La relación y coordinación entre la Logística y los demás departamentos de una empresa

By: Jorge Choque
Dic.28, 2018
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Desde hace muchos años, el paradigma de una empresa moderna es aquel en donde la logística ya no es un departamento subordinado a otros departamentos de una compañía, sino un despacho centralizado y de categoría gerencial al mismo nivel que la gerencia de producción, de finanzas, comercial, etcétera, y con cuyas áreas mantiene una comunicación y coordinación constante y horizontal.

La creciente importancia del manejo del flujo de materiales hizo que la logística se constituya en un área centralizada encargada de todas las actividades logísticas. Asimismo, la logística adoptó un nivel gerencial debido a que gestiona relaciones costo-servicio con las demás áreas y porque tiene un alto impacto que alcanza a las operaciones de toda la empresa.

En las compañías donde algunas funciones logísticas solían estar subordinadas a otros departamentos era común que se den situaciones de ineficiencia; se podían dar casos en que se utilizaban mal los recursos para el despacho o transporte de los pedidos: por ejemplo, el área comercial podía decidir hacer los despachos sin tomar en cuenta temas como la capacidad del transporte o la eficiencia de recorrido de la ruta, movido por el deseo de llegar a la meta de ventas.

En esa situación, lo que ocurría es que se generaban sobrecostos en la distribución y se afectaba el desempeño de la empresa en su conjunto. Por ello, las funciones logísticas pasaron a centralizarse en un departamento logístico especializado. Su nivel de gerencia también fue impulsado -además de ese motivo- por los efectos en las demás áreas que tenía el manejo de sus actividades.

Este último punto se puede explicar, por ejemplo, cuando el área logística decide utilizar el medio de transporte más barato para minimizar los costos del transporte. Al hacer esto, los ahorros desde la perspectiva de su área podían ser reales, pero ello suponía al mismo tiempo un transporte lento que podía retardar el suministro y afectar, por ejemplo, el área de producción, paralizando las operaciones y, en consecuencia, perdiendo horas hombre u horas máquina que superan los ahorros que inicialmente se habían pensado lograr con la elección del transporte.

Esto nos remite inmediatamente a un elemento esencial: la coordinación constante que tiene -debe tener- la logística con las demás áreas de una organización y el impacto compartido que tiene con estas. Por ejemplo, si el área de compras en su afán de obtener descuentos por volúmenes de compras, incrementa las cantidades compradas, esto puede afectar al almacén y sobrepasar su capacidad si no se hace de manera coordinada.

La relación de la logística con el departamento de finanzas es otro de los casos que gráfica la importancia de la coordinación. La gestión del flujo de entradas y salidas y/o productos terminados requiere la utilización de almacenes, medios de transporte, proveedores, etcétera, que comprometen los recursos económicos de la empresa. Estos recursos están bajo custodia del área financiera y, por ello, surgen las relaciones entre logística y finanzas, que deben ser de coordinación rápida y efectiva con el fin de cumplir las necesidades de los clientes internos y externos de la empresa.

La logística, en base a los planes de producción y comercialización, estimará sus necesidades de recursos para ejecutar sus labores de almacenamiento, transporte y compra de materiales. Finanzas, en base a ello, estimará sus necesidades de capital de trabajo, condiciones de pago a proveedores y fuentes de financiamiento, entre otros. El trabajo entre ambas áreas estará basado en la coordinación para que las dos cumplan sus objetivos simultáneamente.


¿Qué es un plan de producción?

By: Guido Secco
Jul.12, 2018
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Por: Renato Carabelli – Director AIW (Enjoy ROI)

El plan de producción es la sección del plan de negocios a mediano plazo que el departamento de fabricación / operaciones es responsable de desarrollar. El plan señala en términos generales la cantidad total de producto cuya responsabilidad de producción es del departamento de fabricación durante cada período del horizonte de planificación.

La producción se expresa generalmente en términos de peso u otras unidades de medida (ej., toneladas, litros, kilogramos) o unidades de producto agregado (que se refieren al promedio ponderado de todos los productos en su empresa). El plan de producción es la autorización del departamento de la fabricación para producir los “ítems” a una tasa consistente con el plan corporativo general de la empresa.

El plan de producción debe convertirse en un “calendario maestro” de producción para programar el acabado de artículos sin demora, según fechas de entrega acordadas, para evitar sobrecargar o tener muy poca carga de los medios de producción y para utilizar la capacidad de producción eficientemente y obtener bajos costos de producción. El cliente es nuestro último destino así que dentro de la cadena de abastecimiento, la producción es indispensable, claro está que si sale algo mal, se verá reflejado en el producto o servicio final. Como se dice “lo que empieza mal termina mal” (así decirlo para que uno o el departamento de producción) se dé cuenta la importancia del planeamiento de la producción.

