Ampliación del Mall Aventura Santa Anita estaría lista para junio del 2019

By: Guido Secco
Nov.14, 2018
0

El Mall Aventura Santa Anita se encuentra en pleno proceso de ampliación.

La cadena de centros comerciales del Grupo Ripley está invirtiendo S/ 156 millones de soles para sumar más de 37 mil metros cuadrados a su área arrendable actual.

“Estoy muy orgulloso con esta gran ampliación, duplicando de esta manera el área de las tiendas retail y ya contamos con más del 70% arrendado a ocho meses de la apertura a público. Un éxito”, indicó Javier Postigo, CEO de Mall Aventura.

Con esta nueva extensión se tiene previsto desarrollar una nueva zona de entretenimiento familiar.

Además, Cinépolis tendrá 3 salas más, ingresará la departamental Estilos, llegará una marca de fast fashion y un homecenter, se sumarán más restaurantes y 120 locales comerciales diversos.

A la fecha, las tiendas anclas del shopping mall son Saga Falabella, Tottus y Ripley.

NUEVOS PROYECTOS

La cadena de centros comerciales Mall Aventura cuenta con importantes inversiones en nuevos proyectos en la ciudad de Chiclayo (S/ 182 millones), en Iquitos (S/ 233 millones) y en el distrito limeño de San Juan de Lurigancho (S/ 241 millones).

mall aventura excavación 2018

FIRMA CONSTRUCTORA

Por su parte, HV Contratistas continúa sumando proyectos en el sector retail posicionándose como uno de los jugadores mas importantes en la industria de la construcción en el Perú.

“Asumimos el compromiso de realizar la ampliación del Mall Aventura Santa Anita. Un proyecto de 80,000 metros cuadrados”, refiere su cuenta oficial en LinkedIn.

Además, también se encuentran avanzando uno de los proyectos más grandes del sector retail peruano, el centro comercial Real Plaza Puruchuco que se ubica en el distrito de Ate (Lima).

 

Fuente: Perú Retail


10 Banderas rojas que alertarán si su proyecto de analítica camina hacia el fracaso

By: Guido Secco
Oct.11, 2018
0

Por Jorge Barahona, Gerente de CPM Novatech

 

Hoy en día, es poco común encontrarse con un Director o Gerente que no reconozca sobre la necesidad de transformar la empresa en “Analytics Driven”.

Tal es la urgencia y la necesidad, que suena con fuerza en el mercado profesional los cargos como CHIEF ANALYTICS OFFICER (CAO) o CHIEF DATA OFFICER (CDO), ambos puestos cotizados y que lideran grandes inversiones empresariales para el análisis de datos.

Sin embargo, existen estudios que revelan resultados frustrantes en las compañías por los escasos proyectos exitosos de transformación analítica.

Este mismo estudio permitió encontrar lo que se consideran las “diez banderas rojas” que alertan sobre un potencial fracaso en los programas de Transformación Analítica en las organizaciones.

Revisaremos cada una de ellas, procurando guiar a nuestros lectores sobre alertas tempranas en un proceso de Data Driven Business y sugiriendo cursos de acción que les permita alcanzar un éxito justificado en este esfuerzo:

En una encuesta realizada por McKinsey, se encontró que solo el 8% de 1000 encuestados con iniciativas analíticas lograron hacer proyectos escalables más allá del 1er proyecto piloto.

1. El equipo líder de ejecutivos no tiene clara la visión del programa de transformación analítica:

Todavía los ejecutivos carecen de un claro entendimiento sobre las posibilidades que la analítica tradicional (Business Intelligence) y la analítica avanzada (Inteligencia Artificial, Analítica Predictiva y Analítica Prescriptiva) pueden entregar a las organizaciones. Con este grado de confusión, es posible fijar expectativas falsas en cuanto al principal objetivo del programa analítico. Como consecuencia de esta primera bandera roja, es que los proyectos carecen de tracción y poco a poco pierden el interés de la alta dirección.

Sugerencia

Crear una academia de analítica in house, donde se pueda transmitir correctamente el enfoque de cada uno de los tipos de analítica disponible actualmente con la tecnología, y los beneficios esperados.

