregunta: ¿Cómo lo ha adivinado? El pastor  responde. Por 3 simples razones: usted vino sin que yo le llamara, me cobra una oveja por decirme algo que yo ya sé y se nota que no conoce nada de mi negocio porque se estaba llevando a mi perro”.

No es de extrañar entonces que ante la llegada de Consultores a la organización los equipos de Supply Chain experimenten una disonancia y tienen un pensamiento contradictorio respecto a la utilidad y apoyo que estos puedan dar. No esperan valor agregado de la Consultoría. Más bien piensan que obstruyen la función que ellos realizan.

El problema central está en la pobre labor que muchos consultores han realizado en las organizaciones. También está en la autosuficiencia que muchos líderes de Supply Chain muestran respecto a la labor que ellos hacen. Son pocos los que son capaces de solicitar apoyo de consultores para ayudarlos en los problemas de su organización de Supply Chain.

El cambio se debe generar en ambos sentidos de tal manera que la asociación con los Consultores sea exitosa y se rompa ese paradigma negativo con los equipos de Supply Chain. Una metodología para este cambio puede ser la siguiente:

1.    Contratar consultores que no solo sean buenos en hacer diagnósticos sino más bien que tengan capacidades y competencias en la ejecución conjunta de proyectos y trabajo en equipo.

2.    Deberá existir una definición clara de los entregables que se van a generar en cada parte del proceso. Los diagnósticos no tienen valor por sí mismos. Normalmente se da mucho énfasis al Diagnóstico y se cobra por él. Pero se desconoce que las personas dentro de la organización conocen los problemas. Quizás lo valioso de un diagnóstico es la compilación de los problemas que toda la organización ya conoce.

3.    Lo más importante es pasar del diagnóstico a la Ejecución conjunta con los equipos de Supply Chain de proyectos claros y concretos con métricas definidas que solución en los problemas compilados en el diagnóstico. Estos por lo general van a estar enfocados en la optimización de procesos, rediseños de la organización y proyectos de ahorro.

Solo mediante un proceso exitoso de trabajo en equipo la disonancia se podrá eliminar al delineare las fronteras del trabajo de los consultores. Se podrá construir confianza mediante la definición clara del impacto que va a tener el trabajo de los consultores. Y este impacto deberá ser medible y cuantificable mes a mes.

Un enfoque es tener definiciones claras sobre los cambios que va a generar  un proyecto de optimización y/o ahorro. El impacto deberá estar centrado en estas dos grandes categorías:

  1. Impacto en el EBIT (Utilidad antes de Intereses en Impuestos)
  2. Impacto en el Flujo de Caja

A nivel del EBIT se deberá tener claro los proyectos que impactaran:

  • Proyectos de reducción de Costos y Gastos
  • Proyectos de incremento del Valor (Precio y Volumen)

A nivel del Flujo de Caja el enfoque deberá centrarse en:

  • Estrategia para la reducción de Gastos de Capital – Precios y Cantidad de Nuevos Activos
  • Estrategia de Optimización del Capital de Trabajo – Cuentas por Cobrar, Inventarios y Cuentas por Pagar.

Los proyectos de optimización y ahorro deberán ser claramente determinados en una Carta del Proyecto (Project Charter), donde se describa toda la narrativa del proyecto. Se definirá el sentido de urgencia de cada uno y deberá ser validado, cuantificado y aprobado por todo el líder del equipo de Supply Chain  y el líder del equipo de consultores

Solo si se cumple lo que se estimó, la confianza progresivamente aparecerá hacia el trabajo positivo en conjunto con urgencia y agilidad, eliminando la disonancia  de los equipos de Supply Chain hacia los Consultores.

El objetivo final deberá ser cambiar el relato anterior del Pastor y el Consultor y hacer que en el futuro no sea el Jefe del Pastor el que llame al Consultor si no que el Pastor solicite ayuda externa de los Consultores,  porque tiene claridad que lo van a ayudar a encontrar una solución a algo que no conoce y que el consultor en equipo con el Pastor ejecutaran adecuadamente una solución en un tiempo determinado, con métricas acordadas logrando el éxito total del proyecto.


MTC: dos vías alternas a la Carretera Central se culminarán antes del 2021

By: Redacción LOGISTICA 360
Oct.11, 2018
0

El ministro de Transportes y Comunicaciones, Edmer Trujillo, anunció que las carreteras Oyón-Ambo y Canta-Huayllay, vías alternas a la Carretera Central, se terminarán de construir antes del año 2021.

“La Carretera Central es un tema de preocupación, no solo de las regiones vinculadas a esta vía, sino del país en su conjunto. Por ello hay dos vías alternas que concluiremos su ejecución al final de este gobierno”, señaló.

Edmer Trujillo manifestó que una de esas alternativas a la Carretera Central es la vía Oyón-Ambo, donde falta la construcción de 150 kilómetros.

“Se ha dado inicio a los primeros 50 kilómetros de la vía Oyón-Ambo y este mes estaremos dando la buena del segundo tramo de 50 kilómetros adicionales, cuya ejecución comenzará en diciembre próximo”, afirmó.

“La licitación de los 50 kilómetros finales, con los cuales se llega a Ambo, será convocada en abril del próximo año, de tal manera que por el tercer trimestre del 2019 estarán los 150 kilómetros en ejecución. Así, a finales del 2020 o comienzos del 2021 estará concluida ésta vía alterna”, agregó.

El ministro indicó que la otra alternativa importante a la Carretera Central es la vía Canta-Huayllay, proyecto sobre el cual en las próximas semanas se deben tomar decisiones sobre si continuar con el mismo contratista o ir a un nuevo proceso de licitación para completar su construcción.