¿Por qué es importante tener un plan de producción cuidadosamente desarrollado?

La planeación o el planeamiento de la producción es una de las funciones de planificación que las empresas deben realizar para satisfacer las necesidades de los clientes. Es una actividad de planificación de mediano plazo que sigue la planificación de largo plazo en P/OM tal como la planeación de procesos y la planeación estratégica de capacidad. Las empresas necesitan tener una, estrategia de planeación agregada o de planeación de producción para asegurarse que hay suficiente capacidad para satisfacer el pronóstico de demanda y determinar el mejor plan para satisfacer dicha demanda.

Un plan de producción cuidadosamente desarrollado le permitirá que su compañía lograr los siguientes objetivos:

• Minimizar costos / maximizar ganancias
• Maximizar el servicio al cliente
• Minimizar la inversión en inventarios
• Minimizar los cambios en las tasas de producción
• Minimizar los cambios en los niveles de personal
• Maximizar la utilización de planta y equipos

¿Cómo se prepara un plan de producción?

Actividad 1 – Determinación de requerimientos

El primer paso en la Planeación de Producción es la determinación de los requerimientos del horizonte de planificación. El Pronóstico de la demanda juega un papel importante en la realización de estas tres tareas. Los gerentes deben por lo tanto conocer los distintos factores que podrían afectar la precisión de los pronósticos de demanda y ventas.

La Actividad 1 incluye las siguientes tareas:

1. Preparar el pronóstico de ventas para cada producto o servicio durante
el periodo de planeación indicado.

2. Combinar las demandas individuales de productos y servicios en una demanda agregada.

3. Transformar la demanda agregada para cada periodo de tiempo en personal, procesos y otros elementos de capacidad de producción.

Hay factores empresariales que pueden afectar el nivel de la demanda para los productos de la empresa. Estos factores internos incluyen los esfuerzos de mercadeo de la compañía; el diseño del producto en sí mismo; las estrategias para mejorar el servicio de atención al cliente; y la calidad y el precio del producto.

Hay también factores externos o factores de mercado que afectan de forma importante la demanda, tal como el nivel de competencia o de posible reacción de la competencia a la estrategia empresarial de una firma; la imagen de los consumidores acerca de los productos y el comportamiento de consumidor según su perfil sociodemográfico. Por último, hay los factores de azar que pueden afectar a la precisión de los pronósticos de demanda tales como el estado general de la economía y la ocurrencia de ciclos económicos.

Actividad 2 – Cómo cumplir con los requerimientos

La siguiente actividad fundamental incluye la identificación de las alternativas que la firma puede emplear para satisfacer los pronósticos de producción así como las limitaciones y los costos involucrados.

Específicamente, esta actividad incluye las siguientes tareas:

1. Desarrollar esquemas alternativos de recursos para satisfacer los requerimientos cumulativos de capacidad.

2. Identificar el plan más apropiado que satisface la demanda agregada al menor costo de operaciones

Una vez que se ha seleccionado el plan más apropiado, la empresa evalúa el plan y lo finaliza para ponerlo en práctica. Para un proceso de planificación más eficiente y más eficaz, es aconsejable la conformación de un equipo del planeación de producción integrado por gerentes de manufactura, mercadeo, compras y finanzas.

¿Cuáles son las entradas al proceso de planeación de producción?

Para poder realizar el proceso de planeación agregada, la siguiente información debe estar disponible para el equipo de planeación de producción. Los datos incluyen lo siguiente:

• Información de materiales / compras
• Información de operaciones / fabricación
• Diseños de ingeniería / proceso
• Información de ventas, mercadeo y distribución
• Información financiera y de contabilidad
• Información de recursos humanos


La Metodología S&OP, herramienta clave en la gestión de la Cadena de Suministro

By: Redacción LOGISTICA 360
Ene.06, 2018
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Por: Nadia García Quiroz – MBA y Especialista en Supply Chain.

En la actualidad, una diversidad de empresas, sin importar su rama o tamaño, hacen uso de una herramienta de gestión que ha logrado lo que por muchos años era un reto: alinear los objetivos de las diversas áreas involucradas y conseguir generar valor para todos los integrantes de la cadena.  Nos referimos a la metodología o modelo S&OP.