2. Nadie determina el valor que puede crear cada uno de los CASOS DE USO ANALÍTICOS durante el primer año de implementación

Con el entusiasmo del inicio del programa, se diseñan proyectos que traen beneficios en cada esquina de la organización, involucrando a todo el personal y haciendo gastos tecnológicos gigantescos. Esto produce proyectos lentos y con muchas variables de riesgo.

Sugerencia

Priorizar los 3 primeros casos de uso, de entre 5 casos de uso previamente seleccionados mediante el impacto de valor que produce al negocio. Este proceso de priorización debe ser aplicado a toda la cadena de valor de la organización, hasta encontrar aquellos casos pilotos que demostrarán el beneficio tangible para la organización.

Gráfico 1.- Matriz de Priorización: La ilustración muestra un ejemplo de priorización de los proyectos con base en 2 variables, factibilidad e impacto al negocio.

3. No existe una estrategia luego de la instauración de un proyecto de analítica

Muchos de los ejecutivos encuestados confirmaron que se instauraron proyectos de analítica que arrojaron mucha información de valor, pero nunca se definió, previo al proyecto, qué tipo de decisiones se pueden tomar y quiénes serán los responsables de tomar aquellas decisiones.

Sugerencia

Los CAO y CDO deben cuestionar al área de negocio proponente, los siguientes temas:

* ¿Qué tipo de propuestas nuevas traen las tecnologías a implementar?

* ¿Qué mejoras directas traerán esas tecnologías a implementar?

* ¿Qué nuevas oportunidades de negocio se podrán aprovechar con las nuevas tecnologías?

4. Los Roles – actuales y futuros – son escasamente definidos

Los ejecutivos a cargo no son capaces de definir qué tipo de talentos analíticos posee la organización, peor aún no saben dónde están localizados y si esas habilidades podrían ser mejoradas para los intereses de la organización.

Sugerencia

En primer lugar, es necesario categorizar los distintos tipos de roles que apoyan la Transformación Analítica en las empresas, tales como Arquitectos de Datos, Analistas de Negocio, Desarrolladores de Visualización de Datos, Científicos de Datos, Líderes Analistas, etc. Una vez identificado el mapa de profesionales, es importante alinear sus habilidades con los proyectos de mejora.

En la siguiente gráfica se muestra un mapa de roles y responsabilidades generales que hoy en día las organizaciones necesitan en proyectos de analítica.

Las categorizaciones de habilidades se dividen en 3 tipos: Habilidades de Negocios, Habilidades Tecnológicas y Habilidades Analíticas, cada una de ellas con descripción de funciones claras y métricas.

Gráfico 2.- Mapa de Roles Analíticos y Responsabilidades.

5. Las organizaciones no cuentan con un traductor analítico

Este rol es de vital importancia ante la variedad de datos y requerimientos de negocio. Se trata de contar con la persona que entiende las oportunidades de negocio y puede traducir el requerimiento a un Ingeniero y Arquitecto de Datos para estructurar la base de información. Las organizaciones no cuentan con un perfil alineado de este tipo y tampoco es sencillo conseguirlo.

Sugerencia

Dada la necesidad de obtener un conocedor profundo del negocio, la mejor sugerencia es promover internamente este cargo . Será necesario formarlo y complementar sus habilidades con conocimientos de modelos matemáticos y estructuración de datos.

6. Las capacidades analíticas están aisladas de las áreas de negocio

Las empresas tienden a crear las capacidades analíticas en el área de TI o en un área centralizada. Ambos modelos alejan la posibilidad de encontrar oportunidades desde el interior de cada unidad de negocio, creando una estructura analítica organizacional poco efectiva, con cuellos de botella en las áreas centralizadas.

Sugerencia

En primera instancia, recomendaremos una estructura organizacional híbrida, en la que se combine las habilidades de las áreas de negocio con las habilidades analíticas, en un equipo multidisciplinario que se junta para crear los proyectos priorizados de analítica. Este modelo permitirá centralizar las mejores prácticas organizacionales, a la vez que se logra embeber a los equipos en cada una de las áreas de negocio. Sin embargo, esta sugerencia puede estar sujeta a la validación de la estructura empresarial completa y a la cultura que rige en cada caso.