“Esta vía Canta-Huayllay ya tiene un avance importante y estará concluida en el año 2020”, manifestó.


Lean Six Sigma: Fortalezca su Negocio con Confianza

By: Redacción LOGISTICA 360
Oct.11, 2018
0

¿Cuánto tiempo ha estado tratando de encontrar una manera de mejorar los procesos que utiliza para operar su negocio? Como director ejecutivo, usted ha intentado eliminar el trabajo sin valor agregado, el cual es una pérdida de tiempo y productividad. Pensó que encontró una “solución” al problema o proceso, sólo para encontrar que es necesario retroceder y “arreglarlo”. Luego, para agravar el problema, sus empleados terminan la jornada de trabajo sabiendo que han pasado demasiado tiempo arreglando errores o rehaciendo el trabajo. Ahora su negocio está en un espiral descendente y siente que se le está yendo de control. En estos tiempos difíciles, cuesta dar un paso atrás y sistemáticamente resolver un problema o comprender la causa de un proceso ineficiente. Sin embargo, eso es exactamente lo que se necesita para lograr una mejora de procesos consistentes.

Six Sigma es una metodología utilizada para mejorar los procesos de negocio mediante la utilización de análisis estadístico más que conjeturas. Este enfoque probado se ha implementado dentro de una gran variedad de industrias logrando ahorros de dinero blando y dinero duro, al tiempo que aumenta la satisfacción del cliente. Esta metodología combinada con empleados facultados, da lugar a un mejor procesos de negocio y servicio al cliente. Six Sigma requiere de un compromiso constante con la gestión de procesos, mejora sistemática de procesos y cambio de cultura. Debe comenzar desde la gerencia o dirección de la empresa. Los líderes tienen que predicar con el ejemplo. Los beneficios a corto y largo plazo justifican el tiempo y la energía necesaria para adoptar esta metodología.

Six Sigma para Pequeñas Empresas

Six Sigma funciona en empresas de cualquier tamaño, porque la naturaleza de Six Sigma depende de las características propias de cualquier empresa, no en el tamaño de la misma. La disciplina Six Sigma DMAIC (measure, analyze, improve y control) trabaja sin importar el tamaño de la organización o incluso el tamaño del proyecto Six Sigma.

Las pequeñas empresas tienen restricciones que limitan su capacidad de iniciar una implementación a gran escala de Six Sigma. Sin embargo, hay maneras de superar estas limitaciones. Las pequeñas empresas no tienen grandes reservas de exceso de efectivo para destinar a los programas masivos de capacitación de empleados en la implementación de sus programas Six Sigma, como las grandes empresas. Las pequeñas empresas por lo general no pueden permitirse el lujo de tener entre el personal a un Master Cinta Negra (Master Black Belt) a tiempo completo, ni tampoco pueden no tener el personal con las habilidades y experiencia para entrar en el papel de Cinta Negra (Black Belts) y sin una amplia capacitación. Un consultor de Six Sigma certificado puede actuar como el Cinta Negra para los proyectos iniciales, hasta que haya generado ahorros suficientes para ser capaz de proporcionar algunos de esos ahorros para la formación del personal. La capacitación es más lenta en las empresas más pequeñas, pero todavía sí sucede. Los ahorros realizados desde el primer conjunto de proyectos, por lo general justifica el costo total de la capacitación de Six Sigma.

 

Fuente: Marco Huallpamayta  –  Auditor Líder de Sistemas Integrados de Gestión de la trinorma


ProInversión planea adjudicar 28 proyectos en transportes y comunicaciones por US$ 5,848 millones

By: Redacción LOGISTICA 360
Oct.03, 2018
0

La Agencia de Promoción de la Inversión Privada (ProInversión) tiene en cartera adjudicar 28 proyectos de Asociaciones Público-Privadas (APP) del sector Transportes y Comunicaciones por un total de US$ 5,848 millones, informó su director ejecutivo Alberto Ñecco.

“Tenemos 28 proyectos del sector Transportes y Comunicaciones, por un total de US$ 5,848 millones, legalmente incorporados a la cartera de proceso de promoción de ProInversión o encargados vía convenio o bajo encargo simple por parte de los concedentes para el trabajo o la asesoría de la agencia”, dijo ante la Comisión de Transportes y Comunicaciones del Congreso.

Indicó que del total de proyectos APP del sector, el subsector Carreteras es el que concentra el mayor monto con un estimado de US$ 4,148 millones.

Le sigue Puertos con US$ 921 millones, Telecomunicaciones con US$ 359 millones, Ferrocarriles con US$ 235 millones y Aeropuertos con US$ 185 millones.

Asimismo refirió que, en la actualidad, de los 28 proyectos, uno se encuentra en la etapa de “Planeamiento y programación”, 16 están en la etapa de “Formulación” y tres proyectos se encuentran en la etapa de “Estructuración”.

Entre esos proyectos figura el Anillo Vial Periférico para Lima, la Carretera Longitudinal de la Sierra – Tramo 4 y la Red de Acceso de la Red Dorsal Nacional de Fibra Óptica.

Otros ocho proyectos están en la fase de Transacción, como son Banda Ancha para la Conectividad Integral y Desarrollo Social de las regiones Áncash, Arequipa, La Libertad, Huánuco, Pasco y San Martín; y el Ferrocarril Huancayo – Huancavelica.

“En lo que va del año hemos logrado dinamizar parte de la cartera. Justamente el día de ayer, se firmó el contrato de concesión para la Modernización y Desarrollo del Terminal Portuario Multipropósito de Salaverry, por una inversión estimada de US$ 229 millones”, indicó.

 

 

Fuente: Diario Gestión


YouTube

Social Media Auto Publish Powered By : XYZScripts.com