El modelo (metodología) S&OP (Sales and Operations Planning) o Planeamiento de Ventas y Operaciones es una herramienta de gestión muy poderosa, dado que permite integrar las áreas claves de la empresa con el fin de lograr una planificación adecuada del producto o servicio a través de un plan de ventas y operaciones consensuado, aquel que equilibre la demanda y los inventarios (o suministro) para articular así la cadena de valor de la empresa.

La implementación de este modelo implica como punto de partida y como aspecto fundamental, el patrocinio o respaldo de la Gerencia General. Como es bien sabido, cada área, Ventas, Operaciones, buscará lograr sus objetivos a través de sus respectivos medios. Sin embargo, corresponde a la Gerencia General buscar la sinergia, lograr la aceptación del modelo y la participación activa de todas las áreas en el mismo. Sin este “auspicio”, nada se logrará. Ya con ello, corresponde contar con la participación y compromiso de los líderes  de Ventas, Operaciones, Finanzas y Marketing.

El S&OP, como proceso integral de gestión y toma de decisiones del negocio, cuenta con características relevantes a fin de lograr un óptimo desempeño: De principio, debe existir un líder del proceso. En mi experiencia, sugiero que éste sea liderado por el área de Operaciones o Logística, al ser un área con mayor conocimiento holístico de la empresa. Otro aspecto importante a considerar es la necesidad de establecer reuniones periódicas, con minutas, acciones, avances de los compromisos, responsables y fechas. Sin un seguimiento periódico de la gestión, simplemente no se verán resultados. Otra característica relevante consiste en trabajar y lograr lo mencionado anteriormente: un plan único y consensuado. Consenso entre volúmenes y objetivos, puntualmente. Debe quedar claro que todos apuntan a un mismo objetivo, conocido y explícito; con cifras claras y plazos establecidos. El reto en sí, será ese; trabajar en establecer objetivos comunes a las áreas involucradas; partiendo de ello, lo que resta resultará mucho más sencillo. Quien, por ejemplo, no ha tenido que lidiar con el hecho que los forecast de las diferentes áreas de la empresa no guardan alineación alguna. Pues bien, ¡eso sería parte del pasado!

Tengo la experiencia de haber liderado este proceso, y cabe indicar que los comienzos (como en todo) no son fáciles. Sin embargo, los resultados que se van obteniendo como equipo, demuestran por sí solos que la metodología genera beneficios para todos.  Entre dichos beneficios se tienen: el cumplimiento de los objetivos de cada área, la reducción de costos relacionados a los niveles de inventario, la reducción de ventas perdidas por la insuficiencia de insumos o productos, entre otros. Un beneficio adicional es el hecho de lograr obtener el nivel de servicio requerido y establecido para el/los clientes finales. Ya no más quiebres de inventario o sobrestock. Ya no más quejas de nuestros clientes o del área de Finanzas. Con este modelo se busca mantener aquellos niveles de inventario “consensuados” entre las  partes según la naturaleza y giro de cada negocio.

Así, la lista de beneficios es larga y es posible extenderla más aún: la mejora de la comunicación entre áreas y a nivel empresa (conocimiento por ejemplo de la reacción del mercado y planes de venta futuros del área de Marketing/Ventas), el cumplimiento de los KPIs (con énfasis en aquellos relacionados a inventarios y valorizados en almacén), el control de las decisiones y el desempeño de la cadena de suministro, la mejora en los márgenes operacionales, la reducción del capital de trabajo, más rápidos, mejores y más controlados lanzamientos de nuevos productos, la reducción de tiempos de entrega a clientes y finalmente; y por ende, el incremento en las ganancias de la empresa.

Una recomendación relacionada al tema en cuestión es el hecho que la metodología S&OP puede ser complementada con otras estrategias de cadena de suministro como es el CPFR (Colaborative Planning Forecast and Replenishment) generando así incluso mayor sinergia. Dependiendo, por supuesto de la industria (existen industrias en las cuales un CPFR es sencillamente utópico). Por ejemplo, la práctica de ambas metodologías es aplicada en empresas líderes en la industria de las Telecomunicaciones con mucho éxito en los últimos años. Desde luego, las herramientas en la cadena de suministro existen y cada empresa según su naturaleza puede hallar el mix que mejor calce a sus objetivos.

Es de esta forma que la metodología S&OP descrita es una herramienta poderosa y a la vez un concepto básico pero en ocasiones difícil de implementar exitosamente en una organización. Demanda de un líder, organización del proceso, compromiso, requiere tiempo,  constancia y el apoyo de la alta dirección. Difícil en sus inicios pero sin duda, valdrá la pena para la organización en su conjunto logré los resultados que se han planteado.