7. Los esfuerzos costosos de Data Cleansing, empiezan en masa

Los directores piensan que es indispensable limpiar los datos a través de toda la organización antes de cualquier proyecto de analítica. La experiencia dice que los proyectos millonarios de limpieza de datos duran muy poco, por cuanto la variabilidad de los sistemas de datos no permiten hacer un tracking sobre el origen y estabilidad de los mismos, haciendo que, según la encuesta de Mc Kinsey, el 70% en promedio de los recursos invertidos terminen en desperdicio.

Sugerencia

Contrario a lo que las prácticas de Gobernabilidad de Datos indican, no se debe pensar en la limpieza general de datos como primer paso. Se debe trabajar en el proyecto priorizado de valor, y como consecuencia, en los esfuerzos para cuidar los datos de estos casos de negocio de alto impacto, para trabajar con recursos focalizados y que generen buenas prácticas organizacionales.

8. La fuente de datos no es construida para el propósito buscado

Las compañías creen que, para entrar en un proceso de Transformación Analítica, necesitan cambiar la base de información. Incluso piensan en sustituir los sistemas transaccionales con inversiones extremadamente caras. Por lo general, los proyectos de analítica avanzada empiezan por la construcción de un LAGO DE DATOS, los cuales no están enfocados en principio fundamental de generar impacto y valor en el negocio.

Sugerencia

La preparación de una nueva base de información, sea este un sistema legacy o un repositorio central de datos, puede llevarse en paralelo a la creación de una plataforma analítica que resuelva casos de uso priorizados.

9. Nadie conoce el impacto cuantitativo que los proyectos de analítica generan

Se conoce normalmente los costos de inversión en plataformas de analítica y otras inversiones tecnológicas, pero es sorprendente el desconocimiento que estos costos de inversión generan en la última línea de un PyG. Los indicadores que pretenden mirar este comportamiento están creados para medir el desempeño de los procesos, por tanto, son secundarios. Los indicadores prioritarios deben estar enfocados en medir la rentabilidad para el negocio en función del retorno que produce la nueva tecnología.

Sugerencia

Los Traductores Analíticos deben esforzarse en crear métricas financieras que permitan monitorear el valor para el negocio, de tal manera que se pueda reenfocar los esfuerzos -de ser necesario- a otros casos de uso que realmente generen valor. Las métricas financieras son jueces independientes que permiten monitorear no solo la inversión tecnológica, sino también el cumplimiento de objetivos de negocio propuestos en la priorización de casos de usos.

10. Nadie se enfoca en estudiar las implicaciones potenciales éticas, regulatorias y sociales que los proyectos de analítica avanzada puedan acarrear

Existen historias de compañías que luego de implementar proyectos exitosos de analítica avanzada, tuvieron que recortar o dar de baja estos proyectos, dados los riesgos sociales, regulatorios o éticos que el análisis de datos produce en correlación con la privacidad de la información, por ejemplo.

Sugerencia

El CDO debe contemplar un análisis de los riesgos implícitos en el montaje de nueva tecnología relacionada con datos. El CDO debería completar el estudio de factibilidad incorporando a su debido tiempo personal con experiencia legal, en Recursos Humanos y temas regulatorios, de tal forma que la inversión propuesta en analítica se reproduzca en un ambiente seguro.

Tomado de 10 banderas rojas en sus programas de analítica de McKinsey, 2018.

 


Repsol: Lote 57 tendrá una producción diaria de 200 millones de pies cúbicos de gas natural

By: Guido Secco
Jul.19, 2018
0

El CEO de Repsol, Antonio Brufau, anunció que el Lote 57 tendrá una producción diaria 200 millones de pies cúbicos de gas natural luego de invertir US$ 1.000 millones en dos pozos en el campo Sagari, ubicado en Cusco.

Repsol culminó con el desarrollo del Lote 57 tras finalizar la construcción y la puesta en operación en las instalaciones del campo Sagari y la planta de compresión en Nuevo Mundo. En la última fase de la construcción participaron hasta 1.500 trabajadores, con más de 8 millones de horas trabajadas, sin ningún accidente grave personal o ambiental.

