Madurez del ‘Supply Chain’: ¿Dónde está su empresa? ¿Adónde puede llegar?

 

Si hubiera un Olimpo del Supply Chain, ¿cuáles son las empresas con los méritos para habitarlo? De acuerdo al último reporte de Gartner, Apple, Procter and Gamble y Amazon son el trío con las cadenas de suministro de mejor desempeño a nivel mundial en la última década. Apple, de hecho, viene a ser el equivalente a Zeus, ocupando la primera posición desde el 2012 hasta el 2017. La pregunta es: ¿Qué hacen estas empresas para conseguir que sus “supply chain” funcionen tan bien? Y sobre todo, ¿qué podemos aprender de ellas? Para tener una idea de cómo opera la élite mundial, podemos servirnos del concepto de Madurez de la cadena de suministro, que ilustra varios niveles sucesivos de desempeño que los líderes han llegado a dominar desde abajo.

Como un recordatorio útil, cadena de suministro (“supply chain”) son todas las actividades organizadas relativas a la planificación, abastecimiento, manufactura y distribución de los bienes de una empresa. La cadena logística de una empresa se conecta hacia atrás con las de sus proveedores y hacia adelante con las de sus clientes. La solidez y desarrollo de lo que se hace puertas adentro y la profundidad de la integración con otras empresas son las claves para alcanzar las mejores posiciones.

A continuación, veamos cómo funciona una empresa en cada uno de estos niveles de Madurez, de mayor a menor. Tenga presente que un nivel superior siempre se ha construido dominando el inferior. Mientras lee, trate de pensar en cuál de ellos ubicaría a su empresa.

Nivel 4

La empresa ha integrado la cadena interna de procesos con los de sus proveedores y clientes, en una plataforma colaborativa. Los sistemas informáticos de la empresa “hablan” fluidamente con los sistemas de los proveedores y clientes. Los pronósticos de demanda se elaboran a detalle, considerando los requerimientos o planificaciones de cada cliente individual. De otra parte, los proveedores críticos tienen acceso a los datos de inventario y producción y a la planificación operativa de la empresa. Se hace uso extensivo de herramientas analíticas avanzadas e indicadores de desempeño global para identificar las soluciones óptimas ante la cambiante realidad del mercado. Se materializa la capacidad de toda la cadena de responder rápida y coordinadamente (en modo “pull”) ante las primeras señales y tendencias de la demanda. Los indicadores de gestión no sólo se enfocan en lo interno, sino que se aplican también a medir el desempeño de los socios de negocio y la efectividad de las estrategias implementadas. Se conoce la rentabilidad de cada cliente y producto del portafolio, lo que permite revisar continuamente las prioridades.

Nivel 3

Dentro de la empresa, la mentalidad de trabajar dentro de silos departamentales ha sido superada por un enfoque dinámico en procesos interfuncionales horizontales. Procesos como Adquisiciones, Planificación de la DemandaPlanificación Operacional y de Distribución están conformados por representantes de las funciones pertinentes, y cuentan con un dueño con la autoridad necesaria para conseguir sus objetivos mediante la gestión de las prioridades y la coordinación del trabajo funcional. El proceso de Planificación Operacional y de Distribución, por ejemplo, lo conforman personal de las áreas de ventas, mercadeo, operaciones y logística. La cooperación y el trabajo en equipo es la moneda corriente dentro de la empresa. Indicadores de gestión de amplio alcance, permanentemente actualizados y monitoreados, facilitan mantener una cultura colaborativa de alto desempeño.