El desarrollo del campo Sagari ha supuesto la perforación de dos pozos productores, el acondicionamiento del pozo exploratorio y un pozo de inyección de recortes de perforación. La construcción de casi 20 km de ducto de transporte de gas que une las plataformas Sagari Ax y Bx, con el existente campo de Kinteroni, así como todas las instalaciones de producción de las dos plataformas.

La Planta de Compresión, ubicada en la Base Nuevo Mundo, permitirá compensar el normal decaimiento de presión de los pozos de gas de los campos Kinteroni y Sagari, asegurando el plateau productivo y las condiciones de entrega en cuanto a presión y caudal en la Planta Malvinas del Consorcio Camisea.

Por su parte, el presidente Martín Vizcarra saludó la inversión privada responsable social y ambientalmente destacando que ese es el tipo de inversión que necesita el país.

Cabe indicar que el área en el que se ubica el Lote 57 es de rica biodiversidad por lo que Repsol ha incorporado en su gestión medidas innovadoras de control y prevención ambiental, además de conservación de la biodiversidad.

El relacionamiento con las comunidades nativas de influencia directa fue positivo, participando de forma activa en la ejecución del proyecto.

Cabe indicar que Repsol es el operador del consorcio con un 53,84% de participación, que comparte con la empresa China CNPC, con el 46,16%.


Induparck realiza la entrega de su nuevo proyecto de entrepiso en 3 niveles y racks selectivos

By: Redacción LOGISTICA 360
Jul.08, 2018
0

INDUPARCK empresa peruana de fabricación de Rack en el Rubro de Optimización de Espacios para Almacenes, recientemente acabo de realizar a su cliente MP INSTITUCIONAL SAC la entrega de su proyecto de entrepiso y racks selectivos en el Parque Industrial San Pedrito de Surco.

El presente proyecto se efectuó en el nuevo local de MP INSTITUCIONAL SAC, empresa en el rubro de soluciones de higiene personal, limpieza y protección industrial diversos.

La solución del proyectos es obtener una mayor capacidad de almacenamiento para los productos diversos y se considero para el mismo la fabricación de un Entrepiso en 3 niveles de altura, con escaleras de acceso y sistema de puerta pivotante para la recepción y salida de las paletas en el segundo y tercer nivel de altura.

La estructura cuenta con pasillos de acceso fabricados con rejillas metálicas, los niveles en cada piso contempla divisiones internas de almacenamiento con MDP en cada nicho para el almacenaje de los productos, el proyecto también contempla el uso de los racks selectivos para productos paletizados.

El presente proyecto estuvo a cargo del ejecutivo Roberto Nizama, quien estuvo a cargo de los tiempos óptimos del proyecto, desde la fabricación en planta, la supervisión del proyecto y la entrega de la misma.


5 Recomendaciones clave para minimizar los riesgos en la implementación de un ERP

By: Guido Secco
Jun.13, 2018
0

Las fallas en un ERP pueden ser más comunes de lo que piensa, pero no ocurren simplemente sin previo aviso. Tampoco ocurren de la noche a la mañana. En cambio, las fallas y otros desafíos de proyectos de implementación de ERP tienden a acumularse con el tiempo. Los riesgos aparentemente pequeños se vuelven más grandes, mientras que un subconjunto de riesgos puede mutar en desafíos exponencialmente más complejos a lo largo del tiempo. Si no se identifican, gestionan, reducen o eliminan adecuadamente, estos riesgos llegarán a un punto crítico, causando estragos en el proyecto o, lo que es peor, provocarán una falla total.

Para el ojo entrenado, muchos riesgos son reconocibles desde el principio. La clave es saber qué buscar y cómo navegar los desafíos. Este proceso iterativo puede llamarse “estrategias accionables para la mitigación de riesgos”. Los riesgos vienen en muchas formas, si está demasiado cerca de su proyecto (inmerso en detalles) o no tiene una especialización profunda en las transformaciones digitales, el camino a seguir puede estar lleno de baches.

A continuación, comparto cinco recomendaciones clave de Panorama Consulting sobre la evaluación del riesgo en proyectos de implementación de ERP:

1. Busque recursos de terceros independientes e imparciales para llevar a cabo una evaluación de riesgos formalizada a lo largo de su implementación.

Un punto crucial es aceptar el riesgo existente y proponer un esfuerzo concertado y un plan para controlarlo. Una evaluación objetiva y de terceros de su implementación es una mejor práctica. Es clave involucrar a alguien que no esté nublado o demasiado cerca de los detalles del día a día para reconocer los riesgos y las señales de advertencia. Una forma de hacerlo es apoyarse en un recurso que no forme parte del equipo del proyecto. Alguien cuya área de experiencia incluya experiencia en evaluación de riesgos con varios proyectos similares a lo largo de su carrera.

Estas evaluaciones deben realizarse regularmente a lo largo de su implementación para identificar la probabilidad de ocurrencia, la gravedad de la consecuencia y el impacto. A diferencia de la mayoría de los miembros de su equipo, un socio externo también puede dedicar tiempo y metodología a este importante esfuerzo (piense en identificar, administrar, eliminar o evitar o reducir riesgos de manera proactiva).

2. Observe los posibles riesgos de implementación de ERP desde todos los ángulos posibles

Los riesgos del proyecto vienen en diferentes formas, tamaños y variaciones por lo que es importante evaluar su proyecto utilizando diferentes “lentes”. Los factores de riesgo pueden abarcar un espectro relacionado con las personas, el proceso y la tecnología. Identificar y reconocer el riesgo más temprano es preferible a reaccionar a los factores de riesgo a medida que aparecen. Por ejemplo: datos, administración de cambios organizacionales, procesos comerciales, administración de proyectos y una serie de otras áreas. Independientemente del marco de evaluación que decida utilizar, es importante que proporcione un análisis exhaustivo y estructurado de su proyecto de manera puntual.

3. Evaluar el riesgo del proyecto utilizando las causas principales más comunes de la falla ERP

Se debe reconocer que hay aspectos comunes en todos los proyectos de implementaciones de un ERP (riesgos, impactos de costos, puntos de falla). En lugar de recrear la rueda, es útil comenzar evaluando los riesgos del proyecto en relación con lo que experimentan otros proyectos similares. Esto ayuda a garantizar que tenga una “lista de verificación” para ayudar a identificar y concentrarse en los riesgos y amenazas específicos del proyecto. Dicho esto, también se debe considera que se trabaja en un entorno en constante cambio. La capacidad de monitorear y ajustar es clave, así como comprender cómo puede cambiar el perfil de riesgo del proyecto.

4. Priorice los riesgos e identifique los planes de mitigación de riesgos

Cuando se realiza correctamente, la mayoría de las evaluaciones de proyectos identifican más riesgos de los que pueden abordarse razonablemente con recursos limitados y miembros del equipo. Además, no todos los riesgos requieren una estrategia de mitigación. Por lo tanto, la priorización es importante ya que permite que su equipo se centre en abordar las cuestiones que plantean el riesgo más inmediato y / o mayor para su proyecto. Una visión objetiva de su proyecto y mucha experiencia asegurarán que los problemas más urgentes se aborden primero. Para estos riesgos de máxima prioridad, querrá crear y ejecutar un plan de mitigación de riesgos respaldado por un plan de contingencia.

5. Reconocer los signos de alerta temprana del riesgo de implementación de ERP

Es importante no subestimar la complejidad de una implementación de ERP. Tampoco es una exageración decir que existe una correlación directa entre las implementaciones exitosas y la identificación temprana del riesgo. La experiencia y la investigación muestran que la mayoría de las fallas de ERP se pierden con el tiempo. Una serie de errores pequeños, aparentemente insignificantes, pueden transformarse en puntos de falla que a veces son imparables cuando están desatendidos. Al igual que el “canario en la mina de carbón”, es importante reconocer el valor de las señales de alerta temprana.

Fuente: Cynthia Yerovi, Gerente de Cuentas Estratégicas de Novatech.