Nivel 2

Se ha conseguido estabilizar los procesos de la cadena de suministro con métodos flexibles que permiten una acción ordenada ante las distintas formas de los pedidos de los clientes. Se ha asegurado la capacidad de entregar las órdenes en las condiciones comprometidas, trabajando de la mano con proveedores estratégicos (los de materias primas, las empresas logísticas y otros). Para que las promesas al cliente se cumplan, se actúa conociendo las capacidades operativas de la cadena de suministro. Se aplica regularmente un proceso interfuncional de planificación de la demanda, soportado en métodos estadísticos e información de los clientes para robustecer las proyecciones a nivel de ítems vendidos. Sus resultados son la base para la planificación de los procesos de aprovisionamiento y manufactura, la cual se llega a hacer a nivel de ítems individuales y considerando las restricciones de los recursos. Los sistemas de información se configuran de acuerdo a los procesos horizontales y permiten que se capturen los datos necesarios durante la ejecución. Se utilizan indicadores para evaluar cuánto de lo planificado ha sido cumplido, incluyendo qué tan precisos han sido los pronósticos de la demanda con los que se trabaja. En cada punto de la cadena de distribución se miden tiempos, inventario y otras variables que permiten planificar, e incluso automatizar, abastecimientos exactos y oportunos.

Nivel 1

Los clientes miran a la empresa con suspicacia. No confían en su capacidad de cumplir su promesa de entrega (es decir, la palabra empeñada en cada orden sobre: “estas cantidades de estos productos en este lugar, en esta fecha, con los documentos correctos y sin defectos”). El cliente, por experiencia, pone un signo de interrogación a los tiempos de entrega que se le ofrecen. Aunque la empresa pueda cumplir, las fallas recurrentes son difíciles de olvidar.

Casa adentro, la empresa no tiene visibilidad completa de lo que ya se entregó y de lo que está pendiente. No suelen haber mediciones integrales de qué tan bien funcionan los procesos, y si las hay, los resultados muestran una historia errática.

Los procesos no han sido pensados horizontalmente, desde el punto de vista del cliente, lo que mantiene fuerte el espíritu de defender el silo — el departamento en que se trabaja. Por esto, la cooperación interfuncional es baja y es común que dedos acusadores estén en búsqueda de culpables de las fallas en servicio.

No se cuenta con métodos adecuados de planificación de la demanda y de pronóstico de las necesidades de los clientes, por lo que son usuales las compras de urgencia, los turnos de producción extendidos y los excesos y roturas de inventario. La fuerza de ventas suele prometer más de lo se puede entregar u olvidarse de vender aquello que se tiene de sobra. Datos esenciales para la entrega de productos pueden perderse en las fisuras de los inadecuados sistemas de información disponibles, que incluyen correos electrónicos, hojas sueltas de excel, papeles y hasta la memoria de la gente. Eventos como las roturas de inventario o los tiempos desde el pedido hasta la entrega no son registrados.

Cuando un cliente hace un pedido especial, es complicado adaptarse a sus requerimientos. Como los procesos son rígidos, alguien se ve obligado a improvisar, saltarse las reglas y casi hacer magia para no perder la orden. Por los vacíos en la medición, normalmente no se llega a saber cuánto realmente costó satisfacer ese pedido especial.

Si su empresa no se encuentra en el nivel 4, no se desanime, pero tampoco espere estar ahí dentro de un mes. Estas escalas de Madurez suponen la creación de capacidades y la consolidación de procesos de manera ordenada y acumulativa. Según el nivel en que se encuentre, hay determinadas actividades y capacidades que deben atenderse con prioridad: Al igual que en el karate y el ajedrez, no es posible alcanzar un nivel 3 sin antes dominar los niveles 2 y 1. El mejoramiento de desempeño de la cadena de suministro es un proyecto de desarrollo de largo aliento, que requiere un estricto enfoque de los recursos disponibles en áreas críticas de cada nivel de Madurez. Los resultados de indicadores de gestión específicos (como los del modelo SCOR) objetivamente señalarán si se “superó la prueba”.

Se dice que un camino de mil kilómetros se inicia con un paso. Con el mapa de la ruta en sus manos, llegar a la siguiente estación de Madurez sin duda es un reto alcanzable. Ahora bien, con la perseverancia y foco necesarios, ¿qué evitaría que una empresa como la suya merezca un día una butaca en aquel Olimpo?

Fuentes:

Escrito por Luis Ollague, Gerente de Proyectos y Consultor de Supply Chain en Novatech.

Gartner: “Supply Chain Top 25”. https://www.gartner.com

Lockamy III, McCormack: “The development of a supply chain management process maturity model using the concepts of business process orientation”

Valadares, Bronzo Ladeira, McCormack: “The Supply Chain Process Management Maturity Model”